Оригинал: Process Management Programs in Manufacturing: Strengths and Weaknesses
Автор: Холли Лайк-Хо-Гланд (Holly Lyke-Ho-Gland)

Согласно опросу APQC, программы внедрения BPM в промышленности страдают от разобщенности подразделений, узкого и ретроспективного взгляда на эффективность и бессистемного отбора проектов. При этом в некоторых ключевых областях они демонстрируют высокую степень зрелости.

В основе управления бизнес-процессами лежит административная деятельность, направленная на (1) описание процесса, (2) определение ролей, (3) оценку эффективности процесса и (4) выявление возможностей оптимизации.

Хотя обязанности команд внедрения BPM кажутся простыми и понятными, создается впечатление, что различных подходов к управлению процессами почти столько же, сколько самих программ внедрения BPM.

На программе внедрения BPM сказывается множество факторов – поставленные цели, организационная структура, поддержка со стороны руководства и даже корпоративная культура. Тем не менее, основные черты таких программ в чем-то совпадают.

Чтобы выяснить какие между ними есть сходства и различия, APQC провел опрос на тему «Как формируются программы управления процессами». В ходе опроса были изучены такие аспекты, как регулирование, стратегия, изменения, оптимизация, показатели, инструменты и модели.

В этой статье анализируются результаты опроса, при этом основное внимание уделяется сильным сторонам программ внедрения BPM в промышленности и возможностям улучшения.

Сильные стороны программ BPM

Для всех программ внедрения BPM в промышленности характерны три сильные стороны:

1. Централизованные ресурсы – единый и целостный источник информации о процессах.
2. Фокус на приносимой пользе – показатели и цели компании, в которых выражается эффект деятельности команды BPM.
3. Понимание контекста – использование бенчмаркинга для оценки эффективности и поиска новых способов выполнения работы.

Централизованные ресурсы

Наибольшая доля производственных компаний поручает процессную работу специализированным подразделениям, таким как центры компетенции (рис. 1). Вместе с тем почти четверть придерживается федеративного подхода, сочетающего централизованное регулирование с процессной работой на уровне бизнес-подразделений. Такой подход облегчает внедрение.

Рис. 1. Структура программ BPM

Централизация ресурсов через создание централизованной или смешанной команды обеспечивает согласование со стратегией, контроль и подотчетность, а также работоспособность планов внедрения и коммуникаций. Другими словами, централизация помогает компании справиться с проблемами перехода к процессной культуре. Преимущества централизованного подхода заключаются в следующем:

• единый ресурс для методологий, политик, шаблонов и обучения
• целостный взгляд, позволяющий интегрировать проекты в масштабах организации в поисках синергии или дублирования
• мониторинг сверху вниз и снизу вверх – возможность контролировать процессную работу в масштабах организации, измерять влияние проектов на показатели организации и углубляться в конкретные проекты для изучения корневых причин

Например, в компании Cargill управлением бизнес-процессами занимается специальная консалтинговая группа в составе ИТ. В ее обязанности входит мониторинг текущего состояния процессов и работа по их постоянному совершенствованию. Такой подход является залогом успешной трансформации бизнеса и регулярной оптимизации в будущем. Являясь частью ИТ-подразделения, специалисты по управлению бизнес-процессами больше внимания уделяют подготовке людей и процессов к изменениям, чем технологиям.

Фокус на приносимой пользе

В большинстве программ внедрения BPM главной целью является достижение стратегических целей организации (рис. 2). На втором месте культивирование в организации курса на постоянное совершенствование и описание процессов для лучшего понимания того, как выполняется работа. Процессные команды традиционно нацеливались на сокращение времени цикла и затрат и повышение производительности. Однако в последние несколько лет, помимо этих тактических целей, процессные команды стали рассматривать цели предприятия в целом.

Например, один автопроизводитель трансформировался из компании, нацеленной на снижение затрат, в продуктовую компанию. Это потребовало изменения корпоративной культуры, расширения функций сотрудников и развития новых бизнес-способностей. В состав команды трансформации вошла группа BPM, которая занялась моделированием бизнес-способностей и внедрением бережливого управления, аджайла, управления изменениями и дизайн-мышления.

Рис. 2. Топ-3 целей программ BPM

Команды внедрения BPM в промышленности обладают большим опытом создания регламентов, что экономит время их сотрудников, позволяя сосредоточиться на инновациях и адаптивности. При наличии описанных и стандартизованных процессов команда может быстро двигаться вперед, не тратя много времени на описание существующего процесса, а сразу переходя к проектированию решения.

Цели проектов и показатели, которые использует команда, чтобы отслеживать свой прогресс, одновременно отражают ее роль и ценность для компании (рис. 3). В целом промышленные компании используют сочетание показателей результативности и проектных метрик. Показатели результативности, например финансовые или удовлетворенность сотрудников, особенно важны, когда надо продемонстрировать вклад команды BPM в достижение целей организации.

Рис. 3. Метрики программ BPM

Эти показатели хорошо также согласуются с целями команд BPM: способствовать реализации стратегии компании и формировать культуру постоянного совершенствования. Эти цели подразумевают достижение определенных финансовых и кадровых показателей путем реализации конкретных проектов.

Понимание контекста

Большинство (67%) команд BPM в промышленности используют бенчмаркинг — внешний (сравнение с конкурентами или с усредненными показателями) и внутренний (между командами и бизнес-подразделениями). Бенчмаркинг дает компании:

• объективную основу для принятия решений
• контекст для приоритизации инициатив по оптимизации эффективности
• идеи новых методов работы

Например, в компании Chevron Lubricant в ходе проекта трансформации процесса «от заказа до оплаты» прибегли к бенчмаркингу, сравнив свои показатели с отраслевыми стандартами.

Возможности улучшения работы процессных команд

Хотя в многих областях команды BPM преуспели, в трех ключевых направлениях у них есть потенциал улучшения:

1. Регулирование и распределение ролей – процессные роли зачастую ограничиваются тактическим уровнем и лишь закрепляют функциональную разобщенность.
2. Управление эффективностью процессов – измерения зачастую проводятся бессистемно и лишь на уровне функциональных подразделений.
3. Портфель инициатив по оптимизации – оптимизация зачастую выполняется бессистемно и лишь на уровне функциональных подразделений.

Регулирование и распределение ролей

Регулирование в области BPM с трудом дается любой организации, но производственные компании справляются с этим лучше других. Более трех четвертей участников опроса назначают владельцев процессов, отвечающих за показатели процесса и за управление процессом (рис. 4). Помимо этого, больше половины назначают спонсоров процессов для поддержки на уровне руководства, а для выполнения работы — процессных чемпионов и специалистов по оптимизации.

Рис. 4. Типичные роли в программах BPM

Вместе с тем регулирование в производственных компаниях, как правило, ограничивается тактическим уровнем, а процессные роли действуют лишь в рамках конкретного проекта по оптимизации процесса или в конкретном функциональном анклаве. Самые распространенные роли – участник проектной команды (67%) и тестировщик нового или оптимизированного процесса (61%).

Стратегические роли, например, такие, как член руководящего комитета, в большинстве программ внедрения BPM отсутствуют. Такие роли жизненно необходимы — они призваны обеспечивать общий контроль за процессной работой, приоритизировать инициативы и обеспечивать согласование процессной работы со стратегией и целями компании.

Управление эффективностью процессов

Вне зависимости от отрасли самым слабым местом программ BPM является управление эффективностью процессов. Мы оценивали эту составляющую по трем критериям (рис. 5):

1. Показатели – какие показатели используются и как они связаны с приносимой бизнесом пользой.
2. Контрольные точки – действия, которые встраиваются в процесс, чтобы гарантировать, что он исполняется должным образом, а риски находятся под контролем.
3. Соответствие требованиям – аудит и постоянный мониторинг исполнения процессов.

Рис. 5. Управление эффективностью

Показатели – вечнозеленая проблема внедрения BPM. Почти треть производственных компаний специфицируют показатели в своей технологической документации. Но эти показатели бессистемны (измеряем то, что всегда измеряли) или являются запаздывающими. Менее 20% компаний увязывают эффективность процессов с бизнес-результатами. Из-за этого командам BPM бывает сложно объяснить, какую пользу компании приносит их работа.

В использовании контрольных точек, как и показателей, процессные команды хорошо начинают, но не извлекают все возможное. Хотя большинство производственных компаний использует контрольные точки, но лишь ретроспективно и в рамках отдельных подразделений. Только четверть разрабатывают планы действий на случай непредвиденных ситуаций. А учитывая связь между контрольными точками и показателями, для эффективного контроля выполнения процессов надо, чтобы показатели процесса стали более нацеленными на стратегию.

Наконец, последний критерий соответствия требованиям оценивает, как осуществляется контроль и управление деятельностью. Тут производственные компании чувствуют себя более уверенно: хотя более трети команд проводят мониторинг соответствия требованиям лишь в ответ на проблемы с эффективностью, более 40% практикуют ту или иную форму упреждающего контроля.

Портфель проектов оптимизации

Помимо проблем с измерениями и регулированием, команды BPM испытывают затруднения с выявлением возможностей оптимизации процессов и их приоритизацией при формировании портфеля проектов. Большинство (62%) портфелей инициатив по оптимизации производственных компаний не выходят за пределы отдельных подразделений, и лишь чуть больше четверти используют для оценки потенциала проектов формализованные критерии.

Это означает, что команды BPM испытывают трудности с формированием портфелей инициатив сбалансированных, проактивных и нацеленных на проблемы с самым большим эффектов — вместо тех, о которых громче всего кричат. Они также испытывают трудности с выработкой целостного подхода к оптимизации, позволяющего реализовать потенциал синергии и избегать локальных улучшений, создающих проблемы в других местах.

Решение – формируемый на основе четких критериев портфель проектов по оптимизации с четко очерченными границами.

Первый шаг в ходе рассмотрения проекта – определение его рамок. Этим задаются границы – что в проект входит, а что нет, а также цели и уровень сложности. Заинтересованные стороны проекта должны ответить на следующие вопросы:

1. Какую потребность бизнеса закрывает процесс?
2. Каков масштаб — например, идет ли речь о процессе или о потоке создания ценности?
3. Какие события инициируют процесс?
4. Каков ожидаемый результат процесса?

После того, как рамки проекта определены, следует воспользоваться четкими критериями, чтобы внести ясность в такие аспекты, как приносимая процессом польза, соответствие стратегическим целям, риски и эффект внедрения. Таким способом определяется тип проблемы и главная точка приложения усилий в проекте по оптимизации.

Заключение

Программы внедрения BPM в промышленности страдают от разобщенности подразделений, узкого и ретроспективного взгляда на эффективность и бессистемного отбора проектов. При этом в некоторых ключевых областях они демонстрируют высокую степень зрелости, концентрируясь на результирующем эффекте и содействии достижения стратегических целей компании.

В выявлении возможностей для оптимизации они в большей степени склонны полагаться на плановый аудит — здесь не помешал бы более широкий взгляд на формирование портфеля проектов по оптимизации, позволяющий выявлять проблемы на ранней стадии, а не постфактум.

В том, что касается принятия решений, они вряд ли будут использовать формализованные критерии отбора проектов, но бенчмаркинг, который они практикуют, обеспечивает необходимый контекст.

Обсудить

---