Четвертая промышленная революция: соблазнительная идея, требующая критического отношения


Оригинал: The Fourth Industrial Revolution: A Seductive Idea Requiring Critical Engagement
Авторы: Рут Кастел-Бранко (Ruth Castel-Branco), Ханна Доусон (Hannah Dawson)

Для формирования единой идеологии принципиально важны рамки обсуждения. Они определяют, что возможно, а что нет, какие идеи можно принять, а какие следует отвергнуть. Под этим углом писатель и политический аналитик Нанджала Ньябола (Nanjala Nyabola) рассматривает концепцию четвертой промышленной революции в своей книге «Цифровая демократия, аналоговая политика» (Zed Books, 2018).

Автор утверждает, что глобальные элиты используют ее, чтобы отвлечь внимание от источников неравенства и продолжить процессы экспроприации, эксплуатации и отчуждения.


Почему Low-code плохо приживается


Оригинал: vc.ru
Автор: Георгий Ржавин

Меня зовут Георгий Ржавин. Я работаю процессным архитектором в компании GlowByte, руковожу направлением Business Process Management. В этой статье хочу обсудить основные причины неэффективности современного лоукода и, основываясь на своих наблюдениях, обозначить пути решения проблемы.

Разбираемся в терминах

Для начала давайте разберёмся в понятиях. Любой современный бизнес не мыслит себя без сильного ИТ. Яркий пример – банки, которые представляют собой ИТ-компании с тысячами разработчиков на борту. При этом данный ресурс остаётся для компаний в дефиците: ИТ-подразделения, как правило перегружены, задачи распланированы на месяцы вперёд. Вот так плавно мы с вами подходим к термину Low-code. В действительности Low-code – это попытка сместить тяжесть разработки с ИТ в сторону бизнеса. Сместить на сам бизнес ещё не получилось, но, по крайней мере, появились проекты, где 80 % всех работ закрывают бизнес-аналитики (не ИТ-специалисты). Именно такие проекты мы и будем в рамках данной статьи называть Low-code.

Ещё одно уточнение. Low-code-подходы распространились достаточно широко – от создания сайтов и мобильных приложений до автоматизации бизнеса. В рамках данной статьи реализация Low-code-подхода будет рассмотрена на примере систем класса BPMS (Business Process Management Suite).

Проблематика

Если ещё лет 5 назад на конференциях можно было услышать вопросы: «А вы верите в Low-code?», «Неужели не ИТ-специалист может что-то, пускай даже небольшое, сам автоматизировать?».


Шесть основополагающих законов организационных систем


Оригинал: Six Fundamental Laws Of Organizational Systems
Авторы: Гэри Раммлер (Geary Rummler), Алан Брейч (Alan Brache)

  1. Для понимания бизнеса необходимо документировать его составляющие – входы, процессы, выходы и потребителей. Описание культурных, властных или личностных аспектов организации может быть увлекательным, но в определенный момент надо описать что организация делает и как.
  2. Организационные системы либо адаптируются, либо умирают. Шансы на выживание определяются тем, насколько эффективно и быстро они адаптируются к изменениям во внешней среде (потребности клиентов, действия конкурентов, пертурбации в экономике) и в собственной операционной деятельности (рост затрат, потери, возможности продвижения новой продукции).
  3. Оптимизация отдельных компоненты организационной системы часто приводит к субоптимизации (снижению эффективности) организации в целом.
  4. Дергая за один рычаг системы, мы оказываем воздействие на остальные ее части. Нельзя просто провести реорганизацию, просто провести обучение или просто автоматизировать подобно тому, как вы добавляете те или иные специи в тушеное мясо — каждое из этих действий меняет рецепт.
  5. Вне зависимости от того, управляется организация как система или нет, она ведет себя как система. Если организация не управляется как система, то она управляется неэффективно.
  6. Поставьте хорошего исполнителя против плохой системы, и система почти наверняка победит. Мы тратим слишком много усилий на исправление сотрудников, которые в этом не нуждаются, и слишком мало – на устранение поломок организационных систем.

Процессы перепроектированы. Что дальше?


Оригинал: What’s Next After Redesigning Your Processes

Предположим, вы хорошо поработали над архитектурой процессов. Вы спроектировали их с прицелом на пользу для потребителя. Предположим также, что действия сотрудников организованы в соответствии с логикой процесса, а их KPI выбраны таким образом, чтобы стимулировать эффективное выполнение процесса.

Что дальше?


Обращайтесь с сотрудниками так же, как с клиентами


Оригинал: Treating Your Employees Like Customers
Автор: Сэнди Кэмсли (Sandy Kemsley)

Больше всего времени в работе с заказчиками я трачу на процессы, формирующие путь клиента. Между тем, улучшение ваших внутренних бизнес-процессов до уровня клиентских тоже сулит немало выгод.

Давайте в качестве примера рассмотрим знакомый всем процесс адаптации сотрудника на новом месте.

Когда вы решили нанять кандидата и предложили ему работу, вы как правило высылаете ему пакет документов для заполнения: список сведений для отдела кадров, финансовые реквизиты для бухгалтерии и налоговой, персональные сведения для проверки службой безопасности, информацию для уплаты страховых взносов, список закрепляемого оборудования, документы для релокации и оформления визы,…


Простые способы увязки стратегии и операционной деятельности


Оригинал: Linking Strategy to Operations Easily
Автор: Джим Сайнур (Jim Sinur)

Увязывание стратегии с операциями — задача непростая, но определенные подходы, методы, приемы и технологии способны в этом помочь. Сегодня все компании находятся в поиске идей для роста и оптимизации своей деятельности, не противоречащих требованиям регуляторов и социальной ответственности бизнеса. Постоянно меняющиеся внешние условия создают новые возможности и угрозы. Стремление усовершенствовать отношения с клиентами, товары и услуги — главный приоритет компаний. Это требует высокоэффективных решений и действий на уровне стратегии, тактики и операционной деятельности. Это означает быструю расстановку верных приоритетов. В этой заметке мы рассмотрим основные способы простой оптимизации деятельности компаний.

В зависимости от происходящего внутри и вокруг компании, она может находиться в трех состояниях, причем зачастую можно обнаружить все три одновременно, в разных пропорциях.

Устойчивое состояние

Это состояние штиля.


10 направлений изменения BPM под влиянием искусственного интеллекта


Оригинал: 10 Ways AI is Transforming BPM
Автор: Алекс Лысак (Alex Lysak)

Можете ли вы предвидеть, какие технологические прорывы ожидают нас через год? Вероятно, нет. Сравнивая мир десять лет назад и сегодня, мы видим, как сильно он изменился. Где и в чем? Рассмотрим, как технологии искусственного интеллекта (ИИ) изменили ведение бизнеса.

Почему происходят изменения?

Технологии обладают невероятной мощью и поэтому лежат в основе перемен, постоянно находясь в центре внимания бизнеса.


Бережливое производство и BPM


Оригинал: Lean and Business Process Management
(глава из книги «Run Grow Transform: Integrating Business and Lean IT» — Productivity Press, 2012)

Авторы: Пол Хармон (Paul Harmon) и Сандра Фостер (Sandra Foster)

Интерес к бережливому производству (lean manufacturing) в США возник после выхода в свет в 1990 году книги Джеймса Вомака, Дэниела Джонса и Дэниела Руса «Машина, которая изменила мир» [1]. С тех пор специалисты, занимающиеся изменением процессов, не только освоили эту методику, но и нашли ей применение в других областях. Например, идея зрелости процессов нашла развитие в популярном методе описания этапов, которые проходит компания на пути осознания своих процессов и приобретения новых бизнес-способностей.

Наиболее известная модель такого пути, которой сегодня пользуется большинство компаний — Capability Maturity Model (CMM) [2], разработка Software Engineering Institute, изображенная на рис. 1. Исследования показали, что компании тратят годы на приобретение способностей управления процессами, и на этом пути они проходят через устойчивую последовательность этапов. Например, компании-новички сперва сосредотачиваются на базовых процессах отдельных подразделений. Только после приобретения определенного опыта и успехов в перепроектировании таких процессов они принимаются за кросс-функциональные процессы и процессов компании в целом. И намного позже, приобретя опыт изменения процессов, они начинают создавать систему измерения эффективности и назначать ответственных за процессы. Только зрелые компании могут похвастаться системами управления корпоративного уровня, в которых бизнес-процессы измеряются и управляются, а каждый сотрудник знает свою роль в такой в корпоративной системе.


Управление бизнес-процессами. Кому, зачем, как?


Оригинал: Качество.PRO
Автор: Антон Сурков

В любой компании есть бизнес-процессы. Например, прием на работу нового сотрудника, увольнение, заказ товара со склада, работа с клиентами. Все это как-то работает и влияет на прибыль компании. ВРМ помогает сделать процессы более понятными и прозрачными. Это приводит к повышению эффективности и конкурентоспособности организации. Анатолий Белайчук, президент Ассоциации профессионалов управления бизнес-процессами, рассказал, какие существуют подходы к управлению бизнес-процессами, что такое ВРМ, всем ли он нужен и как его внедрить.


Конкурс «BPM-проект года’2022»


Оригинал: bpmntraining.ru
Автор: Анатолий Белайчук

Если вы еще не знаете, где можно найти лучшие практики процессного управления в России, то ловите ссылку: BPM-проект года. За 5 лет проведения конкурса на него представлено около 150 проектов, по каждому на сайте выложено описание, а для проектов-финалистов, кроме того, видеозаписи презентаций.

С конкурсантами можно познакомиться и лично, придя на итоговую конференцию — в этом году она пройдет 25 мая. В программе доклады спонсоров и экспертов (мой в том числе), награждение победителей, круглый стол и фуршет. Участие в конференции бесплатное, регистрация открыта для всех желающих — не пропустите!

Возвращаясь к лучшим практикам BPM, массив информации по проектам на сайте огромный, поэтому имеет смысл сначала отобрать относящиеся к интересующей вас отрасли или предметной области — это можно сделать по тэгам:

Среди призов конкурса — специальный приз Ассоциации профессионалов управления бизнес-процессами, вручаемый по результатам голосования членов ассоциации. Чтобы облегчить выбор, я сделал короткие резюме проектов-финалистов конкурса этого года, которые публикую здесь.


В эпоху цифровой трансформации качество приобретает решающее значение


Оригинал: Quality Is Critical in the Age of Digital Transformation
Автор: Дэйв Педж (Dave Page)

В распространении цифровых технологий наступил переломный момент. Предприятия переносят акцент с автоматизации процессов на создание целостной бизнес-модели, основанной на цифровых технологиях. Развитие и конвергенция множества цифровых технологий, таких как интернет, облачные технологии, мобильные устройства, большие данные, искусственный интеллект, виртуальная реальность и интернет вещей, меняют образ жизни людей и устройство мира.

Люди становятся цифровыми потребителями. Они проводят все больше времени в интернете и в мобильных устройствах — общаясь, играя и потребляя цифровые развлечения, но также и управляя почти всеми аспектами своей жизни. Потребители тратят все больше денег в интернете, и это не просто эпизодические покупки товаров. Трудно представить себе какую-либо область нашей повседневной жизни, которая не была бы связана с цифровым опытом.

Цифровые технологии трансформируют также и бизнес. Все больше B2B-продаж осуществляется на цифровых платформах. Новые цифровые бизнес-модели разрушают целые отрасли и меняют то, как мы выполняем работу. В каждом секторе экономики есть технологические стартапы, стремящиеся стать следующим Airbnb, Uber или Amazon. Потенциал трансформации бизнеса трудно переоценить.


Демократизация ИТ: ИТ-директора принимают руководящую роль бизнеса


Оригинал: CIOs embrace business-led IT amid tech democratization
Автор: Клинт Бултон (Clint Boulton)

Время «теневого» ИТ заканчивается: ИТ-директора все чаще приветствуют инициативы бизнеса по разработке и приобретению ИТ-решений, оставляя за собой функции надзора и управления взаимоотношениями с вендорами.

В течение длительного времени руководители ИТ-подразделений бойкотировали решения, внедренные без их ведома. Такое «теневое ИТ» становилось камнем раздора между ИТ-директорами, считавшими своим долгом его блокировать, и руководителями бизнес-направлений, полагавшим, что они вправе приобретать и разрабатывать ПО, которое они считают нужным.

Однако подули другие ветра, и на то были веские причины. Во-первых, появление low-code и других средств разработки приложений силами «гражданских» демократизировало разработку, ликвидировав монополию ИТ-служб. Во-вторых, переход от противодействия к поддержке таких инициатив помогает снять с ИТ-подразделения часть нагрузки, многократно возросшей в связи с быстрым повышением планки требований к цифровой составляющей бизнеса.


Ключ к ускоренной цифровой трансформации — лидерство, а не технологии


Оригинал: Leadership, Not Technology, Is The Key To Accelerating Digital Transformation
Автор: Том Нихаус (Tom Niehaus)

Расширяя цифровую трансформацию в ответ на вызовы сегодняшней бизнес-среды, компании должны думать не только о технологиях. Чтобы получить желаемый результат, понятие цифровой трансформации должно выйти за рамки битов и байтов. Технологии все больше повышают производительность и становятся все умнее, но все же они недостаточно умны, чтобы компенсировать отсутствие сильного руководства – если мы этого не поймем, то зря потратим силы и деньги.


Дистанционный менеджмент уже близок


Оригинал: Management By Wire is just Around the Corner
Автор: Джим Сайнур (Jim Sinur)

О дистанционном менеджменте начали мечтать еще в 90-х – после того, как в конце 80-х Airbus впервые реализовал электродистанционное управление самолетом. Идея всестороннего управления организацией посредством программного обеспечения для ситуаций одинарного цикла обратной связи быстро приобретала популярность. Сходство двух подходов было очевидным и актуальным, однако выкристаллизовалось лишь сравнительно недавно. Давайте рассмотрим текущий прогресс в области «дистанционного менеджмента» и оценим, когда его стоит ожидать.

    

Что такое дистанционный менеджмент?

Дистанционный менеджмент — это стратегия управления, при которой руководители полагаются на «информационных образ» компании и цикл обратной связи на его основе. Программное обеспечение снабжает руководство данными о прогрессе в достижении целей и результатов и отслеживает потенциальные изменения обстановки внутри компании и вокруг нее подобно тому, как автопилот выдерживает курс в различных полетных ситуациях и условиях.


Эволюции и революции в ходе роста организации


Оригинал: Evolution and Revolution as Organizations Grow
Автор: Ларри Э. Грайнер (Larry E. Greiner)

Эта статья, первоначально вышедшая в Harvard Business Review в 1972 г., в 1998 г. была опубликована повторно в разделе «Классика» с дополнением «Революции по-прежнему неизбежны», резюмировавшим более современные тенденции.

Топ-менеджеры розничной сети цепляются за отжившую организационную структуру, потому что она гарантирует их власть. В конце концов компания приходит к банкротству.

Крупный банк показательно наказывает непослушного менеджера, обвиняя его в недостаточном контроле, в то время как истинная проблема – централизованные процедуры, тормозящие экспансию на новые рынки. В результате множество молодых менеджеров уходит, конкуренты наседают, прибыль падает.

Корень проблем этих компаний скорее в прошлых решениях, чем в текущих событиях или в динамике рынка.


Нежелательные последствия цифровой трансформации и как их избежать


Оригинал: Digital Transformation: Anticipating, Avoiding Unintended Consequences
Авторы: Соня Бот (Sonia Bot) и Шеппард Наркье (Sheppard Narkier)

Хотя цифровая трансформация и подрывает основы, ее не следует воспринимать как стихийное бедствие. Вот несколько советов, которые помогут подготовиться к переменам и успешно с ними справиться.

Цифровая трансформация, подрывающая основы традиционного ведения бизнеса благодаря новым технологиям и новым бизнес-моделям, стала реальностью для многих отраслей во всем мире, в том числе и для железнодорожных перевозок. Она глубоко и навсегда поменяла концепцию деятельности компаний.

Сегодня компаниям приходится переосмысливать принципы своей деятельности. Им следует уяснить, что хотя самое важное это стратегия, но она должна базироваться на четком понимании текущей операционной модели и тех трудностей, которые ей приходится преодолевать. Неотъемлемой частью новой стратегии должен стать дух экспериментаторства, а в корпоративную культуру должен войти метод проб и ошибок. При таком подходе компания организация будет быстро учиться на своем опыте и менять вектор развития, сочетая глобальные установки с учетом региональной и местной специфики.

Часто ответ на вызовы цифровой трансформации сводится лишь к улучшению фасаду деятельности компании, обращенного к внешним заинтересованным сторонам. Такие изменения проще реализовать, и они сразу дают заметный эффект. Однако стремление сделать пользовательский интерфейс более дружественным может привести к неустойчивости системы в целом. Если не просчитывать последствия таких изменений, может возникнуть «эффект домино», когда один сбой порождает другие, грозя отказом системы в целом. Казалось бы небольшие поверхностные изменения, например, такие, как более дружественный пользовательский интерфейс, могут приводить к непредвиденным проблемам надежности и безопасности бэкофисных операций.


Точные данные — значит качественные?


Оригинал: Is Data Quality the Same As Data Accuracy?
Автор: Рупа Маханти (Rupa Mahanti)

Мы живем в эпоху цифровых технологий, когда данные используются повсеместно, и это прямо или косвенно влияет на нашу жизнь даже когда мы об этом не думаем. Поэтому тема качества данных, являющегося предметом дисциплины управления данными, очень важна.

Качество данных можно определить как оценку пригодности данных для использования (то есть для выполнения определенной функции) в конкретном контексте. С задачей поддержания качества данных на высоком уровне сталкивается большинство компаний, но эта область окружена набором мифов, которые приводят к ошибочным решениям, связанным с управлением качеством данных. Эти мифы способны затормозить, затруднить или положить конец инициативам компании по управлению данными.


Восемь секретов модернизации унаследованных информационных систем


Оригинал: 8 tips for streamlining legacy IT
Автор: Мэри К. Пратт (Mary K. Pratt)

Несмотря на ускорение прогресса в сфере цифровых технологий и продолжающийся курс на модернизацию, многие ИТ-директора все еще имеют дело с унаследованными приложениями, работающими на устаревшем оборудовании.

Типичные причины, по которым компании вынуждены использовать такие технологии: «они стабильны, экономичны и, наконец, за них заплачены деньги», — говорит Абхи Бхатнагар (Abhi Bhatnagar), партнер в консалтинговой компании McKinsey & Co. Однажды он работал с компанией, которая приняла решение сохранить массивный мейнфрейм, поскольку он «хорошо работает, отлично интегрирован в процессы, содержит множество заказных доработок, а его стоимость полностью амортизирована».


Зачем и как выстраивать повторяющиеся, стабильные и масштабируемые бизнес-процессы?


Оригинал: Why And How To Build Repeatable, Sustainable And Scalable Business Processes?
Автор: Жюльен Брук (Julien Broucke)

Последние несколько лет мы наблюдаем стремительное распространение бизнес-моделей нового поколения, например таких платформ как Uber – бросающих вызов традиционным методам ведения бизнеса и радикально меняющих целые сектора экономики. К сожалению, далеко не все организации оказались готовы к таким стремительным переменам, что приводит к стрессам и проблем у сотрудников с выполнением своей работы.

Многие компании сегодня пытаются переосмыслить свое ценностное предложение. Это нелегко, особенно для крупных организаций. И все же многие организации уже адаптируют свою бизнес-модель к цифровой эре, предлагая товары и услуги на базе новых технологий.


Тесные отношения с клиентами и другие ценностные дисциплины


Оригинал: Customer Intimacy and Other Value Disciplines
Авторы: Майкл Трейси (Michael Treacy), Фред Вирсема (Fred Wiersema)

Как возникшая ниоткуда компания Dell Computer смогла переиграть Compaq и других лидеров отрасли персональных компьютеров? Почему быстро растущий продавец товаров «сделай сам» Home Depot отбирает долю рынка у конкурентов, хотя они продают аналогичные товары? Как компании Nike, новичку без репутации, удалось обойти давнего лидера на рынке спортивной обуви Adidas?

На эти вопросы есть три общих ответа. Во-первых, Dell Computer, Home Depot и Nike переопределили понятие пользы для клиента на своих рынках. Во-вторых, они создали мощные, слаженные бизнес-системы, способные приносить больше пользы клиентам, чем конкуренты. В-третьих, тем самым они подняли планку ожиданий клиентов на высоту, недосягаемую для конкурентов. Иными словами, лидеры отраслей изменили понятие пользы для клиентов и то, каким способом эта польза приносится, а затем подняли уровень ожиданий клиентов.

Идея о том, что компании преуспевают, получая деньги в обмен на пользу, которую они приносят своим клиентам, не нова. Новизна в том, что именно клиенты на том или ином рынке считают пользой. В прошлом клиенты оценивали товар или услугу исходя из некоторого соотношения качества и цены. В противоположность этому, сегодня клиенты трактуют понятие ценности расширительно, включая в нее также удобство приобретения, послепродажное обслуживание, безотказность и т.д. Из этого можно сделать вывод, что сегодня, чтобы быть конкурентоспособной, компании необходимо отвечать всем этим разнообразным ожиданиям клиентов. Это, однако, не так.