Семь компаний, преуспевших в цифровой трансформации


Оригинал: 7 examples of enterprises that underwent successful digital transformation
Автор: Майа Райс-Боши (Maya Rice-Boshi)

Согласно исследованию прогресса цифровизации 2022/2023, 67% предприятий находятся под «невероятным прессингом» требования ускорить цифровую трансформацию.

Что такое цифровая трансформация?

Говоря простым языком, цифровая трансформация (ЦТ) – это внедрение технических систем с целью достижения максимальной результативности, производительности, пользы для потребителей и инновационности. Преимущества ЦТ включают также:

  • повышение общей производительности организации
  • повышение продуктивности сотрудников
  • снижение числа дорогостоящих ошибок из-за человеческого фактора
  • повышение удовлетворенности клиентов и персонала
  • более быстрая адаптация к изменениям
  • упрощение доступа к корпоративным данным
  • возможность массового обучения и адаптации персонала

Подробнее о цифровой трансформации, и роли, которую она играет в различных отраслях, можно прочитать в нашем глоссарии.

Компании, добившиеся успеха в цифровой трансформации

Прежде чем инициировать изменения, всегда полезно ознакомиться с историями успеха. Ниже приведены вдохновляющие примеры цифровой трансформации ведущих компаний.

Comcast

Инновационные продукты Comcast – облачный сервис ТВ-трансляций и голосовое управление на устройствах клиентов. Однако ожидаемого роста удовлетворенности клиентов не произошло. Тогда медиагигант стоимостью $84 млрд. решил «ускорить внедрение цифровых технологий, начатое в период пандемии». Компания провела реорганизацию, соединив продуктовые инновации и клиентский опыт.

Компания предложила клиентам персонализированный рекомендательный сервис для медиаконтента на базе машинного обучения. Чтобы добиться целостного и экономически оправданного прогресса, компания контролирует клиентский опыт через инвестиции в ИТ, поддержку клиентов и финансовые показатели.

Этот пример демонстрирует, как нацеливание цифровой трансформации на клиентский опыт позволяет понять и реформировать ключевые аспекты деятельности компании, чтобы выйти на новый уровень во всем – от рекламных мероприятиях и первых контактов с менеджером по продажам и до подключения к услугам компании.

Netflix

Там, где сервис видеопроката Blockbuster допустил ошибку, Netflix все сделал правильно. Реализуя стратегию цифровой трансформации, компания ориентировалась на потребности клиентов. Netflix начинал с бизнес-модели прямых продаж с доставкой по почте. Скрытый потенциал компании удалось реализовать при переходе к предоставлению услуг по запросу через облачный сервис. Но еще раньше Netflix, идя навстречу запросам клиентов, внедрил систему онлайн-рекомендаций. Она позволила клиентам быстро подбирать видеоконтент согласно своим предпочтениям, а также сообщала пользователям о наличии кассет с выбранными фильмами в пунктах проката, тем самым избавляя их от необходимости проверять это лично.

В 2002 году аудитория Netflix насчитывала 857 тысяч подписчиков, а выручка составляла $152 миллиона. К 2019 году эти показатели увеличились до 151,5 млн. и $15,794 млрд., соответственно Blockbuster, их главный конкурент в 2002 году, в попытке сохранить прибыль ввел штрафы за нарушение сроков возврата видеокассет, что еще больше оттолкнуло клиентов, и в результате канул в лету.

Nike

Однажды в Nike осознали, что компания отстает от рынка и развивается недостаточно динамично, и дали старт цифровой трансформации. Компания изменила свое мировоззрение, цепь поставок и бренд так, чтобы не терять контакт с аудиторией даже в период пандемии.

Возросла роль аналитический данных, была обновлена стратегия электронных продаж, что способствовало росту эффективности рекламных компаний и увеличению прямых продаж. Решено было развивать производство на собственных мощностях, инвестировав в роботизацию и 3D-печать.

Nike развернул сеть «концептуальных магазинов», разнообразил форматы участия в программе лояльности и улучшил клиентский опыт в целом за счет анализа данных и омниканальности.

Nestlé

Крупнейшая в мире компания-производитель продуктов питания Nestle нацелила цифровую трансформацию на широкомасштабное внедрение инноваций. Стратегии, названная Vision2Life, преследовала следующие цели:

  1. приносить пользу потребителям ИТ-сервисов
  2. сочетать синхронизацию на глобальном уровне с локальными операциями
  3. соединить продуктовый менеджмент с заинтересованными сторонами со стороны бизнеса
  4. преобразовать ИТ-подразделения из сервисного в источник инноваций

В ежегодном отчете для акционеров Nestle назвала приоритетами изменений создание бизнес-ценности с опорой на данные и технологии. Конечная цель формулировалась как обеспечение выдающегося пользовательского опыта за счет вовлеченности и более эффективной работы. Добиться этого планируется с помощью самых современных технологий, в частности, ИИ.

По словам компании, планируется «создать свободную от барьеров экосистему с продвинутой аналитикой, расширенными производственными связями и повышенной устойчивостью».

Nestle в партнерстве с WalkMe смогла ускорить адаптацию сотрудников и осуществить организационные изменения в условиях цифровой трансформации.

Spotify

В стремлении приносить максимум пользы клиентам и нарастить масштаб деятельности внутри компании шведская стриминговая платформа Spotify решила сосредоточиться на оценке вовлеченности пользователей и реформировать свою организационную структуру. Компания расширила ассортимент предлагаемого контента, разнообразив его подкастами, концертными записями и аудиокнигами. Результаты не разочаровали, подтвердив правильность шагов по дальнейшей цифровой трансформации.

Было решено полностью пересмотреть организационную структуру компании. Новый подход к организации сформировал культуру, поощряющую творчество и эксперименты. В соответствии с ним владельцем каждого продукта внутри экосистемы Spotify является команда из экспертов в различных областях. Такая структура способствовала соединению разных компетенций, что обеспечило появление превосходно спроектированных продуктов с существенно улучшенным пользовательским опытом – краеугольного камня успешной цифровой трансформации.

Sephora

В 2015 году компания Sephora, продавец косметики сегмента «премиум», решил всерьез заняться внедрением инноваций. На базе одной из опытных площадок розничной торговли компания создала центр цифровой трансформации. На него была возложена задача разработки цифровых решений, обеспечивающих сквозной клиентский опыт в физической и онлайновой торговле.

На базе этой лаборатории инноваций Sephora выпустила массу новых решений, включая:

  1. обучающее приложение Pocket Contour с уроками по коррекции формы лица с помощью макияжа
  2. система уведомлений для посетителей розничных магазинов на базе технологии интернета вещей
  3. логистический сервис Sephora Flash для сверхбыстрой бесплатной доставки покупок.
  4. приложение Virtual Artist (2016), позволяющее покупателю «примерить» макияж перед покупкой косметики с помощью технологии дополненной реальности

Также Sephora внедрила «умных» чат-ботов на базе искусственного интеллекта, позволяющих забронировать визит к визажисту, а также без лишний усилий находить и покупать онлайн косметику, ранее протестированную при помощи приложения Virtual Artist.

Все эти шаги способствовали созданию бесшовного, персонализированного, омниканального клиентского опыта.

UPS

Транспортная компания UPS разработала всеобъемлющую стратегию цифровой трансформации в стремлении улучшить клиентский опыт. По правде говоря, ЦТ не стала для компании чем-то новым. Благодаря многолетним инвестициям в технологии и инфраструктуру UPS смогла выдерживать сроки доставки даже в период пандемии, когда многие отрасли демонстрировали спад.

В 2018 году компания объявила об инвестициях в развитие онлайн сервисов в размере $20 млрд. Большая часть бюджета ушла на центры обработки и анализа данных, а также датчики для устройств интернета вещей, видеокамеры и средства сетевого планирования. UPS, вооруженная такими технологиями, оказалась в состоянии обрабатывать впечатляющие 2 млн. посылок ежедневно. Кроме того, компания внедрила систему ORION (on-road integrated optimization and navigation) – сервис оптимизации и навигации перевозок, способный непрерывно оптимизировать маршруты доставки на основе телематических данных о расстоянии, времени, запасе топлива и влиянии на экологию.

Какой результат дали все эти шаги? Сегодня 90% американцев получают посылки за 3 дня или меньше, а количество ошибочных доставок существенно сократилось.

Выводы

Примеры Comcast, Netflix, Nike, Nestle, Spotify, Sephora и UPS доказывают, что они преуспели в цифровой трансформации, сделав ставку на клиентоцентричность. В каждом из рассмотренных случаев компания отказалась от традиционной бизнес-модели продаж, основанном на массовом производстве и обезличенных продажах.

Другим важным аспектом, фигурирующим во всех приведенных примерах, являются данные. Все семь компаний обеспечили своим сотрудникам доступ к огромному пулу информации о клиентах и внедрили системы, улучшившие рабочие процессы. Эти шаги убедительно доказывают, что цифровая трансформация начинается с внедрения инструментов, позволяющих поднять производительность работников на новый уровень. Рывок в развитии каждой из рассмотренных компаний дало качественное улучшением клиентского опыта на основе данных, приводящее к изменению бизнес-модели.