Все о системах управления бизнес-процессами
 
Почитать
Поговорить
Побродить
Завершить


Вход в систему

Забыли пароль?


     
О возврате инвестиций в проектах BPM и ERP

Литература:

Автор: Анатолий Белайчук

Оригинал статьи: «О возврате инвестиций в проектах BPM и ERP" (опубликовано с разрешения автора)

Сторонники BPM любят подчеркивать, что, в отличие от типичных ИТ-проектов, проекты BPM дают быструю финансовую отдачу. Например, по данным Gartner, которые приводит Джим Синур, половина проектов BPM демонстрируют возврат инвестиций на уровне 20% и больше. Он встречал «сумасшедшие» показатели в 220% и даже 360%, которые ему пришлось отбросить, чтобы не исказить среднее.

К сожалению, такая благостная картина, если она не подкрепляется анализом, скорее вредит, чем способствует восприятию идей BPM. Потенциальные заказчики хорошо знают цену рапортуемым финансовым показателям и не склонны доверять очередной «серебряной пуле».

Мне кажется, я могу объяснить, почему показатели окупаемости проектов BPM такие хорошие в среднем и почему они демонстрируют такой большой разброс: все зависит от того, что представляет собой корпоративная информационная система.

Рассмотрим предприятие, на котором внедрена ERP-система. Пусть даже она не охватывает планирование (напомню, «P» в ERP означает «Planning»), но управленческий учет в области финансов, отношений с контрагентами и материальных запасов налажен - судя по всему, это типичная картина. BPM вовлекает в работу в рамках сквозного бизнес-процесса не только традиционных пользователей в виде бухгалтеров и финансистов, но и менеджеров, конструкторов, снабженцев, производственников, маркетологов. Традиционная корпоративная система «пассивна»: она способна ответить почти на любой вопрос, но только если знаешь как спросить. С помощью BPM она становится активной: раздает задания исполнителям в соответствии с утвержденными схемами бизнес-процессов, контролирует сроки, инициирует эскалации и т.д. Причем все действия в рамках процесса отражаются в соответствующих объектах единой базы данных. В результате вместо «кладбища корпоративных данных» мы получаем эффективный инструмент повышения качества услуг, увеличения продаж и быстрого реагирования на изменяющиеся условия ведения бизнеса.

Как показал Э.Голдратт в своей книге «Necessary but Not Sufficient» (в русском переводе «Цель-3»), большая часть обычно декларируемой эффективности ERP –  повышение прозрачности и производительности, привлекательность для инвесторов, сокращение материальных запасов – иллюзорная. Для достижения итоговых экономических результатов корпоративная система – условие необходимое, но недостаточное. Да, ERP обладает потенциалом повышения экономической эффективности компании. Но только когда ERP дополняется BPM, этот потенциал превращается в реальность.

Далее, предположим, что внедрение ERP обошлось в один миллион, а проект BPM – в двести тысяч. Если мы признали ERP-систему необходимой, то достигнутый в итоге экономический эффект по справедливости следует отнести к суммарным понесенным затратам. А если отнести отдачу только к затратам на BPM, то мы как раз и получим те самые «сумасшедшие» 220 и 360% возврата на инвестиции. Если прибегнуть к аналогии из области телекоммуникаций, то ERP – это бэкбон, а BPM – решение для последней мили. Никому ведь, кажется, не приходит в голову улучшать показатели эффективности услуги предоставления интернета за счет игнорирования затрат на бэкбон?

И конечно полный абсурд – пытаться обойтись без бэкбона. Бывает, недобросовестный интернет-провайдер обещает клиенту подключение на скорости 10 Мбит/с, умалчивая о том, что это только скорость канала до его сети, а реальная скорость подключения клиентов к интернету в десять раз меньше. А бывает, что заказчик говорит: «Я слышал, что ERP – это уже не круто, и вообще там проблемы с окупаемостью. Вы говорите, что BPM – это такая замечательная вещь, может, мне лучше вместо ERP внедрить BPM?» Увы, «вместо» не получится, только вместе! BPM, под который не подведен фундамент в виде корпоративной информационной системы – это старый добрый документооборот: слабо структурированные данные, которые невозможно обработать, найти или извлечь в нужное время и в нужном виде.

Еще раз вернусь к телекоммуникационной аналогии. Когда вы собираетесь протянуть к себе домой интернет, вы ведь не обращаетесь к оператору, владеющему магистральными линиями передачи данных в вашем регионе? Теоретически он мог бы протянуть к вам домой оптоволоконную линию и даже помочь настроить домашний компьютер. Но это вам обошлось бы в копеечку, и поэтому вы обращаетесь к местному провайдеру, который специализируется на «последней миле». Так вот, пытаться «протянуть» ERP до каждого рабочего места в вашей компании – это примерно то же самое: консультанты по ERP могут это сделать, но вообще-то это не их профиль. Обычно они предпочитают не вникать в специфику вашего бизнеса, а предлагают вам перестроить бизнес под ERP. А адаптация системы к вашим бизнес-процессам обходится очень дорого. Причем, в отличие от подключения к интернету, которое делается один раз, бизнес-процессы предполагают постоянное усовершенствование, а значит, вам придется обращаться к программистам снова и снова. Поэтому многие компании приходят к выводу, что реализация бизнес-процессов внутри ERP-системы неээфективна, и делают выбор в пользу BPMS, в которой проектирование бизнес-процессов выполняют собственные бизнес-аналитики без участия программистов.

Теперь рассмотрим ситуацию пожалуй наиболее распространенную: информационный «зоопарк», единая корпоративная система отсутствует, основной инструмент управленцев – Excel. В такой ситуации пилотный проект BPM обычно оказывается успешным. Если бизнес-процесс выбран правильно, то в результате выполнения проекта удается рационализировать схему процесса и радикально сократить срок его выполнения, обеспечить «бесшовную» передачу информацию между службами и сократить издержки, повысить качество работы с клиентом и в итоге выйти на достойные экономические показатели. Но после первых успехов развитие BPM-инициативы начинает пробуксовывать. Команде BPM приходится заниматься не столько бизнес-процессами, сколько интеграцией с существующими системами и банальным налаживанием управленческого учета. Трудозатраты по сравнению с «чистым» BPM-проектом кратно возрастают, получение результатов откладывается, финансовые показатели снижаются.

Вам по-прежнему необходим бэкбон, к которому можно было бы подключить бизнес-процессы, но у вас нет единой корпоративной системы, которая могла бы играть роль такого бэкбона. Вариантов решения два: либо внедрять ERP-систему, либо создавать бэкбон на основе сервис-ориентированной архитектуры (SOA). Оба пути – тяжелые, длительные и дорогие. Но альтернатива – оставить все как есть, забыть о полноценном управлении бизнес-процессами, а значит, в конечном итоге оказаться неконкурентоспособными.

Конечно, нельзя однозначно сказать какой путь лучше – внедрение единой системы от одного поставщика («single vendor») или интеграция различных систем («best of breed»). Но все же тенденция последних лет – рост популярности второго подхода. Связано это, во-первых, с совершенствованием и удешевлением технологий интеграции - SOA, MDM. А во-вторых, единая система оказывается миражом, недостижимым идеалом: как только вы наконец-то внедрили ERP, оказывается, что вам необходим CRM, система клиент-банк, ПО для мобильных сотрудников, работающее на смартфонах или, предположим, ПО для мониторинга автотранспорта через GPS+GPRS. И вы опять возвращаетесь к ситуации нескольких систем.

Выводы:

  1. Экономический эффект проекта BPM определяется тем, сколько до этого предприятие потратило на создание корпоративной системы: чем больше эта сумма, тем больший возврат инвестиций может продемонстрировать BPM. Но эти цифры – лукавые, ведь вы просто отнесли львиную долю затрат на проект ERP, а большую часть полученного роста доходов и сокращения издержек – на проект BPM.
  2. Чтобы реально повысить отдачу от инвестиций, надо рассматривать не отдельные проекты ERP или BPM, а вложения в совершенствование управления или, если хотите, в трансформацию бизнеса. Прочность цепи определяется прочностью слабейшего звена: если вкладывать только в ERP, то вы получите информационный бэкбон, не дотягивающийся до потребителей. А если вкладывать только в BPM, то первые успехи сменятся разочарованием, когда информационные потоки от бизнес-пользователей упрутся в неэффективную корпоративную систему.

Учтите, что слабым звеном могут быть не технологии, а люди. Толку от внедрения самых совершенных систем не будет, если сотрудники не готовы творчески пересматривать то, как они работают. Много ли у вас в компании сертифицированных специалистов по теории ограничений (Theory of Constraints), бережливому производству (Lean) и шести сигмам (Six Sigma)? Движущей силой внедрения системы управления бизнес-процессов и корпоративных информационных систем могут быть только хорошо мотивированные и подготовленные специалисты. Причем не только ИТ-специалисты, но и специалисты по современным методам управления. А что, в свою очередь, приводит в движение этих людей? Очевидно, высшее руководство компании.

Комментарии
#1 Евгений Ермолов, 28.08.2009 23:19

Хотя это и не является основной темой статьи, очень любопытный комментарий по поводу людей. Целиком его разделяю, но вот непонятно, что может быть на самом деле явится мотивацией сотрудников, считающих , что они на самом деле прогрессивны и на самом деле умеющих пользоваться аськой и почтой для решения производственных проблем. Точно также и высшее руководство действительно постоянно с ноутбуком и доступно для общения в IM. На первый взгляд - все достаточно хорошо. Но вот когда создан корпоративный портал на SharePoint Service - на него никто не обращает внимания настолько, что за три месяца его существования никто даже не попытался им воспользоваться, несмотря на то, что это страница по умолчанию при открытии браузера. Т.е. каждый день каждый сотрудник по несколько раз открывает его ;-(.
Ясно, что нужно его обучить хотя бы немножко - я просто экспериментировал - ждал, занимаясь внедрением ERP, когда у кого-нибудь проявится какое-либо любопытство.
Значит, как вариант, если я теперь начну "клонить" к внедрению BPM нужно убедить руководство в том, чтобы послать парочку-другую спецов на обучение Six Sigma или Lean? В противном случае мне придется самому до хрипоты проводить подобные лекции по отдельности или организовывать их в аудиториях ?
Любопытно было бы услышать мнение экспертов, как на самом деле подготовить внедрение в среде специалистов в своих областях управления компанией, если они совершенно убеждены, что они накоротке с прогрессом, хотя при этом понимают , что не очень удобно рассылать постоянно скан-копии приказов и служебных записок по почте или по факсу ?
Причем подготовку внедрения со своей стороны ограничить первичным анализом и технической реализацией одного-двух процессов ?

#2 Евгений Ермолов, 28.08.2009 23:57

Мнение автора я уже понял: mainthing.ru/ru/item/206/.
Ему большое спасибо за точку зрения.

#3 Анатолий Белайчук, 29.08.2009 10:21

Евгений

В компании изначально, т.е. до приложения Вами прогрессорских усилий, должен существовать внутренний запрос. Не обязательно на BPM - это слово пока еще мало кто знает - а на повышение качества обслуживания заказчиков, на убирание "трения" в процессах, затрагивающих более чем одного сотрудника, на стандартизацию и тем самым повышение предсказуемости процедур или что-то подобное. Существовать обязательно на уровне руководства - собственника или первого лица в небольшой компании, как минимум вице-президента в крупной.

Без этого ничего не будет, даже не стоит и пытаться. Надо или сменить вектор своих усилий, или точку их приложения - т.е. поискать другую компанию.

Однако с вынесением окончательного диагноза не надо торопиться - часто спрос существует, но не проявляется. В конце концов, руководители не всегда охотно рассказывают что у них на уме. Часто также бывает, что спрос есть, и попытки что-то сделать были, но неудачные. Скажем, принялись рисовать в арисе схемы всех процессов: нарисовали, но что с ними дальше делать - непонятно. Фальстарт, разочарование.

В такой ситуации стоит провести зондаж почвы. Скажем, меня регулярно приглашают выступить такими примерно словами: "наше руководство чего то хочет, но не до конца понимает чего именно smile не могли бы вы рассказать про BPM, это им должно понравиться". Дальше - в зависимости от реакции на рассказ. Недовольных или равнодушных не бывает, но кто-то говорит "здорово, у нас тут как раз есть такой процесс...", а кто-то говорит "спасибо, очень познавательно, но пока мы к этому не готовы".

Отвечая на Ваш вопрос - в среде специалистов можно и нужно вести именно что подготовительную работу: посещать онлайновые и обычные семинары, читать книги и статьи, смотреть демо-ролики, самим пробовать что-то делать с демо-версиями софта. Цель - создать неформальную команду единомышленников, чтобы когда (если) руководство даст отмашку, не тратить время на междоусобные разборки на тему кто правильнее понимает BPM, а сходу включиться в продуктивную работу.

Для того чтобы добавить комментарий, вам нужно войти в систему или зарегистрироваться

Главная | О проекте | Введение | Софт | Литература | Форум | Семинары | Ссылки | Архив новостей | Подписка на RSS-каналы | Карта сайта | Авторские права | Версия для печати