Конкурс «BPM-проект года’2022»

Оригинал: bpmntraining.ru
Автор: Анатолий Белайчук

Если вы еще не знаете, где можно найти лучшие практики процессного управления в России, то ловите ссылку: BPM-проект года. За 5 лет проведения конкурса на него представлено около 150 проектов, по каждому на сайте выложено описание, а для проектов-финалистов, кроме того, видеозаписи презентаций.

С конкурсантами можно познакомиться и лично, придя на итоговую конференцию — в этом году она пройдет 25 мая. В программе доклады спонсоров и экспертов (мой в том числе), награждение победителей, круглый стол и фуршет. Участие в конференции бесплатное, регистрация открыта для всех желающих — не пропустите!

Возвращаясь к лучшим практикам BPM, массив информации по проектам на сайте огромный, поэтому имеет смысл сначала отобрать относящиеся к интересующей вас отрасли или предметной области — это можно сделать по тэгам:

Среди призов конкурса — специальный приз Ассоциации профессионалов управления бизнес-процессами, вручаемый по результатам голосования членов ассоциации. Чтобы облегчить выбор, я сделал короткие резюме проектов-финалистов конкурса этого года, которые публикую здесь.


Зачем и как выстраивать повторяющиеся, стабильные и масштабируемые бизнес-процессы?

Оригинал: Why And How To Build Repeatable, Sustainable And Scalable Business Processes?
Автор: Жюльен Брук (Julien Broucke)

Последние несколько лет мы наблюдаем стремительное распространение бизнес-моделей нового поколения, например таких платформ как Uber – бросающих вызов традиционным методам ведения бизнеса и радикально меняющих целые сектора экономики. К сожалению, далеко не все организации оказались готовы к таким стремительным переменам, что приводит к стрессам и проблем у сотрудников с выполнением своей работы.

Многие компании сегодня пытаются переосмыслить свое ценностное предложение. Это нелегко, особенно для крупных организаций. И все же многие организации уже адаптируют свою бизнес-модель к цифровой эре, предлагая товары и услуги на базе новых технологий.


Forrester: заказчикам нужна платформа DPA, поддерживающая множество сценариев использования

Оригинал: DPA Customers Want Platforms That Handle Multiple Use Cases

В 2019 году мы опубликовали The Forrester Wave™: Software For Digital Process Automation For Deep Deployments, Q2 2019 и The Forrester Wave™: Digital Process Automation For Wide Deployments, Q1 2019. Платформы DPA Deep отличала изощренная функциональность, а DPA Wide — средства разработки и модели ценообразования, ориентированные на бизнес. На тот момент это привело нас к тому, чтобы оценивать их по отдельности. Но по мере взросления рынка заказчики все чаще стали проявлять заинтересованность в стандартной платформе, способной справиться с обоими типами сценариев, а вендоры заметно приблизились к тому, чтобы удовлетворить требования таких клиентов. В результате в 4 квартале 2021 года Forrester объединил их в едином отчете. Кроме того, платформы DPA стали все чаще использоваться для разработки


Как стандартные операционные процедуры могут обеспечить большую гибкость

Оригинал: Standard Operating Procedures Can Make You More Flexible
Автор: Брэд Пауэр (Brad Power)

Большинство считает, что стандартные операционные процедуры – это смирительная рубашка, ограничивающая вашу подвижность. Однако в нашем все более усложняющемся рабочем пространстве, включающем множество разнообразных задач и вариантов решений, разумное использование стандартов может дать свободу. С их помощью можно без больших затрат улучшить восприятие клиента от взаимодействия с компанией.

Например, вот как стандарты используются в Cleveland Clinic – одном из лучших лечебных учреждений США. Говорит директор по маркетингу Пол Мэтсен (Paul Matsen):


Сила и слабость программ внедрения BPM в промышленности

Оригинал: Process Management Programs in Manufacturing: Strengths and Weaknesses
Автор: Холли Лайк-Хо-Гланд (Holly Lyke-Ho-Gland)

Согласно опросу APQC, программы внедрения BPM в промышленности страдают от разобщенности подразделений, узкого и ретроспективного взгляда на эффективность и бессистемного отбора проектов. При этом в некоторых ключевых областях они демонстрируют высокую степень зрелости.

В основе управления бизнес-процессами лежит административная деятельность, направленная на (1) описание процесса, (2) определение ролей, (3) оценку эффективности процесса и (4) выявление возможностей оптимизации.

Хотя обязанности команд внедрения BPM кажутся простыми и понятными, создается впечатление, что различных подходов к управлению процессами почти столько же, сколько самих программ внедрения BPM.

На программе внедрения BPM сказывается множество факторов – поставленные цели, организационная структура, поддержка со стороны руководства и даже корпоративная культура. Тем не менее, основные черты таких программ в чем-то совпадают.

Чтобы выяснить какие между ними есть сходства и различия, APQC провел опрос на тему «Как формируются программы управления процессами». В ходе опроса были изучены такие аспекты, как регулирование, стратегия, изменения, оптимизация, показатели, инструменты и модели.

В этой статье анализируются результаты опроса, при этом основное внимание уделяется сильным сторонам программ внедрения BPM в промышленности и возможностям улучшения.


О специфике процессной работы

Оригинал: Practical Process: Why is Process Work Different?
Автор: Роджер Трегир (Roger Tregear)

Для успеха в управлении процессами и их оптимизации, как и для успеха в жизни, необходимы разные навыки. Они редко раскрываются сами по себе — их необходимо открывать, ценить и развивать.

Среди них компетенции в области ИТ, управления данными, статистического и финансового анализа, анализа и моделирования процессов — это так называемые основные навыки (hard skills).

Но в значительной степени успех зависит от социальных навыков (soft skills) — от умения выстраивать коммуникации и взаимоотношения. В ходе процессной работы мы в основном будем дискутировать с людьми, а не электронными таблицами или программой для моделирования процессов.

Навыки ведения сложных переговоров, сближения противоположных мнений, эмпатия при рассмотрении личных проблем принято считать вспомогательными. Это неправильно — эта часть работы более тяжелая.

Если вам кажется сложной разработка базы данных, попробуйте объяснить функциональному руководителю, что в деятельность его отдела необходимо внести серьезные изменения, чтобы решить проблему в другом отделе. Или объяснить людям, принимающим заказы, что новая CRM будет сложнее, но зато она здорово поможет коллегам из маркетинга. Вряд ли это будет легко.

Специфика процессной работы в том, что она требует социальных навыков. На это есть восемь причин.


Оптимизировать оптимизацию бизнес-процессов

Источник: Improving How We Improve Processes
Автор: Холли Лайк-Хо-Гланд (Holly Lyke-Ho-Gland), APQC

У большинства людей управление бизнес-процессами (BPM) ассоциируется с рисованием схем бизнес-процессов на белой доске. В этом есть резон, поскольку BPM-проекты часто начинаются с выявления и документирования процессов. Это тот фундамент, от которого отталкивается оптимизация.

Но именно на этом втором этапе зрелости процессного управления часто застревают и в итоге останавливаются программы BPM. Причины очевидны: мы хорошо рисуем схемы, но не можем заставить процессы работать на практике. Для этого нам не хватает грамотно подобранных показателей эффективности и системного подхода к выявлению возможностей оптимизации. Значит пора обратить внимание на то, как мы оптимизируем:

  1. Эффективность бизнес-процессов – как мы поддерживаем требуемый уровень, опираясь на структурированные данные.
  2. Процесс оптимизации бизнес-процессов – как мы выявляем возможности повышения эффективности, как их приоритизируем и внедряем.

Как платформы разработки с минимальным программированием помогают интеллектуальному управлению бизнес-процессами

Оригинал: How low-code platforms can aid intelligent business process management
Автор: Сетраг Хошафян (Setrag Khoshafian)

Потенциал платформ разработки с минимальным/без программирования (low-code/no-code) огромен. Минимальное программирование повышает производительность труда разработчиков — иногда на порядки! А платформы разработки без программирования дают возможность эксперту предметной области со стороны бизнеса или операций (не из ИТ) стать «гражданским разработчиком».

Но как я объяснил в предыдущей статье, платформы с минимальным/без программирования не являются панацеей — их использование может сталкиваться с затруднениями.

Как предприятию выбрать оптимальную исходя из потребностей платформу из широкого спектра имеющихся предложений? В каких случаях оправдано использование нескольких платформ?


Хармон о двух подходах к оптимизации бизнес-процессов

Оригинал: Harmon on BPM: Identifying What Makes a Difference
Автор: Пол Хармон (Paul Harmon)

Вокруг оптимизации бизнес-процессов давно идут споры – что лучше, постепенные изменения или революционные перемены?

Мастером эволюционного подхода был Эдвардс Деминг (W. Edwards Deming), основоположник концепции «Шесть сигм». Он считал, что каждый сотрудник должен участвовать в оптимизации деятельности, стремясь повысить эффективность на своем участке. Он также полагал, что всем сотрудникам без исключения следует прививать навыки оптимизации процессов, а менеджеров следует приучать работать над оптимизацией процессов, за которые они отвечают, вместе с исполнителями.

Майкл Хаммер (Michael Hammer), один из основоположников реинжиниринга бизнес-процессов, был мастером революционных изменений. Хаммер отмечал, что компании успешно применяют информационные технологии для внедрения множества локальных и поэтапных изменений, но не видят, что интегрированный подход может качественно улучшить существующие процессы. Как образно говорил Хаммер, вместо хождения по проторенным путям компаниям следует прокладывать новые дороги — демонтировать устаревшие принципы.

Мой наставник Гэри Раммлер (Geary Rummler) придерживался более сбалансированного подхода, считая, что выбор концепции улучшения процессов зависит от организации и ее специфики.


Кейс «Микрона»: BPM vs офисная бюрократия – 1:0

Оригинал: Тот, кого нельзя называть: реинжиниринг процессов
Автор: Ирина Дьячкова

Даже при безоговорочной поддержке руководства реинжиниринг процессов может быть вызовом. Разобрались, что (или кто) встает на его пути, на опыте ПАО «Микрон», пообщавшись с Евгением Герасимовым, руководителем процессного офиса.

Группа компаний «Микрон» – крупнейший производитель и экспортер микроэлектроники в России, технологический лидер российской полупроводниковой отрасли.

Изначально целью процессной трансформации в компании было уменьшить длину операционного цикла. До того как цель была достигнута, изменилась концепция всего проекта трансформации – усилия направили на создание продукта. Процессы закупок и продаж должны были стать сервисами, чего изначально не было в планах. Даже сменился заказчик – выяснилось, что сдавать проект придется функциональным руководителям. Но это далеко не все проблемы, которые пришлось преодолеть команде процессного офиса.


Как выиграть в гиперавтоматизации

Автор: Эндрю Спани (Andrew Spanyi)
Оригинал: Winning at Hyperautomation/

Для большинства организаций цифровая трансформация уже не роскошь, а насущная необходимость. Добро пожаловать в гиперавтоматизацию! Чуть более года назад Gartner ввел этот термин для обозначения автоматизации задач и процессов с применением одновременно нескольких цифровых инструментов, таких как роботизация процессов (RPA), интеллектуальное управление бизнес-процессами (iBPM), машинное обучение и искусственный интеллект (ИИ).

Gartner назвал гиперавтоматизацию главным трендом 2020 года и считает, что она остается в топе трендов и в 2021 году. На интегрированное внедрение цифровых инструментов давно пора обратить внимание. Слишком долго многие руководители подразделения предпочитали внедрять отдельные цифровые технологии, такие как RPA, только для того, чтобы автоматизировать небольшие задачи в собственном отделе, и не обращали внимание на сквозные процессы создания ценности. Такой местнический взгляд на ведение бизнеса привел к появлению изолированных хранилищ данных и стал значительным препятствием на пути расширения использования цифровых технологий.


Быть клиенто-ориентированным значит быть процессно-ориентированным

Оригинал: To Be Customer-Focused, We Have toBe Process-Focused
Автор: Rummler-Brache Group

В современном мире бизнесом управляют клиенты. В конечном счете именно перед ними мы все отчитываемся. Настоящими боссами являются люди, оплачивающие наши счета, так что именно на их потребности мы должны ориентироваться. И с каждым днем они становятся все более требовательными, все более настойчивыми.

Поскольку люди, которым мы предоставляем услуги и кому продаем наши товары, действительно стоят во главе, ориентация на клиента должна определять всю деятельность организации. Начинать нужно с пожеланий клиентов — с того, что они хотят от нас, с того, в чем они видят ценность.

Наше мнение не важно.


Гибридный интеллект

Оригинал: Hybrid Intelligence
Автор: Виль ван дер Аальст (Wil van der Aalst), университет г. Ахен

В прошлом существовал четкий водораздел между задачами, выполняемыми машинами и задачами, выполняемыми людьми, но применение машинного обучения для распознавания речи (как у Alexa и Siri), распознавания изображений, автоматического перевода, беспилотного вождения и медицинской диагностики размыло эту границу. Хотя во многих областях технологии искусственного интеллекта (ИИ) превзошли возможности человека, люди по-прежнему вне конкуренции в задачах, требующих здравого смысла, понимания контекста, креативности, адаптивности и эмпатии. Гибридный интеллект (hybrid intelligence, HI) соединяет возможности человеческого и машинного разума, беря от каждого его сильные стороны.

Автоматизировать или не автоматизировать – вот в чем вопрос!

Технологии машинного обучения (machine learning, ML) и роботизации процессов (robotic process automation, RPA) расширили возможности для автоматизации задач, ранее выполнявшихся исключительно людьми. В то же время внедрение ML и RPA сопряжено с трудностями, из-за которых множество инициатив цифровой трансформации заканчиваются провалом. Понять, что стоит автоматизировать, а что нет помогает технология автоматического выявления процессов (process mining, PM). На удивление, для большинства процессов оптимальным является комбинация человеческого и машинного интеллекта. Подход к автоматизации, объединяющий управление бизнес-процессами (business process management, BPM) и их автоматизацию с помощью PM и RPA, мы будем называть гибридным интеллектом (HI).


Изменения в природе работы

Оригинал: The Changing Nature of Work
Автор: Сэнди Кемсли (Sandy Kemsley)

Из-за пандемии коронавируса работа многих организаций и их сотрудников радикально изменилась. Самое заметное изменение — переход на удаленную работу из дома. Многие организации доказывали, что это невозможно, но нужда заставила. Произошло и много других изменений, таких как разрывы в цепочках поставок или ограничения на передвижение, которые стопорят одни организации и перегружают другие.

Организациям, не создающим материальные блага, например в госсекторе или в финансовой отрасли, технологии позволяют предлагать услуги клиентам даже когда офисы закрыты. Сейчас появился шанс для инициатив по автоматизации бизнеса, которые позволят организациям не только адаптироваться к «новой норме», но и добиться конкурентных преимуществ — хорошая возможность в ситуации, когда многие пытаются просто остаться на плаву. Список дел не слишком отличается от стандартного для прошлых проектов автоматизации в прошлом, но пандемия может заставить взглянуть на них под другим углом:


5 причин, по которым ваши процессы не совершенствуются

Оригинал: 5 reasons your processes aren’t improving

Стремление к совершенствованию процессов — ключевой фактор успеха многих растущих компаний. Однако не каждая инициатива по управлению процессами оказывается успешной, и не каждому бизнесу удается получить эффект, который обещает непрерывное совершенствование. Вот пять существенных препятствий, в которые может упереться ваша работа над процессами.

1. Камни преткновения на старте

Первый шаг на пути к лучшим процессам — создание системы совершенствования процессов. Однако многие организации-новички в управлении процессами не осознают, насколько важен этот фундамент. Другие отказались от сколько-нибудь осмысленных методов сбора информации о процессах или утратили энтузиазм и стали использовать только самые простые методы.


BPM – идеальный инструмент управления слияниями и поглощениями

Оригинал: BPM for M&A – The Ideal Tool for a Successful Merger
Автор: Прамод Сачдева (Pramod Sachdeva), Princeton Blue

Недавно один наш клиент был поглощен крупной компанией из той же отрасли. Как и в любой сделке по слиянию/поглощению, возникли обычные вопросы о будущем, страхи и неопределенности. Будут ли наши текущие проекты заморожены? Что произойдет с запланированными инициативами? Какие технологии останутся? Было очевидно, что краткосрочные планы сильно изменятся, но я увидел значительный потенциал BPM в обеспечении долгосрочного успеха поглощения.

Почти каждый месяц мы с вами слышим интересные истории о слияниях и поглощениях. Часто компании из одной отрасли объединяются, чтобы воспользоваться синергией и снижением затрат ради быстрого роста. Бывает и так, что приобретается компания из совершенно другой отрасли, но ее приобретение отлично укладывается в стратегию развития поглощающей корпорации.

Секрет успеха слияний и поглощений заключается в согласовании и оптимизации бизнес-процессов объединенной организации, независимо от отраслей, размера и масштаба предприятий. Питер Друкер пишет: «уважайте бизнес, продукты, клиентов и ценности» друг друга в ходе слияния/поглощения. Я не могу с этим не согласиться. Главным приоритетом для любой организации при слиянии и поглощении должна стать минимизация неудобств для клиентов обеих компаний. Этого можно добиться через максимально быстрое согласование бизнес-процессов.


Закон Конвея и сквозные бизнес-процессы

Оригинал: Conway’s Law and End-To-End Business Processes
Автор: Сэнди Кемсли (Sandy Kemsley)

В прошлой заметке мы говорили о проблемах, вызываемых нестыковками по вертикали бизнес-архитектуры, а именно, несовпадением целей и KPI на разных уровнях организации. Но заботиться надо и о стыковке по горизонтали: если никто не отвечает за сквозной «от и до» бизнес-процесс, то некому будет позаботиться об удовлетворенности клиентов.

Многие крупные организации (и даже некоторые поменьше) в итоге приходят к функциональным анклавам, и для завершения бизнес-процесса в целом требуется участие нескольких анклавов. Рассмотрим, например, процесс «от заказа до отгрузки и оплаты»:

Зачастую разные шаги выполняются разными подразделениями, у каждого из которых свои, противоречащие друг другу, цели: продажи стремятся максимизировать доход, а отдел кредитования – минимизировать безнадежные долги. В отсутствие сквозных метрик процесса клиентского заказа каждый отдел будет пытаться максимизировать собственные цели, не заботясь (или не подозревая) о том, как это скажется на других отделах и на процессе в целом. Каждый отдел просто выполняет свою часть работы, а затем перебрасывает заказ через стену следующему отделу, снимая с себя всякую ответственность за успешное выполнение заказа. Кроме того, зачастую они приватизируют свои данные – не желают делиться ими за пределами этих внутренних границ.

На уровне ниже лежат системы, используемые в ходе выполнения процесса. У каждого подразделения может быть своя система, обслуживающая свою часть процесса – например, система автоматизации продаж у отдела продаж или система контроля дебиторской задолженности у финансов. Такие системы способны передать в следующую систему только минимальную информацию о заказе, и поэтому бухгалтерия, выставляющая счет, не в курсе специфических договоренностей отдела продаж с клиентом. Или финансы выбивают платеж из заказчика до того, как заказ полностью отгружен.


Отчет BPTrends о состоянии отрасли BPM, 2020

Оригинал: The State of Business Process Management 2020
Авторы: Пол Хармон (Paul Harmon), BPTrends; Хорхе Гарсия (Jorge Garcia), Technology Evaluation Centers (TEC)

Отчет 2020 года обобщает информацию, полученную от 129 участников опроса BPTrends осенью 2019 года. Респонденты представляют широкий круг менеджеров, консультантов, специалистов-практиков и бизнес-аналитиков — заинтересованных в BPM людей и организаций по всему миру. Следует иметь в виду, что большинство респондентов являются читателями BPTrends.com и поэтому, вероятно, заинтересованы в бизнес-процессах больше, чем среднестатистический менеджер, технический специалист или сотрудник.

Управление бизнес-процессами (BPM) находится в топе бизнес-тем с 2003 года. Большинство рассматривает BPM как логическое продолжение предшествующего интереса к бизнес-процессам, возникшего в 80-х годах и достигшего кульминации в середине 90-х годов в виде методологии шесть сигм, реинжиниринга бизнес-процессов, документооборота и ERP. Современные дискуссии вокруг BPM добавляют к этим обширным корням ряд новых подходов, что делает выработку четкого определения затруднительным. Как и любая фраза, составленная из знакомых слов и употребляемая множеством разных людей и групп внутри бизнес-сообщества, словосочетание «управление бизнес-процессами» для разных людей означает разные вещи. Мы вряд ли способны добиться единого мнения относительно столь разнообразной и быстро меняющейся практики, но по крайней мере мы можем выяснить, какие трактовки термина BPM существуют и какие цели преследуют различные группы, использующие этот термин. Чтобы свести путаницу к минимуму, мы подготовили вопросы с несколькими вариантами ответов и постарались дать исчерпывающие объяснения, чтобы все четко поняли варианты ответа. Мы надеемся, что на основе данных опроса профессиональное сообщество сможет судить о современных направлениях развития BPM.


Интеллектуальная автоматизация

Оригинал: Intelligent Automation
Автор:  Натаниэл Палмер (Nathaniel Palmer)

Введение

В течение последних десяти лет мы отстаивали идеи адаптивности и мобильности организаций и одновременно подчеркивали преимущества адаптивного кейс-менеджмента (ACM, Adaptive Case Management) перед предшествующими поколениями средств автоматизации процессов. При этом мы часто отмечали архаичность «автоматизации» в контексте современного умственного труда и ее ограниченность в сравнении с преимуществами ACM. В данной статье мы рассмотрим, как цифровая трансформация привела к появлению «интеллектуальной автоматизации» – новой дисциплины, объединившей традиционные возможности ACM и управления бизнес-процессами (BPM, Business Process Management) и вышедшей за границы традиционных представлений об автоматизации.


Приступая к BPM: введение

Оригинал: Getting Started With BPM: Introduction
Авторы: Sandy Kemsley, Steve Russel

Суть управления бизнес-процессами (BPM) – оптимизация производительности сквозных процессов. BPM включает методологию процессного усовершенствования и поддерживающие ее инструменты. К методологии относятся, например, способы сбора информации о процессов («выявление»  процессов) и методы процессной оптимизации, а инструменты включают в себя BPA (Business Process Analysis) для моделирования и анализа процессов и BPMS (Business Process Management Suite) для их автоматизации.

BPM – концепция не новая, но она продолжает быстро развиваться и приносить новую пользу. В прошлом ландшафт BPM серьезно изменили социальный BPM, аджайл и технологи кейс-менеджмента. Мы также наблюдаем изменения в том, как бизнес использует методы и инструменты BPM: больше совместной работы и больше контроля за порядком работы со стороны бизнеса.

В настоящей статье мы рассмотрим спектр вопросов от бизнеса и методологии до технологий:

  1. Правильный выбор первого процесса
  2. Вовлечение бизнеса
  3. Востребованность со стороны пользователей
  4. Структурированная и неструктурированная работа
  5. Оценка успеха
  6. Широкое внедрение в организации