Все о системах управления бизнес-процессами
 
Почитать
Поговорить
Побродить
Завершить


Вход в систему

Забыли пароль?


     
О рекламной шумихе вокруг BPM

Литература:

Рашид Хан, основатель и CEO компании Ultimus

BPM быстро приобретает популярность в качестве дисциплины и технологии для моделирования, оптимизации и автоматизации бизнес-процессов во всех отраслях. Многочисленные доклады аналитиков и примеры из опыта заказчиков демонстрируют, что BPM обеспечивает впечатляющие показатели возврата инвестиций (ROI) и предоставляет организациям, пытающимся конкурировать в условиях глобальной экономики знаний, значительные преимущества. Эти отчеты и примеры заказчиков являются достаточным основанием для постоянного и быстрого распространения BPM. Несколько исследовательских организациях, включая Gartner и IDC, держат отметку темпа роста рынка BPM на уровне 15-20%, что далеко опережает темпы роста рынков ERP и CRM, не дотягивающие до 5%. BPM набрал темп благодаря тому, что он приносит ощутимое сокращение задержек и переделок в работе, уменьшает продолжительность циклов, дает поддающееся измерению повышение производительности.

Не удивительно, что успех BPM привлекает внимание отрасли, что приводит к излишней шумихе. Рекламная шумиха отвлекает от приносимой BPM практической пользы и создает не реалистические ожидания вокруг продвинутой функциональности, которая на первый взгляд выглядит привлекательно, но не выдерживает серьезной проверки. Шумиха процветает благодаря тому, что большинство пользователей BPM составляют новички с небольшим опытом или вовсе без опыта BPM. В результате те, кто занимаются BPM, не могут отделить факты от фантазий, практику от теории.

Первыми рекламную шумиху создают вендоры, настойчиво пытающиеся выделить свое предложение в условиях переполненного рынка. Многие из них — относительно мелкие компании, агрессивно пытающиеся пробить себе дорогу до того, как на рынок придут крупные игроки. Компьютерная пресса тоже играет важную роль, ей нужны новые и «продвинутые» вещи, чтобы было о чем говорить. Приземленная реальность и упорная работа над автоматизацией бизнес-процессов новостью служить не может: ведь даже если результаты BPM производят впечатление, о них уже рассказано. Прессе нужна очередная большая тема чтобы ее обсуждать, в особенности когда речь идет о новой технологии, такой как BPM. Наконец, аналитики поддерживают шумиху и добавляют ей достоверности, потому что говорить о тенденциях, предвещающих будущее — это их работа. Более зрелые аналитики конечно произносят слова предостережения, когда говорят о будущих тенденциях, но вендоры, пресса и новые пользователи по-видимому всегда больше озабочены не практикой и реальностью сегодняшнего дня, а разговорами о будущих возможностях.

Сегодня шумиха вокруг BPM концентрируется на следующих пяти областях:

  1. Стандарты BPM
  2. Шаблоны процессов
  3. Замкнутый цикл оптимизации
  4. Динамическая оптимизация
  5. BAM и BI

Шумиха вокруг стандартов наблюдается постоянно еще со времени образования WfMC. С тех пор отрасль наблюдала как стандарты приходят и уходят, включая WfMC, SWAP, BPML и BPEL и другие. Ученые мужи часто говорят, что отрасль BPM никогда не станет процветающей без стандартов. Однако рост BPM продолжается без каких-либо признаков замедления. Ни один аналитик почему-то не задался вопросом: как же ERM и CRM превратились в одни из самых крупных сегментов рынка программного обеспечения в отсутствие каких-либо стандартов! В последнее время шумиха в основном концентрируется на BPEL, так как ведущие компании отрасли, включая IBM, Microsoft, Oracle, SAP и другие, все поддерживают BPEL — если не на деле, то как минимум на бумаге. Однако никто, включая мажоров с их завидными исследовательскими бюджетами, ни разу не продемонстрировал преимущества стандартов для пользователей. За 12 лет работы в области BPM, автор ни разу не слышал ни о едином случае, чтобы пользователь эффективно перенес процесс из одной BPM-системы в другую, воспользовавшись для этого стандартом таким как BPEL. Стандарт не становится стандартом просто потому, что группа вендоров направляет некую вычурную спецификацию в OASIS или W3C. Стандарт становится стандартом только когда он получает широкое признание пользователей. Наконец, современные BPM-системы уже используют множество стандартов отрасли, включая HTML-браузер, для взаимодействия с пользователями, SQL базы данных для хранения, вебсервисы для интеграции и доступа, SMTP/POP для обмена сообщениями, TCP/IP для связи и т.д.

Шаблоны бизнес-процессов — это мантра аналитиков, пропагандирующих быстрое внедрение BPM, и некоторых вендоров, насобиравших кучу процессных диаграмм, по большей частью простейших. Это выглядит привлекательно для новых заказчиков, так как обещает снижение объема услуг, необходимых для внедрения BPM, и как следствие — снижение стоимости внедрения. Зачем изобретать колесо, если можно взять готовый шаблон процесса, воплощающий передовой опыт (best practice) и проверенный на других внедрениях?

Аргументы в пользу шаблонов выглядят очень убедительными «на берегу», до тех пор пока не приходит осознание некоторых основных факты, касающихся процессов. Наиболее сложными и затратными мероприятиями проектов BPM являются:

  1. разработка пользовательских интерфейсов
  2. интеграция с существующими системами
  3. описание организационной структуры и ролевых групп
  4. структура базы данных и интеграция
  5. бизнес-правила и обработка исключений

Ничего из перечисленного нельзя стандартизовать за пределами компании, даже между компаниями одной и той же отрасли!

Таким образом, любой шаблон процесса, чтобы его можно было применить в компании, придется самостоятельно дорабатывать. В большинстве случаев стоимость доработки и принятия решений о том, что надо переделывать, а что нет, будет больше стоимости разработки с чистого листа. В таком случае единственным основанием для использования шаблона является то, что это позволит компании выиграть за счет передового опыта, накопленного и доказанного другими. Это звучит разумно. Что обычно не упоминается, так это то, что ни одна компания, ценящая свои процесс и рассматривающая их как конкурентные активы, не готова делиться своим опытом с другими, кто потенциально может быть их конкурентами! Спросите свою компанию, готова ли она поделиться лучшими из своих процессов с другими? От других компаний, ценящих свои процессы, следует ожидать такого же ответа, как и тот, что вы получили в своей организации.

Когда организации тратят заметные суммы денег на BPM-системы, они делают это, рассчитывая автоматизировать свои важные, критичные для бизнеса процессы. Характер и калибр компании определяется этими процессами. Каждая компания верит, что ее процессы уникальны и являются источником конкурентного преимущества. Они ревностно охраняют свои процессы и не хотят, чтобы другие знали о них; в особенности в том случае, если они настолько хороши, чтобы их можно было классифицировать как «best practices». Продавать шаблоны процессов таким компаниям — это примерно то же, что предлагать сборный дом для размещения офиса корпорации. Преимущества тут те же самые: он несет в себе «best practices», его легко инсталлировать и он дешев. Стандартные шаблоны столь же непривлекательны для процессов, что и сборные дома для офиса корпорации!

В последние месяцы по рынку BPM стало бродить еще одно маркетинговое выражение: замкнутый цикл оптимизации («round-trip optimization», «round-tripping»). Концептуально понятие замкнутой оптимизации очень просто. BPM-система автоматизирует бизнес-процесс и накапливает метрики процессов, такие как время, стоимость и объемы, в реальном времени. BPM-системы также содержат средства моделирования, позволяющие бизнес-аналитикам моделировать и оптимизировать процессы. Таким образом, BPM-системы способны «замкнуть цикл», взяв метрики процесса и подав их на вход моделирования, что дает возможность аналитикам оптимизировать процесс. Следует заметить, что оптимизация не является автоматической и не происходит сама по себе. В нее по-прежнему вовлечены бизнес-аналитики, которые берут метрики, выполняют имитационное моделирование, анализируют и оптимизируют результаты, основываясь на своих суждениях и на полученных опытным путем знаних того что практично, а что нет. Наконец, если оптимизация приводит к изменению процесса или используемых ресурсов, то обновленный процесс должен быть инсталлирован и ресурсы предоставлены или освобождены.

Некоторые аналитики следуют этой гиперболе еще на шаг дальше. Они говорят о концепции динамической оптимизации, что означает, что процесс сам себя оптимизирует, не требуя имитационного моделирования и оптимизации со стороны бизнес-аналитика. То, что замкнутый цикл оптимизации и динамическая оптимизация — это мифы, доказывают очень практические соображения, которые легко поймет даже новичок в области BPM. Надо просто посмотреть на эти утверждения немного более внимательно и с практической точки зрения, чтобы понять, что в них отсутствует как техническое, так и бизнес-содержание.

Рассмотрим следующий простой факт. В исполняемом людьми процессе самая важная метрика, подлежащая оптимизации — это время задания. Время задания — это время, за которое задание выполняется, в отличие от потраченного времени, в которое входит время, в течение которого задание ждет завершения определенного шага. Если время задания неизвестно, то оптимизировать процесс невозможно. В большинстве процессов люди — это самый важный и дорогой ресурс. Время, которое люди тратят на выполнение задания, заметно варьируется. Системы, напротив, выполняют задания за более или менее постоянное время. Даже если это не так, можно просто добавить или убрать системы, чтобы оптимизировать процесс на лету. Таким образом, для того чтобы оптимизировать процесс, необходимо знать время задания в шагах, выполняемых людьми. Еще одна важная вещь, которую надо знать для оптимизации — это вероятность условного перехода в процессе. В реальной жизни эта вероятность определяется бизнес-правилами шага процесса.

Ни одна BPM-система из нам известных не способна регистрировать истинное время шага, выполняемого людьми, так как нет электронного способа измерить время задания. По этой простой причине понятие замкнутой оптимизации обращается в миф. У нас нет способа собрать наиболее важные данные, требуемые для оптимизации! Замкнутая оптимизация превращается в однонаправленную, как только мы начинаем делать предположения о времени задания для каждого шага, что как раз и делают IDS Scheer, Savvion, iGrafx и другие средства моделирования.

Вторая причина, по которой замкнутая оптимизация это просто рекламная шумиха — та, что реализовать ее очень не просто. С подачи продавца, заказчик просто должен купить софт и замкнутая оптимизация приложится и жизнь будет счастлива. Замкнутая оптимизация не проста, потому что изменение процесса включает много шагов, требующих консенсуса и согласования:

  • Если процесс требует новых ресурсов, то они должны быть предоставлены; люди должны быть уволены или переведены на другой участок, системы должны быть запущены.
  • Если должна измениться расстановка ресурсов, то они должны быть обучены выполнению новых обязанностей.
  • Если меняются бизнес-правила, должно быть получено одобрение руководства, а в некоторых случаях и контролирующих органов.
  • Если будет затронут уровень услуг, оказываемых клиентам, то важно, чтобы это воздействие было оценено до того, как изменения вступят в силу.
  • Если изменится нагрузка на системы, то необходимо получить одобрение от тех, кто ими владеет, и посмотреть как это скажется на других частях бизнеса.

Все перечисленные действия требуют людей, времени и обсуждений. Такие решения невозможно принимать динамически и в реальном времени. По этим причинам динамическая оптимизация, будучи прекрасной темой для теоретических разговоров, не практична в реальности.

Наконец, вокруг много говорят о Business Activity Monitoring (BAM) и о конвергенции BPM и Business Intelligence (BI). Это одна область, технологии доступны, потенциальная потребность реальна и выгоды очевидны. Так что с BAM проблема не в том, что он раскручивается как технология будущего. Проблема в том, что у потребителя создается впечатление, что если у него сегодня нет BAM, то он здорово отстал. Фактическое же положение таково, что отрасль BPM все еще пребывает в младенчестве; очень немногое число процессов автоматизировано.

В недавнем исследовании Gartner делается заключение: «К 2009г. 20% бизнес-процессов компаний из числа Global 2000 будут поддерживаться BPMS (вероятность 0,7). К 2012г. пропорция бизнес-процессов в компаниях из Global 2000, поддерживаемых BPMS, достигнет 40% (вероятность 0,7).» («Gartner's Position on Business Process Management, 2006»). Если экстраполировать это обратно к 2006г., то получим, что сегодня автоматизировано только около 2% процессов. Это вполне соответствует собственной оценке автора. Отрасль BPM находится на такой же ранней стадии, на которой автомобильная отрасль находилась в момент объявления Форда «модель Т»! Главной целью заказчиков и организаций должна быть автоматизация процессов, что, как доказано, приносит существенные материальные и нематериальные выгоды. Когда большинство процессов не автоматизировано, с точки зрения бизнеса нет смысла ввязываться в BAM, потому что вам пока мало что измерять. Требовать BAM сегодня — это то же самое, что требовать цифровую приборную панель для модели Т! Выглядит круто, но нужно ли это на самом деле или компаниям лучше бросить это дело и употребить свои ресурсы на автоматизацию других процессов?

Шумиха вредит и заказчикам, и отрасли BPM. Заказчики должны сфокусироваться на автоматизации процессов, с тем чтобы добиться существенного ROI и нематериальных выгод. Они не должны отвлекаться на несвоевременно подчеркиваемые продвинутые возможности или теории, которые вряд ли принесут практическую пользу. В BPM, как и в других задачах автоматизации, «лучшее — враг хорошего». Отрасль BPM пострадает, если практическая польза от новых возможностей не оправдает ожиданий, неоправданно преувеличенных в результате поднятой шумихи.

>> Обсудить на форуме

Главная | О проекте | Введение | Софт | Литература | Форум | Семинары | Ссылки | Архив новостей | Подписка на RSS-каналы | Карта сайта | Авторские права | Версия для печати