Все о системах управления бизнес-процессами
 
Почитать
Поговорить
Побродить
Завершить


Вход в систему

Забыли пароль?


     
Книги

Литература:

Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов.

Недавно вышла в свет книга «Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов», авторами которой являются Майкл Хаммер и Лиза Хершман. Несмотря на то, что книга издана уже после смерти Майкла Хаммера, материал для нее был собран еще при его жизни. Так что можно сказать, что Хаммер остается с нами и после смерти.

Книга основана на анализе реального опыта различных компаний, внедрявших у себя процессное управление. Как положительного, так и отрицательного. С разбором полетов.

Уровень компетенции сегодняшних «бипиэмщиков», безусловно, вырос за эти годы. И вопросы, которые ставят, обсуждают и решают члены нашего сообщества, стали носить больше прикладной характер: как сделать, как применить, как выбрать… И все меньше мы обращаемся к вопросам «что делать?», «зачем делать?».  Так, ненароком, можно выплеснуть и ребенка вместе с пеленками.

Авторы книги возвращают нас к источнику BPM – проблематике управления. И самое главное – к интересам заказчика. С этой позиции рассматриваются последовательно все аспекты процессной деятельности, от проектирования процессов до создания корпоративной культуры.

Проектирование процессов – это важный этап на пути создания процессно-ориентированной компании.   Вновь проектируемые процессы должны включать в себя все необходимые функции и задачи, но, в то же время, должны максимально исключать не добавляющие ценности действия. Взгляд на процессы позиции заказчика – это хорошая привычка, которую авторы рекомендуют обязательно прививать всем сотрудникам организации, независимо от того, являются ли они менеджерами или архитекторами, и участвуют в процесс как исполнители. Семь принципов проектирования, которые авторы предлагают принять во внимание:

  • Какие операции будут выполняться
  • Будут ли они выполняться и при каких условиях
  • Кто будет их выполнять
  • Когда это будет происходить
  • Где они будут выполняться
  • Насколько точно они будут выполняться
  • Какая информация будет при этом использоваться

Следующая немаловажная задача, которая стоит перед организацией – это пересмотр, реконструкция или создание с нуля системы показателей эффективности. Самой большой ошибкой является попытка изменить принципы управления, не изменив при этом систему показателей. Такие попытки обречены на провал, поскольку без явной и понятной системы показателей невозможно создать систему мотивации, а без системы мотивации невозможно заинтересовать сотрудников в успехе и преимуществах процессного управления. Противостояние сотрудников – как явное, так и скрытое – может загубить любую инициативу, в особенности, если для оценки их деятельности будут использоваться прежние показатели.

Как уже понятно из вышесказанного, так и подтверждено сегодняшней практикой, сотрудники – это основная сила и основная опасность на пути становления процессной организации. На первых порах организации придется столкнуться с целым рядом вопросов, таких как проектирование процессов, управление процессами, участие в процессах. Т.е. самое пристальное внимание следует уделять новой структуре. Самой большой ошибкой при переходе к процессному управлению является попытка оставить без изменения существующую структуру управления, просто назначив менеджерами и лидерами процессов руководителей функциональных подразделений. Необходимо правильно распределить ответственность между процессными и функциональными менеджерами, сделать структуру управления и подотчетности максимально прозрачными для сотрудников. Этот вопрос должен решаться в обязательной связке с системой показателей.

Большое внимание в книге уделяется вопросам лидерства. Умение брать на себя ответственность, идти вперед и не сдаваться, даже если промежуточные результаты не будут удовлетворительными, умение убеждать и заинтересовывать, а не только принуждать – это основные черты, которые должны быть присущи процессному лидеру. Понятно, что для того, чтобы иметь достаточно полномочий для совершения преобразований, необходимо иметь прямую поддержку руководителей и собственников. Отсюда следует, что основным побудительным мотивом для совершения преобразований должно быть желание что-то изменить.

Помимо структуры управления, показателей и правил игры, организации, решившейся на преобразование процессов, необходимо позаботиться и о формировании процессной культуры в компании. Процессная культура – это не врожденное качество, передаваемое по наследству. Необходима долгая и кропотливая работа по созданию и поддержанию правильного восприятия инноваций, умению ставить цели организации выше личных целей, умению не бояться выражать собственное мнение и проявлять инициативу.

Стоит отметить, что книга написана простым языком, в исключительной манере Майкла Хаммера, в хорошо выдержанном стиле. Многим она может оказаться полезной, а некоторым – абсолютно необходимой. Рекомендовано к прочтению BPMS.ru.

 =WJ

Mastering the Unpredictable: How Adaptive Case Management Will Revolutionize the Way That Knowledge Workers Get Things Done

Покорение непредсказуемого

Книга, как нельзя лучше проливающая свет на будоражащее умы веяние о необходимости управления непредсказуемыми ситуациями в бизнесе.

Книга написана коллективом авторов, каждый из которых излагает свой собственный взгляд на проблему, и содержит как противоречия, так и консенсус по разным аспектам.  Поэтому для тех, кто ищет учебник по ACM, книга не представляет особого интереса. А те, кто хочет взглянуть на проблему с разных сторон, получат достаточно обширный обзор.

Ключевой фигурой в рассуждениях является так называемый knowledge worker – работник умственного труда. Или, другими словами, работник, имеющий достаточную свободу в принятии решения о том, как лучше достичь определенной цели, и о том, какие ресурсы задействовать. Работники умственного труда встречаются в различных сферах деятельности. На примерах из собственной практики авторы книги разбирают, как должна быть организована работа там, где процессы наиболее непредсказуемы, требуют вовлечения большого количества участников и оперируют с документами, связями, контактами, количество которых не может быть предопределено. Своеобразная копилка пожеланий: что, по мнению авторов, должна представлять собой полноценная ACM система.  Единого мнения тут нет – кто-то видит ACM системы в составе BPMS, другие считают, что ACM должен строиться исключительно вокруг контента, третьи видят ACM, как расширение Project Management. При этом все авторы признают, что в настоящее время идеал существует только в их представлении.

=WJ

«Extreme Competition - Innovation and the Great 21st Century Business Reformation». Peter Fingar, 2006 г.

Очередная книга, обещающая стать бестселлером.

Управление бизнес-процессами выходит за пределы офисов, захватывая умы и сердца лидеров бизнеса. Кто победит в решающем соревновании 21 века? Конкурентная борьба обещает приобрести новые формы, правила игры ужесточатся. Кто сможет выстоять в этой борьбе, что является залогом будущего успеха? Победит тот, кто сделает ставки на бизнес-процессы.

Если сейчас мы говорим о том, что процессное управление помогает снизить издержки, добиться качественно новых отношения с партнерами, то некоторые компании-лидеры, такие как GE, Wal-Mart, Virgin Group, Toyota, JetBlue, Dell Computer, Progressive Insurance, Amazon и Samsung уже используют BPM для более глубоких структурных изменений, позволяющих им заново переосмыслять пути развития бизнеса, диктуя новые правила игры в своей промышленной области. В этой игре ставки делаются на скорость и на снижение затрат. Как считает автор, в скором времени произойдет стирание границ между предприятиями, на смену обычных организаций придут, так называемые Real-time enterprise (RTE) — предприятия реального времени. Существенную роль в этом объединении призвано играть программное обеспечение нового поколения BPM-системы.

Вы руководитель информационного отдела? Готовьтесь стать руководителем процессного отдела! Так определяет автор роль современных IT-специалистов в RTE. То, что ставка в процессном управлении делается на IT-специалистов вполне объяснимо. Это направление всегда является неким «носителем прогресса». Им процессное управление понятнее и ближе по сути. Но главное в этом вопросе  — не опоздать, если Вы не хотите остаться не у дел.

После нефтяного кризиса в70-х годах прошлого столетия, и после того, как Япония стала завоевывать лидирующие позиции в промышленности, некоторые американские компании, такие как Wal-Mart, стали стремиться к созданию крупнейших предприятий, используя слоган «Made in America». Что мы видим сейчас? Большая часть товаров, продаваемых в Соединенных Штатах, произведена в Китае. Китайцы настойчиво изучают все передовые технологии, внедряя их у себя и распространяя во всем мире. Вы еще сомневаетесь, стоит ли серьезно относиться к новым технологиям в области процессного управления? Будьте бдительны! Возможно, что скоро именно китайцы будут учить вас этому.

  • оригинальное название: «Extreme Competition - Innovation and the Great 21st Century Business Reformation»
  • об авторе: Питер Фингар

 — WJ

«Бизнес в ХХI веке: повестка дня. Что необходимо сделать каждой компании, чтобы стать лидером рынка в текущем десятилетии». Майкл Хаммер, 2001

Книга одного из основоположников парадигмы процессного управления — теперь на русском языке!

Книгу можно назвать «азбукой процессного управления». В ней есть все, что касается бизнес-процессов: определения, примеры, концепции. Одна из немногих книг по тематике BPM, переведенная на русский язык, причем переведена книга достаточно качественно.

Автор считает, что процессное управление к настоящему времени уже вошло в практику большинства предприятий (применительно к экономике США). К повестке XXI века он относит налаживание бизнес-процессов, выходящих за рамки предприятия. Это — идея т.н. виртуального предприятия. В свое время бизнес-процессы помогли сломать барьеры между управленческими службами, теперь это же предлагается проделать с барьерами, разделяющими партнерские предприятия. Например, вместо того, чтобы создавать вертикально-интегрированный холдинг традиционным путем поглощений и слияний, сегодня аналогичного результата — глубокой интеграции бизнес-процессов предприятий-смежников — можно достичь исключительно за счет информационных технологий.

Хаммер известен (и зачастую критикуем) как бескомпромиссный сторонник реинжиниринга, понимаемого как радикальный слом существующих порядков и выстраивания новых «с чистого листа». Это расходится с преобладающим на сегодняшний день подходом непрерывных улучшений. Книга рассчитана на бизнесменов и менеджеров, технологические вопросы автор практически не рассматривает.

— WJ

«Business Process Mamagement: The Third Wave». Howard Smith, Peter Fingar, 2002 г.

(«Управление бизнес-процессами: третья волна») Одна из наиболее цитируемых книг по тематике BPM.

Первой волной управления бизнес-процессами принято считать разработку в 20-х годах XX века теоретических основ бизнес-практик, методов и процедур. Вторая волна относится к 1990-м, когда бизнес-процессы подвергались ручному реинжинирингу (т.е. перепроектированию), как правило однократному, а полученный результат закладывался в фундамент современных корпоративных систем.

Суть современной, третьей волны: бизнес-процессы извлекаются из монолита корпоративных систем и превращаются в независимый, самоценный и центральный компонент информационной инфраструктуры. Преследуемая при этом цель — сделать бизнес-процессы подвижными, максимально упростить внесение в них изменений. Как показал предшествующий опыт, в современном мире способность к постоянным изменениям с точки зрения конкурентоспособности бизнеса оказывается важнее однократного, пусть значительного, усовершенствования.

Авторы признаются, что идут на риск, адресуя свою книгу одновременно и бизнесменам, и ИТ-профессионалам. Но с другой стороны, BPM как раз и призван устранить существующий между теми и другими разрыв. Насколько это удалось авторам — судить вам.

    — WJ

«Блеск и нищета информационных технологий. Почему ИТ не являются конкурентным преимуществом». Николас Дж. Карр, 2003 г.

Самая провокационная книга о современных информационных технологиях.

Книга развивает идеи небольшой статьи «IT Doesn't Matter» того же автора, опубликованной в Harvard Business Review. В ней высказывался, ни много, ни мало, тезис о том, что отдача от инфомационных технологий сильно преувеличена и давался совет руководителям бизнеса и ИТ-служб тратить меньше и более обдуманно. Карр приводит, например, следующие факты:

  • за период с 1992 по 2001 г. американские компании потратили на компьютерное оборудование, ПО и услуги 2.7 триллиона долларов
  • но при этом исследования не показывают заментной корреляцией между затратами на ИТ в расчете на сотрудника и прибылью на акционерный капитал
  • в компании используют функциональность приобретенного ПО в среднем только на 7%
  • 85% проектов ИТ не достигают поставленных целей, а 32% — закрываются

Статья получила широкий резонанс благодаря рецензиям в Нью-Йорк Таймс и Вашингтон Пост и в итоге стала самой провокационной публикацией последних лет. В дискуссию вступили многие видные представители IT-отрасли. Основной тон комментариев — Карр многие вещи назвал своими именами, но слишком буквальное следование его рекомендациям может привести к проблемам не менее тяжелым, чем те от которых они должны избавить.

Развернутым ответом тезисам Карра стала книга IT Doesn't Matter? Business Processes Do.

Надо отдать должное Карру: результатом спровоцированной им дискуссии стала проиходящая переоценка роли и задач информационных служб, в частности, переориентация ИТ-служб с оборудования и программ на бизнес-процессы.

— АБ

«IT Doesn't Matter? Business Processes Do!». Howard Smith, Peter Fingar, 2003 г.

(«ИТ не имеет значения? Значение имеют бизнес-процессы!») Продолжение дискуссии о роли и направлениях развития информационных технологий.

Формально эта книга — ответ на тезисы Николаса Карра, но по существу речь идет о роли, состоянии и направлениях развития ИТ-отрасли. Смит и Фингар разбирают доводы Карра и с фактами в руках обосновывают контрвывод о том, что эволюция информационных технологий еще далека от своего завершения. В частности, они указывают на то, что Карр не рассматривает как часть ИТ управление и совершенствование бизнес-процессов, что сегодня является одной из важнейших областей.

Помимо теоретических выкладок, авторы приводят конкретные примеры того, как большие компании, например General Electric и Cisco Systems, получили преимущества благодаря инвестициям в информационные технологии.

— АБ

Главная | О проекте | Введение | Софт | Литература | Форум | Семинары | Ссылки | Архив новостей | Подписка на RSS-каналы | Карта сайта | Авторские права | Версия для печати