Все о системах управления бизнес-процессами
 
Почитать
Поговорить
Побродить
Завершить


Вход в систему

Забыли пароль?


     
Отчет Forrester (март 2008) "Best Practices: Centers Of Excellence For BPM"

Краткий обзор Мартовского отчета Forrester «Best Practices: Centers Of Excellence For BPM».

Результаты и перспективы создания и развития  Центров компетенции BPM (Centers Of Excellence) внутри организаций и  расширение  этой практики для создания единого BPM-пространства между организациями.

Сразу определились: BPM рассматривается и как технология, и как методология.  И создание Центров компетенции не зависит от технологического уровня.  

По результатам исследования Forrester’s Enterprise And SMB Software Survey, North America And

Europe, Q3 2007, 53%  респондентов  подтвердили, что они используют у себя в организации BPM-технологии, 10% планируют сделать это в течение года. Явная выгода отмечается и в повышении эффективности, и в улучшении менеджмента, в большей удовлетворенности заказчиков, лучшей связанности процессов и общей оптимизации бизнеса.  

И на этой оптимистической ноте вместо восклицательного знака появляется… длинное многоточие.  Действительно ли вы получаете все, что можно получить от BPM? К примеру, некоторые крупные организации используют у себя более одной BPM-системы (причем, как human-, так и system- ориентированные) для разных направлений бизнеса, каналов продаж или проектов. Результат – лишняя трата времени и упущенные возможности. В отчете приведено несколько  ключевых проблем:

  • Применение нескольких систем повышает зависимость от ИТ
  • Затраты на обучение и лицензирование
  • Повторное проектирование процессов отнимает много времени и средств
  • Недовольство заказчиков, если с ними работают по-разному по разным каналам продаж

Решение этих и  других проблем в большинстве случаев затруднено из-за разрозненности процессов и отсутствия единого «центра управления» - Центра компетенции BPM. Исследователи Forrester выяснили, что компании, которые создали у себя подобные Центры, использовали примерно один и тот же лучший опыт:

  • Назначение единого процессного управляющего
  • Прочная методология не зависимо от уровня зрелости технологии
  • Совмещение технической, проектной и бизнес экспертизы в Центре компетенции
  • Действие «единым фронтом» с вендорами и консультантами
  • Разработка KPI, связанных со стратегическими целями

Для некоторых членов Центра компетенции, таких, к примеру, как проектные менеджеры и бизнес-аналитики, работа в Центре может занимать полное (П) время, тогда как некоторые могут работать в условиях частичной (Ч) занятости. Примерный состав Центра компетенции выглядит следующим образом:

Роль

Занятость

Зона ответственности

Исполнительный процессный управляющий

Ч

  • Общее наблюдение за деятельностью Центра
  • Вопросы финансирования
  • Руководитель управляющего комитета

Управляющий комитет (Steering committee)

Ч

  •   Распределение приоритетов проектов
  • «Ручное» вмешательство в исключительных ситуациях
  • Краеугольные камни, статусы, проблемы и риски проектов
  • Совместные обсуждения для принятия решений

Менеджер Центра компетенции

П

  • Управляет ежедневными операциями и действиями Центра
  • Разрабатывает долгосрочные стратегии
  • Следит за соблюдением правил управления
  • Поддерживает совместную рабочую среду

Проектный (ые) менеджер (ы)

П/Ч

  • Управляет отдельными проектами, обеспечение всех функциональных возможностей внутри бюджета
  • Действует согласно утвержденной методологии и поддерживает совместную рабочую среду

Архитектор предприятия

П

  • Выполняет экспертизу корпоративной архитектуры
  • Следит за тем, чтобы процессы разрабатывались при помощи определенного инструментария и соответствовали установленным стандартам
  • Приводит базу объектов в соответствие с SOA сервисами

Аналитик бизнес-процессов/Архитектор процессов

Ч

  • Документирует имеющиеся процессы
  • Руководит командой разработчиков новых процессов
  • Документирует новые процессы и работает с моделерами и архитекторами над созданием прозрачных для разработки процессов

Моделер процессов

П

  • Работает с BPM-инструментами для построения моделей и тестирования процессов

Команда тестирования и обеспечения качества

Ч

  • Тестирование процессов
  • Обеспечение качества интеграции

Администратор программного обеспечения

П

  • Обеспечение ежедневной поддержки и администрирования BPM инструментария
  • Мониторинг времени действия и пропускной способности

Аналитик измерений процессов

П

  • Определяет и утверждает KPI и требуемые модели измерений

Директор по обучению

Ч

  • Разрабатывает обучающие материалы, инструкции и учебные планы

Для отдельных проектов

Высший руководитель, отвечающий за проект (Executive project champion)

Ч

  • Ведет проект
  • Разрешает спорные вопросы

Эксперт по бизнесу (предметной области)

П

  • Проводит бизнес-экспертизу предметной области

Несколько рекомендаций от создателей отчета для тех, кто  уже сейчас создает у себя Центры компетенции:

 

Лучшие и следующие практики для построения Центров компетенции BPM:

Стратегия

Тактика

Назначение процессного управляющего

  • Заручитесь финансовой поддержкой на пару лет
  • Поддерживайте сотрудничество внутри предприятия с плоской организационной структурой
  • Давайте полномочия ИТ воплощать в жизнь правила управления

Развивать методологию независимо от технологии

  • Планируйте на любом уровне зрелости процессов
  • Совершенствуйте общую методологию разработки и анализа процессов
  • Формулируйте стандарты и лучшие практики для проектов, независимо от направлений бизнеса и географии
  • Начните с ключевых процессов
  • Ориентироваться на SOA
  • Рассматривайте инновационные подходы к реинжинирингу процессов

Обобщение технической, проектной и бизнес экспертизы

  • Создавайте привлекательную среду для привлечения талантливых людей
  • Проводите инвентаризацию имеющихся навыков
  • Четко определите роли, ответственность, подчинение и обязательства

Действовать совместно с вендорами и консультантами

  • Определите методологию для создания Центра
  • Проведите техническую экспертизу для создания репозитария объектов
  • Изучайте лучшие практики успешных клиентов
  • Используйте в своих интересах временную техподдержку

Разработка KPI, связанных со стратегическими целями

 

  • Разделите KPI по категориям пользователей
  • Выберите метрики, которые связаны с KPI
  • Совершенствуйте  эти метрики
  • Разработайте KPI, которые будут связаны со стратегическими целями организации

Стратегия будущего

  • Программа ежегодной «настройки» плюс внешняя экспертиза для новых перспектив
  • Координируйте работу Центра компетенции BPM с Центрами компетенции SOA и CRM для того, чтобы усилить эти технологии
  • Включить внешних держателей акций в Центр компетенции
  • В некоторых случаях целесообразно иметь отдельные Центры компетенции (или разные ветви одного Центра) для разных типов процессов (как, например, для внешних процессов (выходящих на заказчика),  для внутренних процессов, для интеграции и т.д.)

И для убедительности список компаний, которые были опрошены при составлении отчета:

Animal Health Services (GD)

B3G

Bank of America

Branch Banking and Trust (BB&T)

Emerald Software Group

Fujitsu

IBM

JPMorgan Chase

Lehman Brothers

Lombardi Software

Pegasystems

Savvion

Software AG

TD Banknorth

TIBCO Software

UBS

Авторы отчета: Mary Pilecki и Andy Salunga (при участии: Sharyn C. Leaver, Connie Moore, Colin Teubner, and Mary Ann Rogan)

=WJ

Комментарии

Для того чтобы добавить комментарий, вам нужно войти в систему или зарегистрироваться

Главная | О проекте | Введение | Софт | Литература | Форум | Семинары | Ссылки | Архив новостей | Подписка на RSS-каналы | Карта сайта | Авторские права | Версия для печати