Все о системах управления бизнес-процессами
 
Почитать
Поговорить
Побродить
Завершить


Вход в систему

Забыли пароль?


     
Семь главных рекомендаций для успеха BPM-проекта

Оригинал статьи: Gartner Identifies Seven Major Guidelines to BPM Project Success.
Более подробное изложение в отчете Gartner 
Seven Key Guidelines to BPM Project Success.
Дальнейшее обсуждение на конференции Gartner
BPM Summit 2010.

Gartner, Inc установил семь нетехнологических факторов, которым должна уделять пристальное внимание организация, стремящаяся достичь успеха в управлении бизнес-процессами (BPM).

"Даже при наличии исходной приверженности BPM и множества возможностей для существенных усовершенствований, бизнес-лидеру лучше не спешить, а сконцентрироваться на нескольких проектах, которые дадут результаты, видимые невооруженным глазом",- сказал Билл Россер, вице-президент и ведущий аналитик Гартнер. "Быстрый, видимый, конкретный успех проекта особенно важен с точки зрения долгосрочного восприятия BPM как ценной дисциплины".

Гартнер выявил семь ключевых факторов, которые организация должна учитывать, выбирая проект BPM. "Следование этим рекомендациям означает очень высокую вероятность успеха проекта и значительное усиление интереса бизнеса к тому, чтобы принять BPM в качестве программы",- сказал г.Россер.

  1. Ограниченный масштаб. Начните с малого, чтобы в результате добиться большего. Это означает начать с проекта ограниченного масштаба - нацеленного не на улучшение основного сквозного бизнес-процесса, а скорее на его фрагмент. Продолжительность проекта должна быть короткой, обычно не больше 60-90 дней. Это не должен быть сложный проект, требующий сверхусилий,- лучше пусть он будет относительно простой и такой, для которого у организации уже имеются необходимые навыки. Небольшое число проектов ограниченного масштаба - это наилучший способ сконцентрировать усилия на достижении результата и добиться восприятия BPM как проекта, обеспечивающего высокую отдачу. Чтобы выстроить небольших кандидатов в ряд, важно сначала создать концептуальную модель бизнес-процессов верхнего уровня для поиска наиболее перспективных возможностей.
  2. Высокая значимость. Усовершенствование должно иметь высокую значимость с точки зрения достижения желаемого бизнес-результата. Только часть всех бизнес-процессов рассматриваются как высоко значимые для конечного результата.
  3. Следование ясным целям. Следующий параметр, который следует учитывать при выборе целевого процесса - его связь с целями и стратегией организации или бизнес-единицы. Если повышение эффективности, выполняемое на основе BPM, напрямую содействует достижению поставленной цели и реализует соответствующую стратегию, то это добавит позитивного внимания к направленным на BPM усилиям. Связь с целями и стратегиями может прослеживаться на разных уровнях иерархии бизнес-процессов - от снижения стоимости запасов на верхнем уровне до использования Твиттера на нижнем - но связь должна быть проведена и ясно осознана.
  4. Правильные метрики. Добиться понимания и высокой оценки результатов достигнутых на основе BPM усовершенствований можно только путем измерения. Дефиниции и способы измерения - всего для нескольких показателей - должны быть в наличии, поняты и одобрены остальной частью организации. Далее, принципиально важно чтобы опорные данные по показателям производительности были доступны для последующих сравнений текущих показателей с исходными. Количественное сравнение жизненно важно, если вы хотите произвести сильное впечатление. Очевидно, это требует солидного анализа и/или аудита результатов проекта, а потенциально - даже долгосрочного контроля результатов.
  5. Согласие относительно целей. Все заинтересованные лица должны вместе поработать, чтобы договориться о том, что является желаемым усовершенствованием. Хотя это может показаться простым и очевидным, не так уж редко среди заинтересованных лиц встречаются расхождения относительно того, что такое "хорошо" для конкретного процесса. Для достижения успеха необходимо выработать общее, разделяемое всеми согласие в отношении цели. В некоторых случаях это требует усилий таких же, как моделирование бизнес-процесса.
  6. Энтузиазм бизнес-спонсора. Выполнить проект быстро и хорошо и распространить новось о нем в организации можно только при наличии энтузиазма бизнес-спонсора. Бизнес-спонсор не отвечает за проект, а скорее является главным выгодоприобретателем нового, повышенного уровня производительности. Это человек абсолютно предан идее и вдохновляет одновременно персонал бизнес-операций и команду, реализующую BPM, на то, чтобы проект был выполнен. Бизнес-спонсор помогает преодолевать любые возникающие препятствия и принимает необходимые решения. Как только одна задача решена, этот же спонсор, в идеале имеющий влияние в организации, продолжает рекламировать отличные результаты коллегам и руководителям. Это требование настолько важно что, если такого спонсора нет в наличии, ИТ-руководителю лучше взаться за другой проект.
  7. Вовлечение бизнес-пользователей. Включение в команду людей, которые выполняют реальную работу в рамках проекта, может здорово способствовать успеху. Как правило, вовлечь их в работу означает предложить свежий взгляд на то, как они выполняют свою работу, и сделать процесс простым для понимания и захватывающим. Если это удается, это может означать, что пользователи понимают, что они эксперты, они испытывают чувство собственника по отношению к тому, что они делают, они вовлекаются в поиски того, как можно работать лучше. Вообще говоря, достижение этого подразумевает хорошее владение моделированием, методами визуализации и осмысленные показатели производительности.
Комментарии
#1 Анатолий Белайчук, 15.02.2010 12:29

Гартнер занимается ликбезом: в который раз объясняет, что BPM - это не реинжиниринг и не автоматизация а-ля "водопад". Что ж, очевидно, кому-то это до сих пор нужно.

Пункты 1-3 - фактически вариации на тему agile. Я лично рассматриваю их не как "рекомендации", а как жесткие требования, являющиеся необходимой составной частью BPM. Если в вашем проекте нет итеративной разработки и всего с ней связанного, то это не проект BPM.

Пункт 4 - перепев общей идеи "управлять можно только тем, что можно измерить". Мне она представляется сомнительной хотя бы потому, что, как установили психологи, большинство лидеров больше полагается на интуицию, чем на расчет. Выиграть в измерении можно только потеряв в ресурсах и времени - спрашивается, оно того стоит? Если проект возглавляет менеджер, а не лидер, тогда это может иметь смысл, но будет ли в этом случае, с учетом п.6, иметь смысл сам проект?

Пункты 5-7 по сути - универсальные рекомендации проектного управления, можно сказать - азбука.

Ценным мне лично показалось только упоминание в п.1 необходимости ранжирования проектов. Тут две крайности: взяться за первый попавшийся процесс значит получить малую отдачу на потраченные ресурсы, а с другой стороны, за "предварительным обследованием" может стоять многомесячный проект без внятных результатов. Многие компании через это уже проходили и шарахаются как черт от ладана от любого упоминания анализа процессов верхнего уровня.

Золотая середина, на мой взгляд,- потратить две недели на анализ цепочки создания ценности и еще две на выявление потенциала улучшения и ранжирование процессов. (Естественно, такие сроки подразумевают привлечение опытного эксперта со стороны.) После этого можно запускать собственно проект BPM.

Для того чтобы добавить комментарий, вам нужно войти в систему или зарегистрироваться

Главная | О проекте | Введение | Софт | Литература | Форум | Семинары | Ссылки | Архив новостей | Подписка на RSS-каналы | Карта сайта | Авторские права | Версия для печати