Процессы в производстве и в сфере услуг

Оригинал: Manufacturing and Service Processes
Автор: Пол Хармон (Paul Harmon)

Последние четыре месяца я занимался подготовкой курсов BPMTrends по управлению бизнес-процессами, и в частности, над курсом по продвинутому моделированию, анализу и проектированию процессов. И примерно на середине этой работы я получил письмо от Антуана Лонжона (Antoine Lonjon), директора по методологии и стандартам компании MEGA International, в котором говорилось о важных различиях между процессами в производстве и в сфере услуг. Прочитав это письмо, я пересмотрел учебные материалы, над которым работал, и понял, что показываю и объясняю сложности моделирования главным образом на примере производственных бизнес-процессов. Как и многие процессные аналитики, я начинал работать с процессами десятки лет назад, когда перепроектировали в основном производственные процессы. Сегодня же, как справедливо заметил Антуан, значительное число проектов сфокусировано на процессах оказания услуг.

Производственные процессы

В основе анализа производственных процессов лежит изучение последовательности шагов, составляющих такие процессы. Процесс инициирует производитель, начинается он обычно с определения спецификации продукта, затем наступает очередь производства и контроля качества, а заканчивается доставкой готового товара потребителю.


Обращайтесь с сотрудниками так же, как с клиентами

Оригинал: Treating Your Employees Like Customers
Автор: Сэнди Кэмсли (Sandy Kemsley)

Больше всего времени в работе с заказчиками я трачу на процессы, формирующие путь клиента. Между тем, улучшение ваших внутренних бизнес-процессов до уровня клиентских тоже сулит немало выгод.

Давайте в качестве примера рассмотрим знакомый всем процесс адаптации сотрудника на новом месте.

Когда вы решили нанять кандидата и предложили ему работу, вы как правило высылаете ему пакет документов для заполнения: список сведений для отдела кадров, финансовые реквизиты для бухгалтерии и налоговой, персональные сведения для проверки службой безопасности, информацию для уплаты страховых взносов, список закрепляемого оборудования, документы для релокации и оформления визы,…


В эпоху цифровой трансформации качество приобретает решающее значение

Оригинал: Quality Is Critical in the Age of Digital Transformation
Автор: Дэйв Педж (Dave Page)

В распространении цифровых технологий наступил переломный момент. Предприятия переносят акцент с автоматизации процессов на создание целостной бизнес-модели, основанной на цифровых технологиях. Развитие и конвергенция множества цифровых технологий, таких как интернет, облачные технологии, мобильные устройства, большие данные, искусственный интеллект, виртуальная реальность и интернет вещей, меняют образ жизни людей и устройство мира.

Люди становятся цифровыми потребителями. Они проводят все больше времени в интернете и в мобильных устройствах — общаясь, играя и потребляя цифровые развлечения, но также и управляя почти всеми аспектами своей жизни. Потребители тратят все больше денег в интернете, и это не просто эпизодические покупки товаров. Трудно представить себе какую-либо область нашей повседневной жизни, которая не была бы связана с цифровым опытом.

Цифровые технологии трансформируют также и бизнес. Все больше B2B-продаж осуществляется на цифровых платформах. Новые цифровые бизнес-модели разрушают целые отрасли и меняют то, как мы выполняем работу. В каждом секторе экономики есть технологические стартапы, стремящиеся стать следующим Airbnb, Uber или Amazon. Потенциал трансформации бизнеса трудно переоценить.


Нежелательные последствия цифровой трансформации и как их избежать

Оригинал: Digital Transformation: Anticipating, Avoiding Unintended Consequences
Авторы: Соня Бот (Sonia Bot) и Шеппард Наркье (Sheppard Narkier)

Хотя цифровая трансформация и подрывает основы, ее не следует воспринимать как стихийное бедствие. Вот несколько советов, которые помогут подготовиться к переменам и успешно с ними справиться.

Цифровая трансформация, подрывающая основы традиционного ведения бизнеса благодаря новым технологиям и новым бизнес-моделям, стала реальностью для многих отраслей во всем мире, в том числе и для железнодорожных перевозок. Она глубоко и навсегда поменяла концепцию деятельности компаний.

Сегодня компаниям приходится переосмысливать принципы своей деятельности. Им следует уяснить, что хотя самое важное это стратегия, но она должна базироваться на четком понимании текущей операционной модели и тех трудностей, которые ей приходится преодолевать. Неотъемлемой частью новой стратегии должен стать дух экспериментаторства, а в корпоративную культуру должен войти метод проб и ошибок. При таком подходе компания организация будет быстро учиться на своем опыте и менять вектор развития, сочетая глобальные установки с учетом региональной и местной специфики.

Часто ответ на вызовы цифровой трансформации сводится лишь к улучшению фасаду деятельности компании, обращенного к внешним заинтересованным сторонам. Такие изменения проще реализовать, и они сразу дают заметный эффект. Однако стремление сделать пользовательский интерфейс более дружественным может привести к неустойчивости системы в целом. Если не просчитывать последствия таких изменений, может возникнуть «эффект домино», когда один сбой порождает другие, грозя отказом системы в целом. Казалось бы небольшие поверхностные изменения, например, такие, как более дружественный пользовательский интерфейс, могут приводить к непредвиденным проблемам надежности и безопасности бэкофисных операций.


Восемь секретов модернизации унаследованных информационных систем

Оригинал: 8 tips for streamlining legacy IT
Автор: Мэри К. Пратт (Mary K. Pratt)

Несмотря на ускорение прогресса в сфере цифровых технологий и продолжающийся курс на модернизацию, многие ИТ-директора все еще имеют дело с унаследованными приложениями, работающими на устаревшем оборудовании.

Типичные причины, по которым компании вынуждены использовать такие технологии: «они стабильны, экономичны и, наконец, за них заплачены деньги», — говорит Абхи Бхатнагар (Abhi Bhatnagar), партнер в консалтинговой компании McKinsey & Co. Однажды он работал с компанией, которая приняла решение сохранить массивный мейнфрейм, поскольку он «хорошо работает, отлично интегрирован в процессы, содержит множество заказных доработок, а его стоимость полностью амортизирована».


Тесные отношения с клиентами и другие ценностные дисциплины

Оригинал: Customer Intimacy and Other Value Disciplines
Авторы: Майкл Трейси (Michael Treacy), Фред Вирсема (Fred Wiersema)

Как возникшая ниоткуда компания Dell Computer смогла переиграть Compaq и других лидеров отрасли персональных компьютеров? Почему быстро растущий продавец товаров «сделай сам» Home Depot отбирает долю рынка у конкурентов, хотя они продают аналогичные товары? Как компании Nike, новичку без репутации, удалось обойти давнего лидера на рынке спортивной обуви Adidas?

На эти вопросы есть три общих ответа. Во-первых, Dell Computer, Home Depot и Nike переопределили понятие пользы для клиента на своих рынках. Во-вторых, они создали мощные, слаженные бизнес-системы, способные приносить больше пользы клиентам, чем конкуренты. В-третьих, тем самым они подняли планку ожиданий клиентов на высоту, недосягаемую для конкурентов. Иными словами, лидеры отраслей изменили понятие пользы для клиентов и то, каким способом эта польза приносится, а затем подняли уровень ожиданий клиентов.

Идея о том, что компании преуспевают, получая деньги в обмен на пользу, которую они приносят своим клиентам, не нова. Новизна в том, что именно клиенты на том или ином рынке считают пользой. В прошлом клиенты оценивали товар или услугу исходя из некоторого соотношения качества и цены. В противоположность этому, сегодня клиенты трактуют понятие ценности расширительно, включая в нее также удобство приобретения, послепродажное обслуживание, безотказность и т.д. Из этого можно сделать вывод, что сегодня, чтобы быть конкурентоспособной, компании необходимо отвечать всем этим разнообразным ожиданиям клиентов. Это, однако, не так.


Сочетание операционной эффективности и клиентоориентированности

Оригинал: Operational Excellence, Meet Customer Intimacy
Автор: Брэд Пауэр (Brad Power)

Большинство организаций постоянно заботятся об операционной эффективности, уделяя меньше внимания изучению потребностей клиентов. Эффективно сочетать эти два фактора удается лишь немногим. Хотя снижение затрат, повышение качества и обеспечение стабильного и надежного обслуживания сохранят свое значение, в ближайшее десятилетие я предвижу сдвиг в сторону сочетания операционной эффективности и клиентоориентированности: создания кастомизированных решений для отдельных клиентов, основанных на глубоком понимании их потребностей.

Рассмотрим Tesco, одного из крупнейших в мире ритейлеров с более чем 500 000 сотрудников, который совершенствует свои процессы управления цепочками поставок на протяжении трех десятилетий, а последние два десятилетия собирает и анализирует данные о клиентах.


Как стандартные операционные процедуры могут обеспечить большую гибкость

Оригинал: Standard Operating Procedures Can Make You More Flexible
Автор: Брэд Пауэр (Brad Power)

Большинство считает, что стандартные операционные процедуры – это смирительная рубашка, ограничивающая вашу подвижность. Однако в нашем все более усложняющемся рабочем пространстве, включающем множество разнообразных задач и вариантов решений, разумное использование стандартов может дать свободу. С их помощью можно без больших затрат улучшить восприятие клиента от взаимодействия с компанией.

Например, вот как стандарты используются в Cleveland Clinic – одном из лучших лечебных учреждений США. Говорит директор по маркетингу Пол Мэтсен (Paul Matsen):


DPA — digital process automation

Оригинал: digital process automation
Автор: Джордж Лоутон (George Lawton)

Цифровая автоматизация процессов (digital process automation, DPA) – это подход к автоматизации бизнес-процессов, проходящих через множество информационных систем, с помощью средств разработки с минимальным кодированием (low-code). Он нацелен на полную или частичную автоматизацию бизнес-задач, в той или иной степени требующих участия человека.

Поскольку DPA охватывает различные информационные системы, он часто находит применение в инициативах цифровой трансформации по оптимизации бизнес-процессов и пути клиента (customer journey). С помощью DPA автоматизируют и оптимизируют процессы в продажах и маркетинге, административные, ИТ-услуги и производственные.

DPA часто рассматривается как результат эволюции систем управления бизнес-процессами (BPM) и поэтому организации с опытом в BPM смогут внедрить DPA без особых проблем.


Цифровая трансформация: ожидания и реальность

Оригинал: What Digital Transformation Is, And What It Is Not 
Автор: Грег Кильстрем (Greg Kihlstrom)

Разговоры о цифровой трансформации бизнеса сегодня идут постоянно, а многие уже даже инициировали такие проекты. Как это часто бывает с распиаренными подходами, цифровая трансформация приносит как новшества действительно полезные для бизнеса, так и заблуждения, которые могут стоит времени и денег.

Занимаясь цифровой трансформацией в корпоративном секторе, я нередко сталкиваюсь с нереалистичными ожиданиями, связанными с такими инициативами. Часто забывают, что трансформация должна осуществляться в комплексе с стратегическим целеполаганием, изменениями корпоративной культуры и организационной структуры.

Рассмотрим подробнее возможности, открываемые цифровой трансформации – как реальные, так и преувеличенные рекламой.


13 причин провалов цифровой трансформации: мнение экспертов

Оригинал: 13 Industry Experts Share Reasons Companies Fail At Digital Transformation

Многие компании стремятся повысить свою результативность, производительность и прибыльность через цифровую трансформацию. Одни проекты нацелены на радикальную автоматизацию задач, выполнявшихся вручную, в других устаревшие системы заменяются на более современные.

Цифровая трансформация нацелена на упрощение и рационализацию деятельности компании, но сама трансформация – дело не простое. Проведенное в 2020 году исследование Boston Consulting Group выявило шокирующую картину: 70 процентов проектов цифровой трансформации терпят неудачу в достижении поставленных целей, несмотря на поддержку со стороны руководства.

Если у вашего бизнеса проблемы с цифровой трансформацией, то вы не одиноки. Участники Forbes Technology Council делятся мнениями о типичных причинах неудач цифровой трансформации и дают советы, как повысить отдачу.


Цифровая трансформация подразумевает работу над процессами, а не над продуктами

Оригинал: Digital Transformation Is About Processes Not Products
Автор: Даниель Григгс (Daniel Griggs)

В последние несколько лет термин «цифровая трансформация» стал популярен среди предпринимателей и топ-менеджеров. С развитием технологий меняется культура потребления: растет спрос на онлайн-сервисы и услуги. Удовлетворить этот спрос стремится все большее число компаний.

Во всем мире пандемия COVID-19 ускорила цифровизацию. Вынужденное пребывание дома переориентировало предпочтения и ожидания потребителей в сторону товаров и услуг, доступных через Интернет. По данным платформы электронной коммерции Oberlo, 51 процент компаний малого бизнеса стали больше взаимодействовать с клиентами онлайн. А исследование компании PYMNTS показало, что американские потребители сейчас делают покупки онлайн даже чаще, чем на пике пандемии, при этом 25 процентов из них считают, что эта тенденция сохранится.

Очевидно, что сегодня потребители ценят онлайн-сервисы и услуги как никогда раньше. В ответ на это компании стремятся расширить и сделать более качественным свое присутствие в виртуальном пространстве. Однако, будучи директором агентства, занимающегося цифровым маркетингом, веб-дизайном и веб-разработкой, я вижу организации, совершающие одну и ту же тяжелую ошибку.

Фундамент цифровой трансформации — процессы

К сожалению, многие компании ставят знак равенства между онлайн-брендом и сайтом компании, а цифровая трансформация в их понимании сводится к  апгрейду или смене дизайна сайта. В действительности цифровая трансформация прежде всего имеет дело с бизнес-процессами, а не с продуктами вашей компании.


11 качеств успешного лидера цифровой трансформации

Оригинал: Digital transformation: 11 signs of a successful leader
Автор: Стефани Оверби (Stephanie Overby)

Когда компания возлагает обязанность формулирования цифровой стратегии на ИТ-подразделение, критически важным становится то, кто его возглавляет. Однако качества современного цифрового лидера и традиционного ИТ-директора сильно отличаются.

«Традиционная сфера ответственности ИТ-руководителя включает внедрение ИТ-систем, подключение пользователей, апгрейды – все это в срок, в рамках бюджета и утвержденного ТЗ. При этом может практиковаться аджайл, но в целом все крутится вокруг производительности»,– говорит Ян Фишер (Ian Fisher), руководитель по цифровой стратегии и цифровым решениям в ISG Northern Europe. «Успешная цифровая трансформация выходит за рамки традиционной ИТ-функции – она стремится выяснить чего на самом деле хочет заказчик, и это становится отправной точкой инноваций.»


Основы бизнес-архитектуры: измерение эффективности

Рис. 1

Оригинал: Essentials of Business Architecture: Measuring Performance
Автор: Роджер Берлтон (Roger Burlton)

Введение

Бизнес-архитектура – предмет непростой, и связать его части воедино нам помогут измерения. Достоверные измерения ценятся особенно высоко, когда речь заходит о принятии решений на основе данных. Ведь каждый согласится, что весьма самонадеянно принимать решения, полагаясь на субъективные оценки.

Как понять, что наша бизнес-модель эффективна? Что решения, принятые при формировании операционной модели, были правильными? Насколько хорошо мы распоряжаемся имеющимися ресурсами? Отвечает ли культура нашей организации декларируемым принципам? Как узнать, какие подходы работают, а какие нет? Какие компоненты бизнеса (рис. 1) поддаются измерению и какие из них стоит измерять?

Создание системы взаимосвязанных показателей (рис. 2) имеет смысл, если объекты измерений и связи между ними можно четко отследить. Предположим, что нам понятны как открывающиеся возможности, так и потенциальные угрозы для нашего бизнеса, потребности и ожидания внешних заинтересованных сторон, конечные цели и средства реализации цепочки создания ценности, а также присутствует стратегическое видение перспектив нашей компании.


Как выиграть в гиперавтоматизации

Автор: Эндрю Спани (Andrew Spanyi)
Оригинал: Winning at Hyperautomation/

Для большинства организаций цифровая трансформация уже не роскошь, а насущная необходимость. Добро пожаловать в гиперавтоматизацию! Чуть более года назад Gartner ввел этот термин для обозначения автоматизации задач и процессов с применением одновременно нескольких цифровых инструментов, таких как роботизация процессов (RPA), интеллектуальное управление бизнес-процессами (iBPM), машинное обучение и искусственный интеллект (ИИ).

Gartner назвал гиперавтоматизацию главным трендом 2020 года и считает, что она остается в топе трендов и в 2021 году. На интегрированное внедрение цифровых инструментов давно пора обратить внимание. Слишком долго многие руководители подразделения предпочитали внедрять отдельные цифровые технологии, такие как RPA, только для того, чтобы автоматизировать небольшие задачи в собственном отделе, и не обращали внимание на сквозные процессы создания ценности. Такой местнический взгляд на ведение бизнеса привел к появлению изолированных хранилищ данных и стал значительным препятствием на пути расширения использования цифровых технологий.


10 типов инноваций: искусство создавать прорывные продукты

Оригинал: 10 Types of Innovation: The Art of Discovering a Breakthrough Product
Автор: Джефф Дежарден (Jeff Desjardins)

Как однажды сказал венчурный инвестор Питер Тиль (Peter Thiel), «конкуренция — удел неудачников».

Уклониться от борьбы за долю рынка не может ни одна компания, но никто не желает оказаться в ситуации конкуренции настолько жесткой, что любое достижение в дальнейшем размывается — сценарий, который экономисты называют «совершенная конкуренция».

Чтобы избежать совершенной конкуренции, компании должны выстроить экономическое «оборонительное укрепление» устойчивого конкурентного преимущества. Такое оборонительное укрепление можно строить из различных материалов, но в современной информационной экономике чаще всего прибегают к силе инновации.

Но откуда берутся инновации и существует ли универсальная модель, на основе которой можно регулярно совершать прорывы?

10 типов инноваций

Сегодня мы представляем квинтэссенцию многолетних глубоких исследований инноваций, проведенных компанией Doblin (в настоящее время принадлежит Deloitte).

Изучение более 2000 бизнес-инноваций на протяжении всей истории показало: не следует считать, что источником большинства прорывов являются инженерные изобретения или выдающиеся открытия.


COVID-19 ускорил цифровую трансформацию в вашей компании? 12 шагов в помощь

Источник: Is COVID-19 Forcing Your Digital Transformation? 12 Steps To Move Faster
Автор: Блейк Морган (Blake Morgan)

По интернету гуляет такая картинка:

Главная движущая сила цифровой трансформации в вашей компании?
A) генеральный директор
B) технический директор
C) COVID-19

70% компаний уже осуществили цифровую трансформацию или находятся в процессе, но похоже, большинство не продвинулось достаточно далеко, чтобы COVID-19 на них никак не отразился. COVID-19, или коронавирус, стимулирует ускорение цифровой трансформации благодаря нескольким факторам: Постоянный автор Forbes Андрей Филев (Andrew Filev) в своей заметке «COVID-19 — переломный момент в цифровой трансформации» усматривает наиболее драматичные изменения в четырех областях:

  1. удаленная работа
  2. доставка еды и услуг
  3. виртуальные мероприятия
  4. облака

Не надо улучшать сервисы — приканчивайте их!

Оригинал: Don’t improve services, kill ’em!
Автор: Иво Величков (Ivo Velitchkov)

Может быть это только в моем кругу, но у меня уже уши вянут от разговоров об улучшении обслуживания. Как еще улучшить карту пути клиента (Customer Journey), как проанализировать точки контакта и улучшить пользовательский опыт (User Experience). Я понял! Это все прекрасно — по крайней мере в намерениях. Но меня не оставляет мысль — насколько же это похоже на ажиотаж вокруг процесса улучшения в прошлом. Он продолжался до тех пор, пока кто-то не вспомнил слова Друкера «нет ничего более бесполезного, чем эффективно делать то, что вообще делать не нужно», и не сделал выбор в пользу бережливого производства. Другие выбрали бережливое производство по каким-то своим причинам. На самом деле, это было просто расширение точки зрения. Акцент сместился с процессов на весь бизнес целиком, и улучшения стали включать в себя избавление от ненужных процессов.

Вы можете сказать, что тут все и так ясно. Но..


Цифровая трансформация должна начинаться с клиента

Оригинал: Digital Transformation Should Start With Customers
Авторы: Томас Дэвенпорт (Thomas H. Davenport) и Эндрю Спаньи (Andrew Spanyi)

Очевидно, что для многих компаний цифровая трансформация в масштабах предприятия является серьезным вызовом. Статистика говорит о большой доле неудач в проектах цифровой трансформации — сравнимой со статистикой неудач крупномасштабных преобразований в целом. Слишком много устаревших систем, слишком много технического долга и слишком много накопленных данных в изолированных хранилищах функциональных и бизнес-подразделений, с которыми приходится разбираться.

В первые дни дискуссий о цифровой трансформации было обычным делом нарисовать широкую картину результатов трансформации. Например, в одном из исследований 2011 года утверждалось, что цифровая трансформация должна затрагивать операционные процессы, бизнес-модели и потребительский опыт. Все это достойные цели, и вполне возможно, что бизнес многих компаний не сможет выжить без полного переустройства одного или всех этих компонентов.

Однако лишь немногие организации располагают необходимыми ресурсами — финансовыми, кадровыми и техническими — для одновременной трансформации по всем направлениям. Поэтому им необходимо приоритизировать свои инвестиции.

Так с чего же начать?


Гиганты падут

Оригинал: Giants Will Fall
Автор: Джим Сайнур (Jim Sinur)

Есть устойчивое мнение, что пропасть между крупными и малыми компаниями растет, и маленькие компании обречены всегда быть отстающими. Цифры и история на стороне гигантов. Они большие и финансово устойчивые, поэтому они могут тратить больше денег на исследования и разработку (R&D). Но в реальности они этого не делают, потому что слишком заняты повышением курса акций и набиванием карманов топов. Даже если обязать их потратить значительную сумму на R&D, выберут ли они для инвестиций в правильное направление? Как библейский Давид, встретившийся с Голиафом, малый и средний бизнес может послать в гигантов пять гладких цифровых камней.