Оригинал: Change Management. The People Side of Change
Авторы: Jeffrey M. Hiatt, Timothy J. Creasey
1. Пять аксиом управления изменениями
1.1 Изменений всегда делаются ради чего-то
Мы представляем, к какому будущему состоянию мы желаем прийти, и стремимся к нему ради каких-то конкретных результатов. Цель управления изменениями – добиться, чтобы изменения привели к ожидаемым результатам.
1.2 Чтобы изменилась организация, должны измениться люди
Новые технологии или процессы, средства или организационные структуры – необходимые составляющие изменений, но настоящие изменения происходят только когда люди начинают по-новому работать: иначе себя вести, использовать новые средства, следовать новым процессам. Чтобы проводить изменения на уровне организации, необходимо проводить изменения на индивидуальном уровне.
1.3 Результат на уровне организации складывается из совокупности результатов личностных изменений
Сколько сотрудников вовлечено в происходящих изменениях, а какая часть предпочитает остаться в стороне? С какой скоростью и насколько глубоко сотрудники воспринимают изменения? Вы разработали отличное техническое решение, но им никто не пользуется – бизнес-результат не достигнут, равно как и в том случае, когда на внедрение изменения ушло два года вместо запланированных трех месяцев. Изменение даст результаты только когда в него будет вовлечен каждый сотрудник, который теперь должен выполнять свою работу по-другому.
1.4 Управление изменениями – это набор средств, позволяющих управлять гуманитарной составляющей изменений
Сопротивление изменениями со стороны сотрудников – не исключение, а норма. Но управление изменениями не сводится к снижению сопротивления сотрудников или планированию действий на случай неблагоприятного развития ситуации в ходе изменений. Это набор средств, призванных помочь людям воспринять новые ценности, навыки и поведения ради достижения бизнес-целей. Для этого используются стандартные имеющиеся в распоряжении организации инструменты, такие как коммуникации, обучение и активная поддержка со стороны руководства.
1.5 Управление изменениями применяется, чтобы добиться ожидаемого эффекта изменений
В отличие от управления проектами, нацеленного на техническое решение, в центре внимания управления изменениями – достижение конечного результата через управление изменением людей. Мы прибегаем к управлению изменениями не для того, чтобы улучшить коммуникации и обучение, снизить риски или разработать программу материального стимулирования, наша конечная цель – повысить вероятность успешного перехода организации к желаемому будущему состоянию.
2. Ключевые концепции управления изменениями
2.1 Отправитель и получатель
Отправитель – тот, кто сообщает об изменении, получатель – тот, кому адресовано сообщение. При этом получатель может слышать не то, что говорит отправитель, например менеджер в роли отправителя может с энтузиазмом и в позитивном ключе рассказывать о бизнес-мотивах изменений и рисках игнорирования изменений, а сотрудник за ужином в кругу семьи перескажет это так: «у компании сложные времена, я могу потерять свою работу». Большая ошибка – проинформировать подчиненных и считать, что они услышали все, что я сказал, и поняли все в точности так, как я имел в виду.
Сотрудники отдают предпочтения двум категориям отправителей:
- от непосредственного начальника ждут информации о том, как изменение скажется лично на мне и как изменятся мои повседневные обязанности
- от первого лица компании ждут объяснений бизнес-мотивов изменения, рисков избегания изменения и того, как изменение вписывается в стратегию компании
2.2 Сопротивление и комфорт
Распространенная ошибка многих руководителей – считать, что если я разработал отличное решение имеющейся проблемы, то мои подчиненные, естественно, его поддержат. Сопротивление изменению застигает такого руководителя врасплох.
Инерция имеет огромную силу, и любое изменение вызывает беспокойство и неуверенность. Будущее состояние часто неизвестно или недостаточно хорошо объяснено, и это вызывает страх. К неуверенности и страху добавляется эмоциональный дискомфорт, если изменение сваливается как снег на голову, если сотрудник не был вовлечен в предшествующие обсуждения необходимости изменения и в его проектирование.
На отношение сотрудника к изменению оказывает влияние масса личных факторов: ситуация в семье, финансовая защищенность, возраст, здоровье, карьерные ожидания и т.п. Они могут приводить к сопротивлению изменениям, которое может выглядеть нелогичным при взгляде со стороны. Влияние оказывает также история прежних изменений в компании – всегда ли они доводились до завершения и как они отразились на сотрудниках – и то, какие еще изменения происходят в компании в настоящий момент.
2.3 Полномочия на изменения
Изменение персонифицируется в лидере – в ком-то, кто задаст направление и поведет нас к лучшему будущему. Это часть нашей культуры. Видимая и активная поддержка изменений высшим руководством – фактор номер один для успеха изменений. На языке управления изменениями спонсор – это индивид или группа, имеющий полномочия санкционировать изменения.
У спонсора три основные функции:
- явно и активно участвовать в изменении, в том числе выделением ресурсов
- формировать коалицию в поддержку изменения среди руководителей направлений
- напрямую коммуницировать с сотрудниками, разъясняя необходимость изменения
Несмотря на кажущуюся очевидность роли спонсора, зачастую спонсор санкционирует изменение, инициирует проект, подписывает чек и исчезает, передавая спонсорские полномочия менеджеру среднего звена или консультанту. Случается также, что на роль спонсора назначается фигура, не обладающая достаточными полномочиями, желанием осуществлять изменения или доверием и уважением среди подчиненных.
2.4 Система ценностей организации
В традиционных иерархических организациях решения принимались наверху и спускались вниз на исполнение, как в армии. Такие организации могут похвастаться предсказуемостью, но их сотрудники оказываются неспособны действовать в интересах клиентов – для этого им не хватает понимания бизнеса, полномочий и ответственности.
Затем настало время идей Деминга, инициатив Тойота в области качества, успехов Шести сигм в Моторола и системы менеджмента качества в AT&T. Все эти инициативы реализуют идею непрерывного совершенствования, наделяют для этого сотрудников большими правами, возможностями и ответственностью. Работники стремятся усовершенствовать свою работу и интегральную эффективность.
За последние 50 лет система ценностей организаций поменялась: если начальник говорит «прыгай», то в ответ слышит не «как высоко?», а «зачем?». Вот почему так важны коммуникации и вот почему сопротивление является нормальной реакцией на изменения. Чтобы сотрудник полностью поддержал изменение, он должен проникнуться его необходимостью.
2.5 Изменения постепенные и радикальные
Движущей силой постепенных изменений является общее стремление к повышению эффективности. Радикальные изменения бизнес-процессов, организационных структур или систем инициируются кризисом или значимыми возможностями, например изменениями в регулировании или слияниями и поглощениями. Радикальные инициативы, такие как реинжиниринг бизнес-процессов, сильнее нуждаются в управлении изменениями, поскольку уйти от комфортного статус-кво придется дальше, а будущее состояние не вполне ясно.
2.6 Правильное техническое решение – еще не все
Предположим, организация столкнулась с проблемой. Команда лучших специалистов потратила бессчетное количество времени и денег на выработку решения, после чего незамедлительно перешло к его реализации. И вот настал день запуска новой системы или нового процесса. Но вместо ожидаемого автоматического следования новому порядку сотрудники оказывают яростное сопротивление: прибегают к обходным путям, а некоторые просто игнорируют изменение.
По статистике, пять наиболее распространенных причин сопротивления –
- непонимание необходимости изменения
- последствия для исполняемой сотрудником работы
- опыт прошлых изменений в компании
- отсутствие видимой поддержки со стороны руководства
- угроза потери работы
Сотрудников интересует почему необходимо изменение, почему оно необходимо прямо сейчас, что будет, если изменение не случится и насколько решительно настроено руководство в отношении изменения. Их не интересует, насколько хорошо решение с технической точки зрения.
2.7 Изменение – это процесс
Изменение нельзя трактовать как разовое собрание или объявление. Изменение не происходит единомоментно, и участие спонсора не может сводится к единственному событию.
Процесс персональных изменений должен быть синхронизован с разработкой и внедрением бизнес-решения:
- Если человеческая сторона изменения начинает рассматриваться когда техническое решение уже разработано и внедрено, то это приводит к сильному сопротивлению, снижению производительности, потере ценных сотрудников и задержке проекта.
- Другая крайность – чрезмерное и слишком раннее внимание к человеческим аспектам изменений и стремление минимизировать сопротивление могут скомпрометировать техническое решение и итоговый бизнес-результат.
3. Изменение на персональном уровне: модель ADKAR
Модель ADKAR (Awareness, Desire, Knowledge, Ability, Reinforcement) описывает стадии, через которые последовательно проходит вовлеченный в изменения человек. Она используется для отслеживания траекторий изменений на персональном уровне, для планирования коммуникаций и других корректирующих действий.
3.1 Осознание (Awareness) необходимости изменения — понимание природы и причины изменения
Типичная реакция сотрудника, находящегося на стадии «осознание»:
- все это никому не нужно
- зачем менять то, что и так работает
- от нас опять все скрывают
Необходимо планировать коммуникации, разъясняющие причины, по которым происходит изменение.
3.2 Желание (Desire) участвовать в изменении и поддерживать его — персональный выбор в пользу изменения и готовность двигаться по пути изменения
Сотруднику, находящемуся на стадии «желание», не надо раз за разом повторять, что изменение необходимо – это вызовет лишь раздражение. Здесь необходимо говорить о положительных результатах изменения и о негативных последствиях его игнорирования, учитывая при этом такие персональные факторы, как возраст, карьерные перспективы, семейное и финансовое положение.
3.3 Знание (Knowledge) того, что следует изменить — поведение, навыки, процессы — и как это сделать
Если текущая стадия «знание», если сотрудники плохо понимают что от них потребуется в результате изменения и как оно отразится на их повседневной деятельности, то надо думать уже не о мотивации, а о тренингах и переподготовке.
3.4 Способность (Ability) действовать по-новому — владение новыми инструментами, навыками и процессами
Стадия «способность» требует времени для освоения новых навыков и процессов, на этой стадии сотрудник нуждается в помощи и опеке.
3.5 Закрепление (Reinforcement), делающее изменение необратимым — поощрение, признание заслуг, стимулирование, показатели эффективности
На стадии «закрепление» следует заботиться о стимулировании правильного поведения, диктуемого изменением, и о предотвращении отката к прежним практикам.
Эти пять стадий проходит каждый сотрудник. Но организацию нельзя рассматривать как однородную массу рабочей силы, так как, во-первых, одним нужно больше времени чтобы измениться, чем другим, а во-вторых, сотрудники узнают об изменении не одновременно, особенно в крупных территориально распределенных организациях. Планирование действий по управлению изменениями в масштабах организации должно учитывать распределение сотрудников по стадиями модели ADKAR в конкретный момент времени.
4. Управление изменениями на уровне организации
Процесс изменения на уровне организации разбивается на три этапа:
- Подготовка к изменению
- Руководство изменением
- Закрепление изменения
4.1 Подготовка к изменению
Подготовительный этап должен дать ответ на вопрос «есть ли у нас все необходимое, чтобы изменение прошло успешно?»
Прежде всего необходимо оценить:
- масштаб изменения – сколько человек оно коснется, будет они постепенным или радикальным
- готовность организации к изменению – какого уровня сопротивления можно ожидать исходя из культуры организации, какие изменения уже идут, как протекали прошлые изменения
- ресурсы и компетентность проектной команды
- уровень и степень вовлеченности спонсора(-ов)
- отношение к изменению ключевых заинтересованных сторон – следует ожидать поддержки или сопротивления с их стороны
Исходя из результатов, планируется стратегия управления изменениями. Например, понятно, что больше усилий потребуется для проведения в жизнь радикального и обширного изменения в организации, культура которой изначально негативна по отношению к изменениям. Команда управления изменениями может состоять из одного человека, уделяющему ему часть своего времени, на одном полюсе, а на другом – включать несколько подгрупп. Аналогично, роль спонсора может выполнять один человек или же управляющий комитет, состоящий их высших руководителей.
4.2 Руководство изменением
Сюда входит составление и реализация плана действий, который включает:
- План коммуникаций. Разового объявления недостаточно – иногда одно и то же приходится повторить 5 или 7 раз, чтобы сообщение дошло до получателей (сотрудников) и было ими услышано и понято. На стадии «осознание» модели ADKAR необходимо объяснять причины, по которым изменение неизбежно – например, финансовая ситуация, давление конкуренции, технологические тренды – и негативные последствия сохранения статус-кво. Коммуникации на стадии «желание» должны мотивировать людей на изменение, рисуя привлекательный облик будущего, определяя конкретные цели и критерии успеха и формируя понимание того, что альтернативы изменению нет. На стадии «знание» необходимо объяснять, кого изменение затронет в большей, а кого в меньшей степени, будут ли увольнения, что изменится с точки зрения конкретного сотрудника, в какие сроки и как будет происходить изменение, где можно получить информацию, к кому обращаться с вопросами и предложениями.
- План обучения и переподготовки критичен формируется исходя из требования необходимых знаний, навыков и умений. План может быть двухуровневым: сначала для менеджеров среднего и нижнего звена, затем, добившись понимания и поддержки с их стороны, для рядовых сотрудников.
- План спонсорской поддержки. Участие спонсора не сводится к однократному одобрению изменения, оно должно быть видимым, активным и регулярным. Большинство руководителей плохо себе представляет в чем заключается роль спонсора, и план должен им в этом помочь.
- План борьбы с сопротивлением изменениям. Сопротивление изменению – это нормально, но упорное сопротивление может поставить проект под угрозу. Модель ADKAR позволяет идентифицировать причины сопротивления и в зависимости от этого выработать меры противодействия.
4.3 Закрепление изменения
На этом этапе:
- Отмечаются первые промежуточные успехи. Команда изменений не должна пренебрегать возможностью отметить ранние успехи, находя для этого подходящие поводы.
- Оценивается конечный результат изменения – собирается и анализируется обратная связь от сотрудников, проводится аудит результирующего процесса на предмет соответствия его заявленным целям, при необходимости составляется и реализуется план корректирующих действий.
- Ответственность за измененные процессы и системы переходит от команды изменения к регулярным структурам управления организации.
- Проводится ретроспектива («разбор полетов») – команда анализирует успехи и неудачи и извлекает уроки на будущее.