Все о системах управления бизнес-процессами
 
Почитать
Поговорить
Побродить
Завершить


Вход в систему

Забыли пароль?


     
Обзоры, выпуск 3, 2006 г.

Литература:

«Process Management Grows Up: Q&A With Gartner's Jim Sinur». Doug Henschen
Process Management Grows Up: Q&A With Gartner's Jim Sinur

BPM Maturity Model: пять стадий зрелости.

Споры о бизнес-процессах и о процессном управлении зачастую заканчиваются фразой: «Да что об этом говорить, бизнес у нас еще не дозрел до BPM! Это у них там...» А не удивит вас, что и у них там еще далеко до зрелого BPM? По крайней мере, такую мысль озвучил недавно Джим Синур, вице-президент и ведущий аналитик Gartner Inc.

На пути к освоению методологии BPM есть пять стадий:

  1. понимание процесса
  2. контроль процесса
  3. исполнение процесса
  4. управление эффективностью
  5. конкурентная дифференциация

И большинство компаний находятся пока только на второй стадии. Постоянно совершенствуя процессы и расширяя границы применения BPM, однажды можно достичь пятой стадии. И тогда процессы превратятся в мощное наступательное или оборонительное оружие.

Но как же выбрать между множеством предложений от различных вендоров? Отдать предпочтение большим платформам, которые выглядят доминирующе? Не всегда это разумно. Пока такие акулы, как Microsoft, SAP, IBM, Oracle, только в начале освоения пути, более мелкие и мобильные вендоры типа Lombardi, Pegasystems, Global 360, Ultimus, Savvion и других уже весьма успешно и далеко продвинулись в этом направлении. И они будут быстрее готовы к любым изменениям, чем крупные монстры.

Интересное мнение по поводу BI (Business Intelligence) и BAM (Business Activity Monitoring): они вскоре сольются с BPM. Если сравнить движение к совершенствованию процессов с ездой на автомобиле, то BI будет соответствовать зеркалу заднего вида. Понятно, что выбирать траекторию движения, корректировать направление и скорость лучше глядя через лобовое стекло — это BAM. Только имея в своем распоряжении эти механизмы, можно действительно управлять процессами. Что делают BI и BAM-вендоры для такого слияния? Пока только говорят об этом.

— WJ

>> Комментарии (всего 0)

«Baby Steps — Towards the Process Organization». Andrew Spanyi
«Baby Steps — Towards the Process Organization». Andrew Spanyi, BPMG.org

Первый шаг к процессному управлению.

Удовлетворены ли вы отдачей от усилий, направленных на переход к процессному управлению? Если нет, то вы в этом не одиноки. Большинство компаний, вместо того чтобы взяться за большие, сквозные бизнес-процессы, занимаются фрагментами вроде заполнения заказов, выставления счетов или доставки.

Почему так получается? Слишком много факторов тянет назад, к традиционной функциональной организации: планы формируются по подразделениям, бюджет расписывается по подразделениям, финасовые показатели контролируются по подразделениям, фонд оплаты труда тоже распределяется по подразделениям. И кто же в этой ситуации отвечает за конечные, ориентированные на клиента показатели эффективности? — никто!

В таких компаниях просто не усвоили взгляд на бизнес-процесс как на единое целое. Если вы работаете в такой компании, то вы вероятно задаете себе вопрос: что можно сделать чтобы поднять значимость процессного подхода?

К счастью, для этого существует немало тактических приемов. В статье рассматривается подход, основанный на Соглашениях об уровне сервиса (Service Level Agreement, SLA). SLA — это общепринятая форма гарантии уровня производительности во взаимоотношениях между поставщиками услуг и их заказчиками. Не столь широко известно, что этот механизм может быть задействован внутри компании для того, чтобы добиться лучшего взаимодействия традиционных функциональных подразделений.

В качестве примера рассмотрим производственное предприятие с подразделениями, отвечающими за продажи, производство, финансы, кадры и ИТ (хотя этот же подход может быть применен и для сферы услуг). Рассмотрим несколько фундаментальных допущений:

  1. Наши клиены заслуживают того, чтобы их заказы оформлялись без задержки, были бы полными и не содержали ошибок. В противном случае они будут обращаться с претензиями к торговым представителям и в конечном итоге уйдут к другому поставщику.
  2. Наши клиены заслуживают того, чтобы получать точные, удобные и понятные для них счета. В противном случае они будут обращаться с претензиями к торговым представителям и в конечном итоге уйдут к другому поставщику.
  3. Наши клиены заслуживают того, чтобы получать продукцию должного качества. В противном случае они будут обращаться с претензиями к торговым представителям и в конечном итоге уйдут к другому поставщику.
  4. Различные подразделения зависят в своей работе от отдела ИТ. Если информационные системы работают не так как требуется, эффективность работы снижается.
  5. Различные подразделения зависят в своей работе от отдела управления персоналом. Если квалифицированных работников не хватает, эффективность работы снижается.

Если ваша компания готова принять эти принципы, то вы готовы к тому, чтобы сделать первый шаг к процессному управлению, заключив серию SLA-соглашений. Они позволят оценивать работу показателями, значимыми с точки зрения клиентов, и проложат путь к постепенному пересмотру практики планирования, бюджетирования, премирования — без обязательного пересмотра принципов организации компании.  

SLA

Цель

Комментарии

Отдел продаж обязуется направлять в производство точные заказы

100% точность заказов

Производство не сможет выполнить требования клиента, если из отдела продаж поступают заказы с ошибками.

Производство обязуется перед отделом продаж выполнять заказы в требуемый срок, полностью и без брака

100% выполнение заказов в срок, в полном объеме, без брака

В противном случае отдел продаж не сможет удовлетворить требования клиента.

Финансы обязуются перед отделом продаж готовить точные и удобные в использовании счета

100% точных и удобных счетов

В противном случае отдел продаж не сможет удовлетворить требования клиента.

ИТ обязуется предоставлять всем подразделениям бесперебойную работу систем

100% работоспособность систем

В противном случае остальные подразделения не смогут удовлетворить требования клиента.

Управление персоналом обязуется предоставлять всем подразделениям квалифицированных кандидатов в требуемые сроки

100% удовлетворение заявок подразделений в требуемый срок

В противном случае остальные подразделения не смогут удовлетворить требования клиента.

Способны вы принять серию SLA подобных вышеприведенным? Если да, то это станет первым шагом к процессному взгляду. Попробуйте. Если у вас дела обстоят так же, как у большинства компаний, фактические показатели будут далеки от идеала. Это должно стать толчком к разговору о том, что можно сделать чтобы улучшить показатели, и, вероятно, к масштабным поискам виноватых. Это нормально, это шаг в верном направлении.

— АБ

>> Комментарии (всего 0)

«Make Way for BPM 2.0». Bruce Silver
«Make Way for BPM 2.0». Bruce Silver, BPMInstitute.org

Перспективная BPM-система, версия Брюса Силвера.

Не секрет, что сегодня термин BPM объединяет существенно различающиеся подходы и системы. И что хуже того, пока не сформировалось общее мнение об облике «правильной» системы. Это не позволяет составить какой-либо рейтинг систем и ставит заказчиков перед тяжелым выбором.

Долго такое положение сохраняться не может. Вашему вниманию предлагается перспективная концепция BPM (как методологии и как программного обеспечения) Брюса Силвера, броско названная им «BPM 2.0»:

  1. BPM 2.0 идет от бизнеса, «сверху-вниз». BPM начинает с постановки бизнес-цели и выстраивает соответствующий ей сквозной бизнес-процесс. Для этого бизнес-аналитики создают схему бизнес-процесса, причем не в виде мертвой документации («shelfware»), а в виде скелета программного кода, который реально будет управлять исполнением процесса. Такой подход контрастирует с нынешними инициативами SOA, которые идут от ИТ и «снизу-вверх», и в которых сервисы создаются в соответствии с представлением ИТ о корпоративной архитектуре, а не в соответствии с результатами процессного анализа.

  2. BPM 2.0 делает процессы измеримыми и предсказуемыми, осуществляет их мониторинг и оптимизацию. В BPM успех измеряется количественными метриками, которые могут базироваться на затратах, времени, прибыли, эффективности, степени соответствия нормативам. Не вдаваясь в подробности технической реализации, основываясь на схеме бизнес-процесса, можно оценить эти метрики методами имитационного моделирования с целью оптимизации. Эти же метрики и ключевые индикаторы эффективности (KPI), заданные на уровне схемы, впоследствии используются для мониторинга фактической производительности. Фактические результаты отображаются на «директорском пульте управления» (Management Dashboard) и вызывают срабатывание триггеров в BPM-«движке», автоматически запуская процедуры оповещения и компенсации. Такой подход, в частности, устраняет противоречивость моделей данных, событий и аггрегации, характерную для использования независимых средств моделирования бизнес-процессов, разработки исполняемого кода и анализа эффективности (Performance Management).

  3. BPM 2.0 подразумевает BPM-систему. Чистое моделирование не есть BPM. BPM 2.0 требует интегрированную среду разработки и исполнения — BPM suite  — которая автоматизирует, интегрирует и осуществляет мониторинг исполнения процессов от начала и до конца. BPMS — это не набор best-of-breed компонент, расположенных на цветных квадратиках архитектурной диаграммы; это унифицированная платформа, как правило от одного поставщика, спроектированная для работы в качестве интегрированной системы, все в большей степени использующая стандартную оболочку, такую как Eclipse. Список функций и возможностей BPMS продолжает расти. Как минимум, он включает поддержку заданий, выполняемых людьми (workflow), интегрированный каркас, преобразование данных, машину бизнес-правил (BRE), средства анализа (BAM), обработку событий и исключений. И, конечно, средства проектирования бизнес-процесса и имитационного моделирования.

  4. BPM 2.0 не требует кодирования. Схема бизнес-процесса разрабатывается визуальными средствами, при помощи мастеров (wizards). Работают с ними как правило ИТ-специалисты, а не бизнес-аналитики, но это не программисты-кодировщики. Артифакты, требуемые для исполнения бизнес-процессы, генирируются автоматически. Дополнение java-кодом автоматически сгенерированного BPEL, к примеру, не в духе BPM 2.0. Но BPM 2.0 поднимает планку еще выше. В большинстве средств проектирования, основанных на BPEL, графическая нотация один-в-один соответствует исполняемому коду, в отличие от BPMN, в котором значки на диаграмме соответствуют естественным понятиям бизнес-процесса. BPM 2.0 подразумевает использование BPMN или аналогичной нотации и наличие мастеров (wizards), которые создают устойчивый исполняемый код.

  5. BPM 2.0 базируется на стандартах. Тут есть одна хитрость. Официально все за стандарты: мы используем J2EE, мы используем XML... Давайте будем реалистами. Когда пользователь хочет, чтобы технологии «базировались на стандартах», в действительности он говорит, что не хочет быть заложником вендоров. Это означает сочетание возможности взаимодействия с другими системами с возможностью перехода на другую BPMS, если что-то перестало его удовлетворять. Поддержка BPMN — это шаг в правильном направлении. Поддержка BPEL помогает в том, что касается возможности взаимодействия, но большинство BPEL-систем привязаны к миру BPMS 1.0 с его подходом снизу-вверх и от программирования. Стандарты для интеграции процессов с бизнес-событиями, бизнес-правилами и другими критичным компонентами только-только начинают появляются. Так что здесь нам предстоит длинный путь.

  6. BPM 2.0 убирает входные барьеры. В частности, ценовой. Savvion позволяет бесплатно скачать средства проектирования бизнес-процессов и имитационного моделирования. Oracle позволяет бесплатно скачать средства проектирования и исполнения BPEL, включая адаптеры. Microsoft собирается сделать то же самое. Intalio и ActiveBPEL предоставляют бесплатные Open Source движки BPEL, а Intalio в своем Community Edition бесплатно предлагает полную BPM-систему, включая workflow, бизнес-правила, BAM и прочее.

— АБ

>> Комментарии (всего 0)

«BPM в действии: видео-демонстрация»
«BPM в действии: видео-демонстрация», Unify Corp., 2006 г.

Последовательная иллюстрация работы с BPM-системой: моделирование, разработка интерфейсных форм, исполнение условного бизнес-процесса «Заказ автотранспорта».

«Лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать» — применительно к BPM это особенно справедливо. Те, кто «трогал руками» хотя бы одну BPM-систему, недоумевают — как можно не замечать ее достоинств. В то время как остальные считают все это обычной маркетинговой болтовней. В интернете конечно нет недостатка в информации по BPM-продуктам, но по большей части это реклама или, в лучшем случае, документация. И ни одного реального примера. Точнее, теперь уже почти ни одного.

Демо-пример, опубликованный на русском сайте компании Unify, на наш взгляд позволяет составить представление о том, что такое типичная BPM-система. Семь видеороликов, общей продолжительностью чуть более 30 минут, неплохо иллюстрируют типичные шаги BPM-проекта, начиная от моделирования схемы бизнес-процесса и заканчивая интеграцией с внешней базой данных.

Что касается рассматриваемого в примере бизнес-процесса «Заказ автотранспорта», то он, конечно же, условен. Но это и понятно: во-первых, реальный бизнес-процесс в рамки 30-минутной демонстрации не уместишь. А во-вторых и в главных, схемы реальных бизнес-процессов (в особенности тех, которые относятся к основным бизнес-процессам предприятия) — это, без преувеличения, ноу-хау предприятия. Как и технологическое ноу-хау, в открытых источниках их не публикуют.

— WJ

>> Комментарии (всего 0)

«Gartner's Position on Business Process Management, 2006». Janelle B. Hill, Jim Sinur, David Flint, Michael James Melenovsky
«Gartner's Position on Business Process Management, 2006». Janelle B. Hill, Jim Sinur, David Flint, Michael James Melenovsky, Gartner Group, 2006 г.

Сегодняшняя точка зрения Гартнер на перспективы BPM.

Обширный (23 страницы) и очень содержательный отчет от ведущих аналитиков Гартнер. Как известно, Гартнер время от времени делает «предсказания», которые имеют свойство сбываться — отчасти потому, что на них ориентируются лица, принимающие решения. В рассматриваемом отчете таких «само-сбывающихся предсказаний» много даже для Гартнера, вот некоторые из них:

  • Компании, внедрившие BPM до 2009 г., по меньшей мере до 2012 г. будут пользоваться преимуществами более высокой производительности (называется прирост от 15% до 150%).

  • В результате, фондовый рынок станет уделять возрастающее внимание качеству бизнес-процессов в своих оценках будущих доходов и, как следствие, текущей рыночной стоимости компаний.

  • Ведущие корпорации уже начинают смотреть на себя и на свои отрасли скорее как на множество процессов, чем на множество функций, территорий и компаний. Такая точка зрения будет только усиливаться и к 2009 г. станет преобладающей. К 2012 г. уже большинство компаний приобретет опыт BPM и встанет на путь перманентного усовершенствования бизнес-процессов.

  • В более отдаленной перспективе главными преимуществами предприятий, внедривших BPM, станет открытость к кооперации с партнерами и готовность к радикальным инновациям в способах ведения бизнеса.

  • Восприятие идей BPM, как правило, будет идти от тактических инициатив по автоматизации потоков работ к глубокой трансформации предприятия от функционального к процессному управлению, затрагивающей все аспекты его деятельности. В период по крайней мере до 2008 г. рекомендуется думать стратегически, а действовать тактически, особенно на начальных стадиях внедрения BPM.

  • К 2008 г. произойдет глубокая смена ИТ-архитектуры: ERP-вендоры, увязав функциональность бизнес-приложений с технологией BPM, превратятся в поставщиков гибких платформ автоматизации бизнес-процессов.

  • В компаниях, внедривших BPM, деятельность ИТ-подразделений в период до 2012 г. будет смещаться в направлении разработки программных «оберток», превращающих унаследованные приложения в сервисы, и сопутствующего абстрагирования, вычленения логики бизнес-процессов из этих приложений.

  • ИТ-подразделения будут являться катализатором BPM, внедряя его в собственной деятельности. ИТ-процессы будут во все большей степени следовать стандартизованным образцам. Во многих компаниях ИТ-подразделения эволюционируют в «центры компетенции BPM».

Поскольку мы все-таки имеем дело не с маркетинговой агиткой, а с серьезным аналитическим исследованием, не обошлось без ложки дегтя, и даже не одной:

  • Основное препятствие на пути распространения BPM — инерция, традиция, сложившиеся интересы. В некоторых компаниях этот барьер столь велик, что взять его они смогут только под угрозой банкротства, недружественного поглощения, серьезного сокращения рыночной доли или другого экстраординарного события. В любом случае, для преодоления барьера, как минимум, необходим сильный лидер. Тактический прием, который поможет сломить барьер — назначить каждому главному бизнес-процессу (а таковых в компании, как правило, бывает от 5 до 15) отвечающего за него топ-менеджера.

  • Основной технологический риск — недостаток готовых прикладных сервисов. Для того чтобы его обойти, рекомендуется начинать с бизнес-процессов, в которых велика доля работ, выполнямых людьми и где такие сервисы не нужны.

  • Нынешний интерес к BPM во многом связан со снижением темпов экономического роста в 2000-х годах. Если вернется быстрый рост 90-х, интерес компаний может повернуться от оптимизации процессов к бизнес-экспансии.

  • В обозримой перспективе будет наблюдаться дефицит специалистов в области BPM. Люди бизнеса в большинстве своем не приучены продумывать бизнес-процессы до деталей, а ИТ-специалисты находятся вне бизнес-контекста. Соответственно, успех будет способствовать специалистам, которым окажется посилам роль посредника между теми и другими.

Впрочем, к последнему предостережению самим ИТ-специалистам следует относиться, очевидно, не как к проблеме, а как к новым открывающимся перспективам.

— АБ

>> Комментарии (всего 0)

«Introduction to Business Process Management and the Sample Workflows». BEA Systems
«Introduction to Business Process Management and the Sample Workflows». BEA Systems, Inc, e-docs.bea.com, 2006 г.

BPM на примере одного бизнес-процесса

Опубликованный на сайте компании BEA Systems материал отличается от многих статей о BPM и BPMS тем, что тема раскрывается на основе конкретного бизнес-процесса. Для примера взят бизнес-процесс реализации по заявкам клиентов. Сценарий расписан по шагам и в виде схем. Продемонстрирована его реализация в WebLogic Integration. Есть описание собственных нотаций (обозначений) и схема процесса в этих нотациях. Нотации действительно собственные, не стоит искать в них соответствия общепринятым стандартам (BPMN, UML), но для понимания достаточно и их.

Представленный пример является действительно примером, а не отображением клиентского решения. Однако, учитывая, что не много найдется желающих поделиться информацией о своих бизнес-процессах со всем миром, можно рассматривать предложенный пример в качестве базовой обучающей модели.

— WJ

>> Комментарии (всего 0)

«The 2005 BPM Suites Report». Derek Miers
«The 2005 BPM Suites Report». Derek Miers, Paul Harmon, Business Process Trends, 2005 г.

Что умеют сегодняшние BPM-системы.

Предметом исследования являются BPM Suites — программное обеспечение для автоматизированного контроля выполнения бизнес-процессов. Авторы констатируют, что на сегодняшний день консенсус по поводу облика BPM-системы не сложился — разные вендоры демонстрируют в своих продуктах разное видение и пока невозможно предсказать чья точка зрения возобладает. Соответственно, на сегодняшний день невозможно дать строгое определение BPM-системы или предложить критерий выбора лучшей BPM-системы.

Обзор охватывает программные продукты 18 вендоров — это меньшее, чем в отчетах Гартнер, но достаточно, исходя из заявленной цели исследования: не отранжировать BPM-системы и уж тем более не определить "победителя", а представить спектр существующих мнений по поводу облика BPM-систем. Никакого специального отбора авторы не проводили; в обзор попали вендоры, которые захотели себя в нем увидеть, согласились заплатить за это сумму «в пределах $5000» и предоставить данные о своем продукте.

По мнению авторов, BPM-система во всяком случае должна уметь:

  1. моделировать бизнес-процессы
  2. связывать элементы модели процесса с пользовательскими интерфейсами, программными компонентами и базами данных
  3. управлять фактическим исполнением процесса исполнителями-людьми и программными компонентами, хранить и извлекать данные в соответствии с моделью процесса

Все остальные возможности — симуляторы бизнес-процессов, машины бизнес-правил, оптимизация, вебсервисы, мониторинг, готовые шаблоны для определенных отраслей — рассматриваются как расширения, делающие систему предпочительной для тех или иных конкретных задач или клиентов. Например, некоторые вендоры включают машину бизнес-правил (Rules Engine) в состав своего продукта, другие предпочитают стыковаться с продуктами третьих фирм. Нельзя сказать, что один подход хорош, а другой плох: заказчик, у которого такая машина уже есть, предпочтет BPM-систему, которая сможет с ней состыковаться, а заказчик, который этого ПО еще не имеет, предпочтет BPM-систему, в состав которой такая машина входит.

Вторая часть анализа — профили использования BPM, характерные для тех или иных отраслей, типов работников и видов бизнес-процессов. В частности, авторы делятся следующим наблюдением: компании, пускающиеся в процессно-ориентированное плавание, вначале обычно тяготеют к автоматизации рутинных бэкофисных процедур. Но довольно быстро они обнаруживают, что по-настоящему сложные задачи возникают при столкновении с заказчиками, которые, как показывает практика, зачастую не склонны следовать установленным нами процедурам. Чтобы справляться с такой ситуацией, BPM-система должна позволять «на лету» корректировать схему уже стартовавшего бизнес-процесса. Так как большинство организаций предпочли бы не менять однажды выбранную BPM-систему, возможность корректировки, которая вначале может показаться излишней, в действительности имеет большое значение.

Некоторым эта часть анализа может показаться даже более интересной, ведь она позволит вам классифицировать себя, лучше понять свои потребности, чтобы на этой базе выбирать BPM-систему, оптимальную для вас. 

Читателей же с более практическим интересом заинтересует порядок цен на BPM-решения. Типичные цены вендоров, представленных в отчете: пилотный проект в пределах $25 000, продуктивная система — от $100 000.

— АБ

>> Комментарии (всего 0)

«Мифы и парадигмы интеграции приложений». Глеб Галкин
«Мифы и парадигмы интеграции приложений». Глеб Галкин, Intelligent Enterprise, 2004 г.

О процессно-ориентированной интеграции и композитных приложениях.

На первый взгляд, тема статьи лежит в стороне от BPM. Но в реальности для успеха любого проекта BPM, помимо собственно BPM-системы с ее стандартными компонентами, необходим эффективный инструментарий, позволяющий привязать к шагам бизнес-процесса внешние приложения и экраны пользовательского интерфейса.

Пусть у вас на руках первоклассная BPM-система, позволяющая за 5 минут разработать и инсталлировать шаблон бизнес процесса. Но, если разработка интерфейсов к нему будет занимать месяцы, то требуемый результат — быстрая перенастройка бизнес-процесса — не будет получен и не будет достигнута конечная цель — процессное управление.

Статья интересна как систематизация опыта, накопленного в области интеграции приложений. Непосредственное отношение к теме BPM имеет один из видов интеграции, рассматриваемых автором — процессно-ориентированная интеграция. В контексте BPM интересна также тема композитных приложений. Автор выделяет их как наиболее предпочтительный и перспективный способ решения проблем интеграции, и в этом с ним стоит согласиться.

Автор выражает определенный скепсис по отношению к вебсервисам и SOA. Здесь надо сделать поправку на то, что статья датирована серединой 2004 г. За прошедшее время эта технология приобрела критическую массу поддержки, так что сегодня обсуждать «за» или «против» уже поздно, надо обсуждать «как».

 — WJ

>> Комментарии (всего 0)

«BPM 2006 Analysis and Predictions». Terry Schurter
«BPM 2006 Analysis and Predictions». Terry Schurter, BPMG.org, 2006 г.

BPM 2006. Анализ и прогнозы.

В конце 2004 года ведущий аналитик BPMG Терри Шуртер опубликовал свой прогноз на развитие рынка BPM в 2005 году в формате популярных «горячих десяток». Суть прогноза сводилась к тому, что рынок BPM будет развиваться, возрастет роль IT-специалистов в этой области, при этом автор предсказывал, что больше внимания будет уделяться управлению бизнес-процессами, нежели технологиям.

В статье, вышедшей в январе 2006 года, автор констатирует, что в своих оценках он оказался достаточно близок к истине. Не сбылся лишь один шуточный прогноз, Номер 1 прошлогоднего «хит-парада»: Джордж Буш, комментируя успехи BPM в Соединенных штатах, вместо «Business Process Management» должен был произнести «Business Process MANGLEMENT».

Давая предсказания на 2006 год, Терри Шуртер говорит о «сдвиге парадигмы», как о наиболее точной характеристике изменений, которые должны произойти в управлении бизнесом. Сдвиг парадигмы в сторону процессного управления. Среди основных причин: более точное и естественное управление бизнесом, зависимость управления от человеческого фактора и от уровня подготовки специалистов, расширение границ бизнеса и возможность эффективного управления удаленными организациями.

Речь сейчас уже не идет о доказательстве факта существования BPM. BPM существует, и теперь можно говорить лишь о том, кто и когда к этому придет.

— WJ

>> Комментарии (всего 0)

Главная | О проекте | Введение | Софт | Литература | Форум | Семинары | Ссылки | Архив новостей | Подписка на RSS-каналы | Карта сайта | Авторские права | Версия для печати