Все о системах управления бизнес-процессами
 
Почитать
Поговорить
Побродить
Завершить


Вход в систему

Забыли пароль?


     
Обзоры, выпуск 7, 2008 г.

Литература:

Рейтинг BPMS Watch за 2 квартал 2008 года

Краткий обзор  BPMS WATCH RATINGS Q2 2008

Каждая BPM-система оценивалась с точки зрения реализации взаимодействия между людьми (human-centric) и с точки зрения интеграции (integration-centric). Human-centric, в свою очередь, делится на интенсивные потоки работ (production workflow) и рассмотрение сложных дел (case management).

Типы процессов

human-centric

integration-centric

production workflow

case management

Характеристики

Цель: максимизировать производительность труда
Высокая интенсивность
Команды получают работу из разных очередей
Эффективность измеряется продуктивностью рабочих

Цель: принятие решений в процессе работы без предопределенной последовательности действий
Низкая интенсивность
Разделенный доступ к данным, документам, задачам
Фокус на качестве и эффективности, а не на скорости и стоимости

Цель: бизнес интеграция
Высокая интенсивность
Большинство шагов автоматические
Задания для людей для одобрения или исключительных случаев
Управление эффективностью в реальном времени

Примеры

Обслуживание заказчиков
Оформление больничных листов
Кредиторская задолженность
Управление заказами

Подтверждение нетрудоспособности
Страхование
Выпуск нового товара
Студенческие ссуды

Онлайновые продажи
Торговое урегулирование
Телекоммуникационные услуги

Требования

Одобренное бизнесом применение (BPMN)
Динамическое назначение и снятие заданий
Хороший пользовательский интерфейс

Хаотичное создание и назначение заданий
Совместное создание, редактирование и просмотр документов
Перекрестные обсуждения, wiki, управление знаниями

Асинхронная интеграция
Управление SOA архитектурой и программным обеспечением
Случайное поведение процесса

На основании данного анализа лидеры, имеющие единую BPMS для всех типов процессов – это Lombardi и BEA. Среди integration-centric BPM - Oracle, BEA и SoftwareAG/webMethods. Среди human-centric BPM (в равной степени для production workflow и case management процессов) Lombardi – безусловный лидер, за которым следуют  BEA, Appian, EMC и  Global 360. В сегменте, сфокусированном на production workflow за Lombardi следуют BEA, Appian и TIBCO. Среди collaborative/case management ориентированных систем Appian, BEA и Lombardi следуют за EMC и Global 360, которые здесь опережают остальных.

Анализ касается только текущих BPMS предложений и игнорирует некоторые важные для принятия решения о покупке факторы, используемые в других рейтингах –размер вендора, финансовые условия, присутствие за пределами США. С учетом присутствия в России, к числу лидеров human-centric BPM следует отнести BEA и EMC, а к лидерам integration-centric BPM – Oracle, BEA и SoftwareAG.

Авторы отчета: Bruce Silver, руководитель BPMS Watch, апрель 2008

=WJ

>> Комментарии (всего 0)

BPM от SAP: наконец-то всерьез?

Орландо, Флорида – 06 мая 2008 года – сегодня SAP AG объявил о планах выпуска SAP NetWeaver® Business Process Management и SAP NetWeaver® Business Rules Management.

Пресс-релиз «SAP Ushers In New Era for Business Process Management» сообщает:

SAP NetWeaver Business Process Management, разработанный SAP под кодовым названием «Project Galaxy» - это часть SAP NetWeaver® Composition Environment. Предполагается наличие трех основных компонент:

  • Process composer для моделирования бизнес-процессов, основанных на нотации BPMN и интегрированных в среду разработки Eclipse вместе с инструментарием для моделирования бизнес-правил. 
  • Process server на базе Java EE для непосредственного исполнения этих процессов без дополнительного кодирования ("round tripping").
  • Process desk интерфейс для участников процесса, отражающий их задачи, обеспечивающий взаимодействие с запущенными экземплярами процессов посредством экранных форм и совместных заданий.

В лице NetWeaver BPM SAP планирует предложить заказчикам стандартизованную унифицированную среду для внедрения и управления сложными, многогранными бизнес-процессами, сфокусированную на четырех ключевых задачах:

  • Единое моделирование в среде Eclipce
  • Управление бизнес-правилами SAP NetWeaver Business Rules Management на базе Yasu Technologies’ Quickrules приобретенной SAP в 2007, в сочетании с SAP NetWeaver Business Process Management
  • Непосредственное  исполнение
  • Встроенный Enterprise Services Repository.

В заметке CIO.com «SAP Unveils Its NetWeaver Business Process Management Tool» приводится мнение Мэден Шейна (Madan Sheina), участника SAPPHIRE’2008:

Огромная разница между BPM инструментарием от SAP в его нынешнем виде и тем, что предлагают чистые BPM-игроки, заключается в том, что универсальный BPM-инструментарий может работать в гетерогенной ИТ среде, в то время как BPM инструментарий SAP работает только вокруг их собственных процессов.

С точки зрения поставщиков чистых BPM-систем, это большая разница. CEO Lombardi Рон Фаварон (Ron Favaron), говорит:

Компаниям не нужно еще одно средство разработки; им нужна среда, с которой могут взаимодействовать люди бизнеса. BPM-системы дают возможность не-программистам сделать очень многое.

Однако теперь и SAP заявляет, что его BPM позволит менять процессы, не меняя код. Т.е. BPM от SAP перестанет быть просто удобным способом связывать куски кода на ABAP, а станет полноценной BPM-системой. Шейна в связи с этим замечает:

Это может звучать как новость для пользователей SAP, но не для широкого круга пользователей BPM. SAP планирует догнать функциональность зрелых BPM-систем, годами присутствующих на рынке.

Действительно, новое предложение от SAP подчеркнуто мейнстримовое: Eclipse, BPMN, веб-портал.

Встроенная природа BPM от SAP будет плюсом для компаний, которые внедрили у себя SAP везде и всюду; для клиентов с гетерогенной средой выгоды не столь очевидны.

То есть основной вопрос в том, останется ли новый BPM от SAP более-менее там, где сейчас находится NetWeaver, и заявления останутся заявлениями, или он станет всерьез конкурировать с универсальными BPM. Понятно, это не может не волновать поставщиков таких BPM, в частности того же Фаварона:

Интересно посмотреть, придет ли SAP на рынок с чем-то, что может быть использовано аналитиками и людьми бизнеса, или это будет набор запрятанных в NetWeaver инструментов для разработчиков. Если это не нечто отдельно стоящее и независимое, то нас это мало беспокоит.

Еще один представитель Lombardi Джим Радден (Jim Radden) уверен, что SAP ничего выдающегося не предложит. Он довольно резко высказывается в своем блоге «You Can’t Keep A Good BPM Market Down»:

Честно говоря, это не стало сюрпризом. Большие софтверные вендоры – я называю их «стекерами» (stackers, глобальные поставщики стеков программного обеспечения) – как и рашьше, следуют своим обещаниям в части BPM без особого энтузиазма. Фактически, они делают все, что в их силах, чтобы похоронить BPM как можно глубже в том, в чем они видят свой реальный рынок – в приложениях. Их нельзя в этом обвинять – просто BPM не заложено в их ДНК. Это действительно сложно – изменить свой ДНК.

SAP хочет, чтобы вы покупали их приложения. BPM для них только некоторая интеграция и workflow между их приложениями.

Под горячую руку от него «досталось» и Oracle и IBM:

Oracle, на самом деле, ничем не отличается. ОК, немного отличается. У них есть BPM-продукт, который встроен в портал, который связан с сервером приложений от BEA. И этот BPM-продукт (ранее называвшийся Fuego) точно помрет в ближайшее время к вящей пользе замечательного Fusion. А в чем идея Fusion? Погодите-ка… упрощение интеграции и workflow между приложениями Oracle.

И тут мы приходим к IBM. IBM не просто продает приложения. Они хотят, чтобы вы купили их SOA стек и платили им за интеграцию их же собственных продуктов, чтобы они могли построить вам приложение. BPM? Всего лишь еще одна часть SOA стека. На самом деле речь идет об 11 различных частях SOA стека. Больше, если посчитать FileNet. Какие из них нужны для удовлетворения ваших BPM потребностей? Чтобы объяснить вам это, придется привлечь 20 человек из 10 разных групп внутри IBM – и будьте уверены, вам понадобится около 20 различных IBM продуктов. Такая мешанина - и это на фоне уверений ведущих отраслевых аналитиков, что до цельного BPM-предложения IBM осталось 18 месяцев, которые мы слышим… начиная с 2004 года.

Резкость Джима понятна, ведь в конце концов в Lombardi он отвечает за Global Marketing. Но видимо она все же чрезмерна. Во всяком случае, этот пост не оставил равнодушным Брюса Силвера (Bruce Silver), можно сказать, встал на защиту избиваемых «стекеров» – «Bashing the Stackers»:

Мне кажется несправедливым, что номинально поводом для битья стал Project Galaxy и SAP, на который яко бы приходится львиная доля злоупотреблений. Подобно Lombardi, новый BPM от SAP имеет BPMN движок и не пытается затолкать BPMN в BPEL. Так же, как и Lombardi, в нем все начинается с BPMN модели процесса, а затем ИТ-шники делают шаги модели исполняемыми щелчком мыши в Eclipse. В нем поддерживается объединенное моделирование и проектирование, а не отдельный инструментарий для моделирования, с которым придется помучиться при переводе в BPEL перед экспортом в исполняемую среду. Ребята из SAP признают – возможно, не публично – что среда моделирования Galaxy на сегодняшний день не столь дружественна к бизнесу, как у Lombardi, но это только версия 1.0, и они пытаются двигаться в этом направлении.

Oracle выбрал абсолютно другой технический подход, взяв ARIS BPMN инструментарий, и добавив свое расширение для заданий, исполняемых людьми, бизнес-правил и сообщений – все для создания BPEL, который запускается на Fusion. Подобная BPEL гимнастика и у IBM в WebSphere. Если IBM, SAP и Oracle (с BEA) добьются успеха в своих инициативах BPMN 2.0, то мы увидим исполняемое проектирование у всех «стекеров» через год-два. Ну, разве что за исключением Microsoft…

Настоящая причина, заставляющая Джима злится на «стекеров» – в том, что у них таки есть стек – стек SOA поверх которого располагается BPM. А у pure-play BPM вендоров (старый термин, обозначающий «не-стекеров») его нет, и когда BPM выходит на масштаб предприятия, заказчики хотят его все сильнее. «Не-стекеры» говорят – «у нас есть браузер UDDI, просто разместите BPM поверх любого стека SOA». Но по-видимому это продается с трудом.

Когда ожидается появление NetWeaver? По заявлению SAP, NetWeaver BPM и NetWeaver Business Rules Management планируется передать заказчикам в третьем квартале 2008 года, с другими возможностями NetWeaver Composition Environment придется подождать до начала 2009.

В связи с этим вспоминается прогноз Gartner 2005 года о том, что как раз к 2008 году появятся новые версии ERP-систем – не монолитные, а разбитые на сервисы и интегрирующиеся на основе процессов. Долгое время это предсказание «висело в воздухе» – ни один крупный вендор бизнес-приложений не высказывался в пользу подобных планов. Может быть, заявление от SAP – первая ласточка?

Вообще же тема сравнения и взаимодействия BPM и ERP – «вечнозеленая». Мы не раз к ней обращались, в том числе недавно – «What is the Difference between ERP and BPM?» – и видимо не раз еще вернемся.

Она не оставляет равнодушными не только аналитиков, мнения некоторых из которых мы собрали, но и потенциальных заказчиков. А что Вы думаете по поводу поворота в политике SAP, и вообще по поводу сопоставления BPM/ERP, «стекеров» и «не-стекеров»? 

=WJ

>> Комментарии (всего 6)

Отчет Forrester (март 2008) "Best Practices: Centers Of Excellence For BPM"

Краткий обзор Мартовского отчета Forrester «Best Practices: Centers Of Excellence For BPM».

Результаты и перспективы создания и развития  Центров компетенции BPM (Centers Of Excellence) внутри организаций и  расширение  этой практики для создания единого BPM-пространства между организациями.

Сразу определились: BPM рассматривается и как технология, и как методология.  И создание Центров компетенции не зависит от технологического уровня.  

По результатам исследования Forrester’s Enterprise And SMB Software Survey, North America And

Europe, Q3 2007, 53%  респондентов  подтвердили, что они используют у себя в организации BPM-технологии, 10% планируют сделать это в течение года. Явная выгода отмечается и в повышении эффективности, и в улучшении менеджмента, в большей удовлетворенности заказчиков, лучшей связанности процессов и общей оптимизации бизнеса.  

И на этой оптимистической ноте вместо восклицательного знака появляется… длинное многоточие.  Действительно ли вы получаете все, что можно получить от BPM? К примеру, некоторые крупные организации используют у себя более одной BPM-системы (причем, как human-, так и system- ориентированные) для разных направлений бизнеса, каналов продаж или проектов. Результат – лишняя трата времени и упущенные возможности. В отчете приведено несколько  ключевых проблем:

  • Применение нескольких систем повышает зависимость от ИТ
  • Затраты на обучение и лицензирование
  • Повторное проектирование процессов отнимает много времени и средств
  • Недовольство заказчиков, если с ними работают по-разному по разным каналам продаж

Решение этих и  других проблем в большинстве случаев затруднено из-за разрозненности процессов и отсутствия единого «центра управления» - Центра компетенции BPM. Исследователи Forrester выяснили, что компании, которые создали у себя подобные Центры, использовали примерно один и тот же лучший опыт:

  • Назначение единого процессного управляющего
  • Прочная методология не зависимо от уровня зрелости технологии
  • Совмещение технической, проектной и бизнес экспертизы в Центре компетенции
  • Действие «единым фронтом» с вендорами и консультантами
  • Разработка KPI, связанных со стратегическими целями

Для некоторых членов Центра компетенции, таких, к примеру, как проектные менеджеры и бизнес-аналитики, работа в Центре может занимать полное (П) время, тогда как некоторые могут работать в условиях частичной (Ч) занятости. Примерный состав Центра компетенции выглядит следующим образом:

Роль

Занятость

Зона ответственности

Исполнительный процессный управляющий

Ч

  • Общее наблюдение за деятельностью Центра
  • Вопросы финансирования
  • Руководитель управляющего комитета

Управляющий комитет (Steering committee)

Ч

  •   Распределение приоритетов проектов
  • «Ручное» вмешательство в исключительных ситуациях
  • Краеугольные камни, статусы, проблемы и риски проектов
  • Совместные обсуждения для принятия решений

Менеджер Центра компетенции

П

  • Управляет ежедневными операциями и действиями Центра
  • Разрабатывает долгосрочные стратегии
  • Следит за соблюдением правил управления
  • Поддерживает совместную рабочую среду

Проектный (ые) менеджер (ы)

П/Ч

  • Управляет отдельными проектами, обеспечение всех функциональных возможностей внутри бюджета
  • Действует согласно утвержденной методологии и поддерживает совместную рабочую среду

Архитектор предприятия

П

  • Выполняет экспертизу корпоративной архитектуры
  • Следит за тем, чтобы процессы разрабатывались при помощи определенного инструментария и соответствовали установленным стандартам
  • Приводит базу объектов в соответствие с SOA сервисами

Аналитик бизнес-процессов/Архитектор процессов

Ч

  • Документирует имеющиеся процессы
  • Руководит командой разработчиков новых процессов
  • Документирует новые процессы и работает с моделерами и архитекторами над созданием прозрачных для разработки процессов

Моделер процессов

П

  • Работает с BPM-инструментами для построения моделей и тестирования процессов

Команда тестирования и обеспечения качества

Ч

  • Тестирование процессов
  • Обеспечение качества интеграции

Администратор программного обеспечения

П

  • Обеспечение ежедневной поддержки и администрирования BPM инструментария
  • Мониторинг времени действия и пропускной способности

Аналитик измерений процессов

П

  • Определяет и утверждает KPI и требуемые модели измерений

Директор по обучению

Ч

  • Разрабатывает обучающие материалы, инструкции и учебные планы

Для отдельных проектов

Высший руководитель, отвечающий за проект (Executive project champion)

Ч

  • Ведет проект
  • Разрешает спорные вопросы

Эксперт по бизнесу (предметной области)

П

  • Проводит бизнес-экспертизу предметной области

Несколько рекомендаций от создателей отчета для тех, кто  уже сейчас создает у себя Центры компетенции:

 

Лучшие и следующие практики для построения Центров компетенции BPM:

Стратегия

Тактика

Назначение процессного управляющего

  • Заручитесь финансовой поддержкой на пару лет
  • Поддерживайте сотрудничество внутри предприятия с плоской организационной структурой
  • Давайте полномочия ИТ воплощать в жизнь правила управления

Развивать методологию независимо от технологии

  • Планируйте на любом уровне зрелости процессов
  • Совершенствуйте общую методологию разработки и анализа процессов
  • Формулируйте стандарты и лучшие практики для проектов, независимо от направлений бизнеса и географии
  • Начните с ключевых процессов
  • Ориентироваться на SOA
  • Рассматривайте инновационные подходы к реинжинирингу процессов

Обобщение технической, проектной и бизнес экспертизы

  • Создавайте привлекательную среду для привлечения талантливых людей
  • Проводите инвентаризацию имеющихся навыков
  • Четко определите роли, ответственность, подчинение и обязательства

Действовать совместно с вендорами и консультантами

  • Определите методологию для создания Центра
  • Проведите техническую экспертизу для создания репозитария объектов
  • Изучайте лучшие практики успешных клиентов
  • Используйте в своих интересах временную техподдержку

Разработка KPI, связанных со стратегическими целями

 

  • Разделите KPI по категориям пользователей
  • Выберите метрики, которые связаны с KPI
  • Совершенствуйте  эти метрики
  • Разработайте KPI, которые будут связаны со стратегическими целями организации

Стратегия будущего

  • Программа ежегодной «настройки» плюс внешняя экспертиза для новых перспектив
  • Координируйте работу Центра компетенции BPM с Центрами компетенции SOA и CRM для того, чтобы усилить эти технологии
  • Включить внешних держателей акций в Центр компетенции
  • В некоторых случаях целесообразно иметь отдельные Центры компетенции (или разные ветви одного Центра) для разных типов процессов (как, например, для внешних процессов (выходящих на заказчика),  для внутренних процессов, для интеграции и т.д.)

И для убедительности список компаний, которые были опрошены при составлении отчета:

Animal Health Services (GD)

B3G

Bank of America

Branch Banking and Trust (BB&T)

Emerald Software Group

Fujitsu

IBM

JPMorgan Chase

Lehman Brothers

Lombardi Software

Pegasystems

Savvion

Software AG

TD Banknorth

TIBCO Software

UBS

Авторы отчета: Mary Pilecki и Andy Salunga (при участии: Sharyn C. Leaver, Connie Moore, Colin Teubner, and Mary Ann Rogan)

=WJ

>> Комментарии (всего 0)

Мартовский выпуск Intelligent Enterprise

Надо отдать должное – редакторы Intelligent Enterprise постарались осветить тему с разных сторон, и это у них получилось.

Нет смысла пересказывать содержимое статей, поскольку весь материал (№4 (180), 10 марта 2008 года) находится в открытом доступе и не требует перевода.  Коротко о темах, поднятых в номере: несколько статей, посвященных архитектуре предприятия, от «сильно умных», не простых для восприятия тех, кто не слишком силен в теме, до вполне читаемых, но от этого не менее познавательных. Ко вторым можно отнести статью Андрея Гурского «Архитектура как утилитарный инструмент», в которой автор, менеджер по ИТ компании Philips  в России, Белоруссии и Средней Азии рассказывает об ИТ-архитектуре своей компании.

Второй блок, включающий в себя две статьи - Сергея Стрельникова, ««Талина»: Система держит топ-менеджеров в рамках, заданных стратегией» и «Время — деньги» - это опыт управления бизнес-процессами от предприятий, сделавших ставку на процессное управление. Интересно, что для целей автоматизации эти предприятия выбрали принципиально разные подходы – одно использует для управления бизнес-процессами ERP-систему, а второе – специализированный софт – BPMS.

И третий блок, посвященный BPM-системам, перспективам их развития и обсуждениям этих перспектив с ведущими менеджерами компаний-интеграторов.

В целом номер интересный и стоит того, чтобы прочитать его весь целиком.

 =WJ

>> Комментарии (всего 1)

BPM: правильный подход к реализации

То, что BPM - это то, что делает управление более эффективным - с этим нельзя не согласиться. Но очень часто в ответ на вопрос «У вас BPM-ориентированная организация?» можно получить гордый кивок и детализацию недавнего внедрения BPMS. К сожалению, такой подход может свести "на нет" любые BPM усилия. BPM – это дисциплина, которая помогает организациям достичь точности,  гибкости и контроля над сквозными процессами предприятия.  Этому может способствовать, а может и не способствовать технология, но если все же способствует, то это облегчает управление.  Проблема возникает тогда, когда BPM-инициативы исходят от ИТ перспектив, не фокусируясь на стратегическом регулировании, взгляде и происхождении ценности. BPM в этом случае превращается в еще одно приложение в ИТ экосистеме.

BPM инструментарий: четкий второй шаг после первого

Внедрять инструментарий и затем рассчитывать на помощь процессного управления так же пагубно, как ставить телегу впереди лошади. ATAMO (And Then A Miracle Occurs – И затем произойдет чудо) мышление часто оказывается причиной, по которой BPM инициативы не в состоянии дойти до конца.

  

Если понимать BPM только с технической точки зрения, то могут возникать перекосы:

  1. BPM , который рассматривается с точки зрения интеграции/программных средств: использование BPM как специфического интеграционного приложения предназначенного для связи с унаследованными приложениями без процессного управления. Результат: т.к. здесь не завязаны процессы, а только лишь системный обмен данными, результатом вновь будут неуправляемые функции. При таком сценарии BPM будет только лишь еще одним приложением в ИТ экосистеме.
  2.  BPM для автоматизации потока работ департамента: BPM применяется внутри отдельного департамента организации для ограниченного потока работ. Результат: слабая адаптация на уровне предприятия, нереализованная ценность  BPM, может привести к различным BPM приложениям для различных функций и процессов.
  3. BPM и SOA: Близорукий взгляд, что применение BPM автоматически делает организацию годной для SOA и наоборот.Результат: отлично спроектированные отдельные процессы и сервисы; понятия «управление» и «ориентация» полностью проиграли.

Просто наличие инструментария не заставит BPM работать, если вы не будете в первую очередь встраивать и управлять процессами одновременно и  затем воздействовать на них. Business

Process Management  должен существовать раньше, чем Business Process Management инструментарий.

BPM: союз методологии и технологии

Выше было сказано, что BPM инструментарий можно рассматривать как приспособление – средство для достижения результата, а не сам результат. BPM инструментарий, обеспечивающий непрерывную видимость, аудиторский след, преобразовывающий приложения из функционально-управляемых в процессно-управляемые, был бы большой ценностью для организации.  BPMS могла бы помочь в картографии процессов, трансформации из в исполняемые модели, развертывании этих процессов и переносе их обратно на бизнес-уровень для анализа и мониторинга.  Уровень технологии, который каждый хочет использовать – это индивидуальный выбор. Некоторые используют инструменты моделирования для поддержания репозитория  и обмена данными, другие идут дальше, применяя «workflow» инструменты для выполнения собственных процессов. И наконец те, кто опираясь на потребностях бизнеса может применять инструментарий, обеспечивающий моделирование, трансляцию моделей в исполняемые процессы без написания кода, устойчивый движок правил и интеграционные возможности, чтобы связать это все воедино. Любое из этого можно принять, в зависимости от того, чем собираетесь управлять.

Итак, каково же решение?

Дорожная катрта, состоящая из  5 ключевых стадий, совпадает со структурой управления BPM, поддерживая инициативы от момента подготовки до завершения.

 

 

Следуя по этой карте, начиная с обучения и заканчивая постоянным усовершенствованием, можно добиться создания BPM-ориентированного предприятия с высоким уровнем автоматизации и интеграции.

Вывод

Поддержка BPM как дисциплины, а не только как замечательной системы – есть ключ к созданию процессно-ориентированного предприятия. Для успеха BPM должен произойти «сдвиг парадигмы».  Он должен прочно войти в культуру организации.

Автор статьи: Smita Sharma

Оригинал статьи: http://www.bptrends.com/publicationfiles/THREE%2003-08-ART-BPM-Doing%20it%20Right-Sharma-final.pdf 

=WJ

 

 

 

 

>> Комментарии (всего 0)

Главная | О проекте | Введение | Софт | Литература | Форум | Семинары | Ссылки | Архив новостей | Подписка на RSS-каналы | Карта сайта | Авторские права | Версия для печати