Все о системах управления бизнес-процессами
 
Почитать
Поговорить
Побродить
Завершить


Вход в систему

Забыли пароль?


     
Обзоры, выпуск 2, 2005 г.

Литература:

«Business Process Management's Success Hinges on Business-Led Initiatives». Michael J. Melenovsky
«Business Process Management's Success Hinges on Business-Led Initiatives». Michael J. Melenovsky, Gartner Group, 2005 г.

Успех проектов BPM определяется степенью инициативности бизнеса.

Топ-менеджеры и бизнесмены привыкли, с одной стороны, к призывам «возглавить» и «уделять персональное внимание» масштабным ИТ-проектам, например, таким как внедрение ERP-системы, а с другой — оставаться в стороне и участвовать на уровне бизнес-планов, выделения ресурсов и проведения совещаний.

Так вот, теперь им надо готовиться к худшему: подход, основанный на использовании BPM, не предполагает посредника между бизнесом и бизнес-процессом в виде ИТ-специалиста. Бизнес теперь сам (да-да, своими собственными руками) выполняет работу по проектированию бизнес-процесса и сам несет ответственность за результат.

Пугающая перспектива? Но ведь по сути никакой новой работы такой подход на них не возлагает: в конце концов, это их собственные бизнес-процессы. Отладка и совершенствование бизнес-процессов — это их прямая обязанность и один из основных показателей их эффективности как менеджеров. Просто теперь, с появлением BPM, можно делать эту работу не вручную, не по наитию, а при помощи интуитивно понятных и удобных инструментов — графического редактора для рисования бизнес-схем, автоматически и в реальном времени формируемых и доставляемых через браузер отчетов для анализа фактической эффективности бизнес-процесса в его текущем виде.

В результате можно вносить изменения, улучшающие эффективность бизнес-процесса (конкретно: ведущие к снижению издержек и повышению удовлетворенности и лояльности клиентов) не раз в два года, собравшись с духом и устроив аврал всему персоналу, а постоянно — ежедневно и ежечасно.

Откуда уверенность в том, что надо действовать именно так? Можно конечно придерживаться традиционной позиции: за компьютеры и все с ними связанное отвечает ИТ. Можно — если вас не интересует результат. Факты свидетельствуют: компании, которые следуют приведенным выше рекомендациям, достигают многого, при следовании же традиционным путем традиционно велик риск провала, а результаты заведомо будет менее впечатляющими.

Побочное следствие этой парадигмы — при выборе BPM-системы следует уделять самое серьезное внимание легкости использования инструментария. Причем легкости не в понимании ИТ-специалистов, а бизнес-ориентированных людей.

Исследование содержит вполне конкретные, практические рекомендации: как должен выглядеть план-график проекта BPM, как комплектовать рабочие группы и т.п. Примечателен совет начать с фиксации текущего состояния бизнес-процесса. Факты свидетельствуют: если просто взять бизнес-процесс под плотный контроль, сделать явными персональную ответственность и временные зависимости, производительность вырастает в среднем на 12 процентов. Завоевав этот плацдарм, можно развивать успех в направлении улучшения и оптимизации бизнес-процесса.

Такой подход — полная противоположность того, чему учит теория реинжиниринга бизнес-процессов, ведь там схема «as-is» составляется только для того, чтобы, осознав ее недостатки, спроектировать и внедрить радикально улучшенное «to-be». Да, остается только пожалеть тех, кто сейчас собирается вступать на эту дорогу, не заметив наступления эпохи пост-реинжиниринга.

Может быть, вы подумали, что фиксация текущего состояния — это слишком просто? Еще один факт: для того, чтобы выявить это текущее состояние, опытной команде обычно требуется выполнить 3–4 итерации цикла проектирование — опытная эксплуатация — анализ результатов, а начинающей — 8–12.

— АБ

>> Комментарии (всего 0)

«BPMG's Customer BPM Landscape Series». Terry Schurter
«BPMG's Customer BPM Landscape Series». Terry Schurter, BPMG.org, 2004 г.

Самые распространенные и самые правильные подходы к реализации проектов BPM.

Статья ведущего аналитика BPMG Терри Шуртера обобщает опыт реальных проектов внедрения BPM. Практическая польза от внедрения BPM — это состоявшийся факт, каждый BPM-вендор способен предоставить в качестве доказательства тому достаточное число успешных клиентских проектов. Эти проекты систематически показывают отличные показатели возврата инвестиций, что вообще-то является совершенно нетипичным для корпоративных IT-проектов.

Но подсчет коэффициента возврата на инвестиции имеет смысл только для т.н. тактических проектов BPM, случая самого распространенного, но не самого впечатляющего. Еще один распространенный подход — BPM без BPMS. Автор совершенно справедливо отмечает, что BPM — это не софт, а подход к управлению, включающий в себя методологию, инструменты и деятельность. И BPMS — это только инструмент.

Добавим от себя: тут уместна аналогия с обычным бухгалтерским учетом. Он ведь тоже в основном методология (в основе которой принцип двойной записи), однако ни один бухгалтер не вернется к ручному учету после компьютерного. С другой стороны, приход компьютера вызвал изменение организации учетной работы. Аналогичным образом, появление BPMS вызывает изменения в умах и переоценку взглядов на управление. И там, где новые взгляды усваиваются, BPM дает результат уже на стратегическом уровне.

  • часть 1: Success (pdf)
  • часть 2: Most Common Approach (pdf)
  • часть 3: Just BPM (pdf)
  • часть 4: A Mixed Bag (pdf)
  • часть 5: Emerging Best Practice (pdf)

— АБ

>> Комментарии (всего 0)

«Magic Quadrant for Pure-Play BPM, 2Q04». Jim Sinur
«Magic Quadrant for Pure-Play BPM, 2Q04». Jim Sinur, Gartner Group, 2004 г.

Магический квадрант Гартнер для поставщиков «чистых» BPM-систем

Аналитики Гатнер делят рынок BPM-систем на два больших сегмента:

  • S2S BPM (system-to-system) — ориентированные на интеграцию автоматизированных систем
  • H2H BPM (human-to-human) или, по терминологии Гартнер, Pure-Play BPM — в первую очередь нацеленные на автоматизацию последовательностей работ, выполняемых людьми

Рынок S2S BPM за истекший год продемонстрировал хорошие успехи, теперь следует ожидать «горячих дней» для H2H BPM. Гартнер отранжировал поставщиков H2H BPM по своей стандартной методике «магического квадранта»:

  1. Лидеры — компании, обладающие значимой долей рынка и предлагающие продукты, интересные широкой аудитории
  2. Визионеры — компании с хорошим пониманием потребностей рынка, но обладающие меньшими ресурсами
  3. Преследователи — компании, обладающие ресурсами, но с относительно узким взглядом на рынок и менее впечатляющей продуктовой стратегией
  4. Нишевые игроки — компании, которые либо в силу функциональных ограничений продукта, либо ограниченных возможностией самой компании не способны конкурировать на «широком фронте» и привязаны к определенному географическому или отраслевому сегменту

Для включения в отчет Гартнер отобрал первые 50 поставщиков, всего заявляют о наличии существенной H2H или S2S функциональности в своих продуктах примерно 100 поставщиков. По мнению Гартнера, несмотря на рост интереса к BPM, этот рынок не сможет выдержать столь большого числа поставщиков и в ближайшее время следует ожидать масштабных слияний и поглощений.

Вместе с тем, Гартнер не претедует на истину в последней инстанции, отмечая, что некоторые поставщики, не включенные в его магический квадрант, тем не менее могут быть хорошим выбором, исходя и конкретных требований заказчика.

— WJ

>> Комментарии (всего 0)

«Unify консолидирует средства управления бизнесом». Джим Рапоза
«Unify консолидирует средства управления бизнесом». Джим Рапоза, PCWeek RE, 2004 г.

Отчет тестового центра eWeek по BPM-продукту Unify NXJ.

Те, кто на практике внедряли BPM-решение, знают, что разработка шаблона бизнес-процесса обычно выполняется легко и быстро, причем практически в любой из имеющихся на рынке BPM-систем. Сложности начинаются, когда дело доходит до разработки интерфейсных форм, автоматизирующих шаги бизнес-процесса. Разработка корпоративных веб-приложений — вообще трудоемкое дело, а тут еще приложение надо связать, с одной стороны, с ядром BPM Engine, а с другой — с корпоративными системами и базами данных, которые данный бизнес-процесс призван интегрировать.

В результате оказывается, что большую часть трудозатрат проекта BPM составляет не собственно бизнес-процесс, а интерфейсные программы. Те, кто столкнулись с этой проблемой, оценят легкость решения, предлагаемое Unify NXJ. Компания Unify обладает многолетней компетенцией в средствах разработки приложений, сначала клиент-серверных, затем тонких веб-приложений J2EE. Соединение этого опыта с BPM-технологией дало хороший результат, и к тому же за умеренную цену.

— WJ

>> Комментарии (всего 0)

«Перспективы WorkFlow-систем». Андрей Михеев, Михаил Орлов
«Перспективы WorkFlow-систем». Андрей Михеев, Михаил Орлов, PCWeek RE, 2004 г.

Полезная обзорная статья теоретического характера.

В преамбуле статьи авторы отмечают, что термины в области управления бизнес-процессами еще не сложилась, и определяют Workflow-системы как подмножество более общего класса BPM-систем.

В серии публикаций мы хотим последовательно рассказать о WF-системах, связанных с ними стандартах и концепциях, паттернах WF, математических теориях, борьбе международных коалиций, разрабатывающих WF-стандарты, и о ситуации вокруг промышленной стандартизации. — эти темы раскрыты достаточно полно и вместе с тем сжато. Следуя за Ван дер Альстом и другими исследователями, в качестве ориентира авторы предлагают руководствоваться т.н. «паттернами» — типичными структурными элементами схем бизнес-процессов. Совет хороший, но удастся ли воспользоваться им на практике, не прибегая к помощи авторов? 

    — WJ

>> Комментарии (всего 0)

Главная | О проекте | Введение | Софт | Литература | Форум | Семинары | Ссылки | Архив новостей | Подписка на RSS-каналы | Карта сайта | Авторские права | Версия для печати