Оригинал: Overcoming The Seven Deadly Sins Of Process Improvement
Авторы: Фрэнк Попов (Frank Popoff), Алан П. Брейч (Alan P. Brache)
Компании любых размеров и отраслей осознали необходимость оптимизации бизнес-процессов – таких, как разработка новой продукции, выполнение заказов, планирование, дистрибуция, выставление счетов, наем персонала и клиентский сервис. Оптимизацией процессов, перепроектированием процессов или реинжинирингом процессов сегодня занимаются (или говорят, что занимаются) многие компании.
Большинство компаний может засвидетельствовать результаты этих, как впрочем и других инициатив, нацеленных на повышение эффективности (таких, как система менеджмента качества, шесть сигм или бережливое производство): снижение затрат, повышение качества, сокращение сроков. Однако в целом шума было больше, чем итогового эффекта. По нашему опыту, потенциал оптимизации процессов не раскрывается в полной мере из-за ошибок, которые мы называем «семью смертными грехами».
Грех № 1: Оптимизация процессов не увязана со стратегическими вызовами, стоящими перед бизнесом
Некая компания – производитель продуктов питания гордится тем, что у нее 70 кросс-функциональных процессных команд. Но в ответ на вопрос о результатах руководители бормочут нечто невнятное об изменении культуры и вовлеченности персонала. Без сомнения, цели благородные, но как насчет стоимости компании?
В промышленном концерне почти каждое из десятков бизнес-подразделений задокументировало свои процессы. Но если спросить, как используются карты процессов, они признаются, что никак.
Слишком часто команды оптимизации процессов либо не фокусируются на критических проблемах, либо собираются, чтобы заняться произвольно выбранными второстепенными проблемами (обычно в рамках одного подразделения), не являющимися приоритетными для компании в целом. Как мы узнали во время увлечения кружками качества, расположение микроволновой печи и цвет стен слабо влияют на бизнес-результаты.
Проекты оптимизации процессов должны нацеливаться на критичные для организации вопросы — такие, как прибыльность, доля рынка, соответствие нормативным требованиям, охрана труда или удовлетворенность клиентов. И они должны быть привязаны к измеримым целям – например, увеличение доли рынка с 35% до 38%, уменьшение числа претензий до 3% от числа проданных изделий, сокращение затрат на сырье на 40 миллионов долларов или сокращение времени разработки продукции до шести месяцев. Как показывают эти примеры, критические бизнес-проблемы обычно связаны с кросс-функциональными процессами.
По нашему опыту, инициативы по оптимизации процессов, не привязанные к измеримой стратегической проблеме, быстро теряют поддержку высшего руководства и линейных руководителей. «Стать компанией, конкурентоспособной в мире», «повысить эффективность» или «изменить нашу культуру» — концепции, заслуживающие похвалы, но однако же они не стимулируют целенаправленные усилия. Успех не должен измеряться количеством команд и блок-схем.
Наибольшая отдача от инвестиций в оптимизацию процессов достигается, когда они используются в качестве инструмента реализации стратегии. Генеральный директор должен убедиться, что существует целенаправленная, разумная и реализуемая стратегия. Он также должен быть уверен, что план совершенствования процессов устанавливает связь между проблемами, не позволяющими компании реализовать стратегические цели, и основными процессами. Как и любой хороший план, он должен содержать конкретные шаги, ответственных и сроки.
Если вы не увязываете инициативы по оптимизации процессов со стратегией и критическими проблемами, стоящими перед бизнесом, то не стоит ждать значительных результатов.
Грех № 2: В инициативы по оптимизации процессов не вовлечены нужные люди, в первую очередь – высшее руководство
Мы искренне считаем, что улучшением процессов не должны заниматься посторонние. Руководители компаний часто испытывают искушение нанять консультантов, которые «сделают это за нас» – представят рекомендации по улучшению. Основная проблема здесь не в качестве анализа или рекомендаций консультантов, а в том, что привнесенные извне изменения не набирают достаточной поддержки со стороны тех, кто должен их внедрять.
Одна производственная компания недавно расторгла контракт на реинжиниринг процессов ценой 70 миллионов долларов. Хотя были получены отдельные быстрые и впечатляющие результаты в части снижения затрат, работа консультантов вызвала столько недоброжелательных отзывов со стороны сотрудников, что в долгосрочной перспективе компания не ожидает повышения эффективности.
Улучшением процесса должны заниматься люди, участвующие в процессе, включая клиентов и поставщиков. Внешние консультанты или внутренние из отдела качества, службы персонала или отдела реинжиниринга процессов играют вспомогательную роль. Причем эта роль не включает анализ и перепроектирование процессов, их задача – обеспечить участников процесса, которым придется жить с планируемыми изменениями, инструментами и методологической поддержкой.
Наиболее распространенная причина низкой отдачи усилий по оптимизации процессов – неготовность руководства играть активную роль. К руководству относятся спонсоры и владельцы процессов, обладающие необходимой властью, и управляющий комитет, состоящий из руководителей функциональных или региональных подразделений, участвующих в процессе. Их роль заключается в том, чтобы вырабатывать стратегию, которая будет направлять усилия по улучшению процесса, задавать цели для отдельных проектов, принимать ключевые решения, устранять препятствия, утверждать рекомендации и управлять внедрением изменений.
Мы можем сколько угодно рассуждать о вовлечении персонала, но в большинстве компаний значимые изменения не произойдут без активного участия функциональных, региональных и линейных руководителей. Если вы не готовы играть активную роль, лучше не вкладывайте средства в перепроектирование процессов. Но если вы четко определите роли и будете их придерживаться в ходе планирования и реализации, то вам удастся избежать этого греха.
Грех № 3. Отсутствие четкого устава, описывающего деятельность команд оптимизации процессов
Предположим, вы собрали команду оптимизации процессов, укомплектовав ее мотивированными людьми нужного уровня из соответствующих функциональных подразделений и географических регионов. Это хорошее начало. Но если у них нет четкого представления о направлении и границах своей деятельности, они будут спотыкаться, тратить энергию впустую и в итоге не оправдают ожидания.
Ключевая роль высшего руководства заключается в том, чтобы у каждого члена процессной команды были ответы на следующие вопросы:
- Какую проблему мы решаем и почему сконцентрировались именно на ней? (Ради чего мы здесь собрались?)
- Каковы конкретные цели проекта/процесса? (Что является критерием успеха?)
- В чем заключается моя роль и роль других участников? (Почему включили в команду каждого из нас? Я аналитик? Советчик? Внедренец?)
- Что мы должны получить на выходе? (Новые потоки работ? Информация для бенчмаркинга? План-график? Соотношение эффекта и затрат?)
- Каковы границы процесса, который мы должны улучшить? (Чем он начинается и чем заканчивается?)
- Чем ограничен проект? (Что находится за рамками?)
- Когда крайний срок? Как выглядит план-график? Сколько времени мы планируем потратить?
- Что происходит с моей основной работой, пока я участвую в проекте?
- Какая меня ждет награда? (Что я с этого буду иметь?)
Если вы являетесь спонсором команды, которая ведет себя пассивно, демонстрирует скромные результаты или за шесть месяцев не смогла внедрить улучшения процесса, то, возможно, причина заключается в отсутствии устава, отвечающего на эти вопросы. И это ваша вина. Сформулировав устав, высшее руководство должно поддерживать стремление к достижению результатов. Мы делаем упор на рациональном подходе к решению проблем, основанном на фактах. В целом, такой подход сослужил нам хорошую службу, однако избыточный анализ может парализовать усилия по улучшению процесса, потому что всегда найдется дополнительная информация, которую можно собрать, или еще один уровень причин и следствий, который можно выявить. В какой-то момент спонсор проекта по улучшению подать ясный сигнал, что пора двигаться дальше.
Если вы не готовы давать командам оптимизации процессов четкие указания и держать их в тонусе, то не удивляйтесь скромным результатам. Этого греха удастся избежать, если управляющий комитет хорошо выполнил свою часть работы на начальных этапах проекта.
Грех № 4: По мнению высшего руководства, если не «взорвать» существующую организационную структуру (не провести реинжиниринг), то существенных улучшений не будет
Двадцать пять лет назад Америку захватила концепция реинжиниринга процессов. Сторонники реинжиниринга предлагают взглянуть на то, как мы работаем, «с чистого листа». Идея правильная, но реинжиниринг часто отождествляется с изменением оргструктуры, сокращением персонала или внедрением информационных систем.
Как показывает наш опыт —
- Сама по себе реорганизация редко повышает эффективность. Сначала надо реструктурировать то, как мы выполняем работу, и только после этого – кто кому подчиняется. Улучшение процессов не обязательно должно сопровождаться изменениями структуры. Чем больше вы сосредотачиваетесь на процессе, тем менее важной становится оргструктура. Мы не можем сказать точно, во что Америке обходится одержимость ежегодными реорганизациями с точки зрения финансов и психологии, но уверены, что цифры были бы ошеломляющими.
- Бизнес, охваченный манией сокращений персонала, приблизился к критической отметке. Разумеется, поддержание конкурентоспособности на глобальных рынках требует устранять потери, которые раньше мы могли игнорировать. Однако слишком многие компании используют реинжиниринг так же, как до этого они использовали управление качеством,– скорее как инструмент сокращения потерь в бэк-офисах, чем как оружие для завоевания конкурентного преимущества. Сокращение штатов – это не то, чем следует гордиться. Наиболее успешные инициативы по оптимизации процессов позволяют компаниям сохранить или увеличить численность персонала, чтобы удовлетворить возросший спрос, который они создали.
- Автоматизация часто является частью решения, но редко является решением сама по себе. Сначала исправьте процессы, затем поговорим об информационных технологиях.
Кроме того, мы не считаем, что радикальные изменения заведомо полезнее постепенных. Некоторые процессы требуют радикальной перестройки или даже проектирования с нуля, другие этого не требуют. Революционность изменений должна определяться исходя из бизнес-проблемы. Идеи о том, как должны выглядеть будущие процессы, появляются в результате анализа существующих.
Руководители Dow-Europe, выслушав презентацию апологетов реинжиниринга процессов, сказали: «Кто эти люди, чтобы говорить нам, что у нас все неправильно и что мы должны выбросить все, что строили годами? Мы понимаем, что нам надо существенно повысить качество и снизить затраты. Но при этом мы успешная компания, и хотя нам предстоит длинный путь, мы считаем, что многое делается правильно. Вместо того, чтобы разрушать, мы хотим строить новое на имеющемся фундаменте.»
Не измеряйте успех проекта оптимизации процессов количеством новых квадратиков на организационной диаграмме, количеством сокращенных позиций в штатном расписании, затратами на автоматизацию или масштабом изменений. Оценивайте успех тем, насколько удалось реализовать стратегию и тем, какие проблемы удалось решить.
Если вы не были готовы к ведению планомерной осады, то не удивляйтесь малому количеству побед и паузам между ними.
Грех № 5: Те, кто проектируют процессы, уделяют недостаточно внимания тому, как изменения процессов скажутся на их участниках
Слишком часто процессные аналитики следуют идеалистическому подходу – если мы спроектируем «умный» процесс, то его все поддержат. Наш опыт показывает, что так бывает редко. Какой бы великолепный процесс вы не спроектировали, поддержка персонала не гарантирована.
Новый процесс должен быть проверен на работоспособность с учетом способностей участвующих в нем людей. Например, компания по производству промышленных газов разработала новый процесс составления финансовой отчетности, который был воплощением логики и красоты. Шаги, не добавляющие ценности, были устранены. Работа, которая делалась последовательно, стала выполняться параллельно. Процесс ускорился благодаря автоматизации. Однако разработчики обнаружили одну проблему: ни в этой компании, ни где-либо еще не было людей, способных выполнить эти шаги. Компании пришлось скорректировать процесс, чтобы адаптировать его к людям из реального мира.
После того, как мы убедились, что процесс выполним, надо добиться, чтобы участники процесса и их руководители понимали:
- Как изменится работа. Надо ли будет использовать новое программное обеспечение? Заполнять новые формы? Работать в команде? Принимать какие-то решения?
- Как изменятся КПЭ. Будут ли их теперь оценивать по удовлетворенности клиентов? По командной работе? По исполнению бюджета?
Те, кто проектируют и внедряют новый процесс, должны определить, как изменение процесса должно отразиться на составляющих производственной системы – ресурсах, инструментах, обучении, обратной связи, материальном стимулировании. Если мы ждем от сотрудников, что они будут работать по-другому, то мы должны оказать им в этом необходимую поддержку.
Например, для эффективной работы в перепроектированном процессе дистрибуции менеджеру по логистике необходимы: ежедневная информация о заказах, запасах и кредитных лимитах; обучение новым процедурам; умение работать с компьютером; вознаграждение за командную работу вместе с отделом продаж, производством и финансами, а не только за выполнение «своих» задач.
Если вы не готовы вносить изменения в организацию работы и рабочую среду, то не тратьте время людей на улучшение процессов. Чтобы избежать этого греха, следует тщательно прорабатывать все составляющие производственной системы.
Грех № 6: Компания больше фокусируется на перепроектировании, чем на внедрении
До момента начала внедрения перепроектирование процесса остается академическим упражнением. Инвестиции в проектирование изменений меркнут по сравнению с временем, трудозатратами и ресурсами, необходимыми для внедрения этих изменений.
Высшие руководители хронически страдают синдромом дефицита внимания. На период реорганизации процессов эту болезнь необходимо купировать – руководители не должны терять концентрацию в течение всего периода внедрения перепроектированных процессов, которое для сложных процессов часто составляет от трех до шести месяцев.
В приемной генерального директора одной телекоммуникационной компании висит постер размером 3 на 6 футов, на котором изображен чек на 1,3 миллиарда долларов, выписанный компании. В назначении платежа значится: «Расходы на реструктуризацию и реинжиниринг процессов», подпись: «Акционеры». Этот чек поддерживает целеустремленность руководителей компании в реализации изменений.
Внедрение требует: готовности организации воспринять изменения; назначения руководителя проекта внедрения; разработки подробных планов действий; определения ролей и вознаграждений для команды внедрения, которая зачастую в шесть-десять раз больше по численности команды разработки; управления проектом, масштаб которого может быть сравнимым с запуском новой продукции или выходом на новый рынок.
Итог: не давайте поручение спроектировать омлет, если вы не готовы разбить несколько яиц. Избавить вас от этого греха должен процесс внедрения.
Грех № 7: По завершению проекта не остается системы измерений и инфраструктуры постоянного совершенствования процесса
Если по завершению проекта оптимизации процессов компания не переходит к управлению процессами (непрерывному совершенствованию), то она решает определенные насущные проблем, но не осознает потенциальную отдачу от своих инвестиций.
Мы не можем винить за этот грех низовые проектные команды. Если они не создали средства постоянного совершенствования перепроектированного процесса, то скорее всего потому, что спонсоры проекта не поставили перед ними такую задачу.
Управление процессами основывается на измерении показателей. Таким образом цели подразделения вносят вклад в повышение эффективности кросс-функциональных процессов; показатели учитывают как потребности клиентов, так и финансовые результаты текущего и вышестоящих процессов; несколько критических показателей «здоровья» процесса выводятся на панель управления. Если проектная команда спроектировала новый процесс, но не разрабатывают набор показателей для него, то она выполнила свою работу не до конца.
После того, как показатели определены, руководители должны их контролировать и использовать для принятия решения, выявления проблем, обратной связи и премирования. Внедрить систему измерений процессов непросто, но это самый мощный инструмент постоянного совершенствования. Показатели процесса служат связующим звеном между показателями бизнеса (например, такими, как рентабельность и доля рынка) и показателями команд и сотрудников.
Помимо показателей, управление процессами обычно подразумевает, что у каждого ключевого процесса есть владелец из числа топ-менеджеров. Управление процессами также может включать формирование постоянных рабочих групп по совершенствованию процессов, проведение аудитов процессов, бюджетирование в разрезе процессов и, в некоторых случаях, формирование процессно-ориентированной организационной структуры.
Ключевой вопрос здесь – как сделать, чтобы только что перепроектированный процесс не оказался забыт и заброшен? Убедительный ответ на этот вопрос дала одна местная телефонная компания. Компания гордилась успехами проектов оптимизации процессов, достигнутыми за шесть или семь лет, но ее не устраивало то, что она не управляла процессами на ежедневной основе. Команда топ-менеджеров пришла к выводу, что самое главное – это показатели, по которым оценивается и оплачивается работа сотрудников.
Теперь бонусы всем сотрудникам – от топов до рядовых – выплачиваются в зависимости от показателей процессов, в которых они участвуют. Тем самым в компании заложили железобетонную основу для постоянного совершенствования процессов.
Если вы не готовы управлять процессами на постоянной основе, не удивляйтесь регулярным запросам финансирования крупномасштабных проектов оптимизации процессов.
Генеральные директора большинства компаний уже не задают вопросы «что такое оптимизация процессов» или «зачем нам оптимизировать процессы». Сегодня их интересует, как увеличить отдачу от инвестиций в оптимизацию процессов. Наш ответ – избегайте перечисленных смертных грехов!
Обсудить