Роль эмоционального фактора в цифровой трансформации

Оригинал: Digital transformation: Why emotion matters 
Автор: Радж Шарма (Raj Sharma)

Успех или провал цифровой трансформации главным образом зависит от руководителя. И успех определяется не только такими привычными факторами, как архитектура решений или выбор тех или иных систем, но и тем, как руководитель сумеет распорядиться таким непреходящим ресурсом, как таланты сотрудников.

Бизнесу приходится меняться все быстрее, и ставки растут. По результатам совместного исследования Ernst & Young и Oxford University’s Saïd Business School компаний по всему миру, 85% руководителей высшего звена за последние пять лет поучаствовали в двух или более масштабных трансформациях.

Между тем, руководители зачастую не замечают, что трансформация эмоционально угнетает сотрудников, которые видят в ней повод для сокращения рабочих мест. Это может приводить к резкому росту текучести персонала в условиях дефицита на рынке труда.

Исследования показывают удивительную закономерность: руководители, которые умеют достучаться до чувств и эмоций коллектива, в 3,6 раза чаще преуспевают в цифровой трансформации. Можно выделить шесть ключевых черт такого лидера: умение созидать, делегировать полномочия, налаживать взаимодействие, вести за собой, проявлять заботу и вдохновлять.


Семь компаний, преуспевших в цифровой трансформации

Оригинал: 7 examples of enterprises that underwent successful digital transformation
Автор: Майа Райс-Боши (Maya Rice-Boshi)

Согласно исследованию прогресса цифровизации 2022/2023, 67% предприятий находятся под «невероятным прессингом» требования ускорить цифровую трансформацию.

Что такое цифровая трансформация?

Говоря простым языком, цифровая трансформация (ЦТ) – это внедрение технических систем с целью достижения максимальной результативности, производительности, пользы для потребителей и инновационности. Преимущества ЦТ включают также:

  • повышение общей производительности организации
  • повышение продуктивности сотрудников
  • снижение числа дорогостоящих ошибок из-за человеческого фактора
  • повышение удовлетворенности клиентов и персонала
  • более быстрая адаптация к изменениям
  • упрощение доступа к корпоративным данным
  • возможность массового обучения и адаптации персонала

Подробнее о цифровой трансформации, и роли, которую она играет в различных отраслях, можно прочитать в нашем глоссарии.

Компании, добившиеся успеха в цифровой трансформации

Прежде чем инициировать изменения, всегда полезно ознакомиться с историями успеха. Ниже приведены вдохновляющие примеры цифровой трансформации ведущих компаний.


Оцифровка, цифровизация и цифровая трансформация: не перепутайте

Оригинал: Digitization, Digitalization, And Digital Transformation: Confuse Them At Your Peril
Автор: Джейсон Блумберг Jason Bloomberg

Шумиха вокруг цифровой трансформации продолжается. К термину «цифровая трансформация» добавляются термины «оцифровка» и «цифровизация», добавляя путаницы.

В действительности это три разных термина. Ну или можно считать их разными — зависит от того, кого мы признаем в качестве авторитетов.

Причем это больше, чем семантическое упражнение: путаница в этих терминах приводит к недооценки мощи и значимости цифровой трансформации, что может поставить под угрозу выживание организации.


Четыре составляющих эффекта цифровой трансформации бизнес-процессов

Оригинал: Digital transformation of business processes: 4 benefits

Прежде чем говорить об эффекте, стоит дать определение цифровизации, ведь с ней ассоциируют множество различных процессов. Forbes  подчеркивает необходимость проводить различие между тремя модными терминами:


Роль цифровизации и программного обеспечения в цепочках создания ценности

Оригинал: Why digitalization and software are essential to the value chain
Автор: Ноэль Невшехир (Noel Nevshehir)

  • Цифровизация трансформирует бизнес-модели: происходит разворот от традиционных офлайновых форматов и физических активов к более экономным методам.
  • Большой простор для инноваций открывает концепция бизнеса, построенного вокруг программного обеспечения.
  • Дальнейший прогресс будет связан с внедрением искусственного интеллекта и машинного обучения, позволяющих непрерывно открывать новые возможности улучшения товаров и услуг.

Больше десяти лет назад основатель компании Netscape Марк Андриссен (Mark Andreessen) в статье с говорящим названием «Почему программное обеспечение завоюет мир», опубликованной Wall Street Journal, высказал мысли, которые оказались пророческими. Сегодня это же можно сказать про цепочки создания ценности: программное обеспечение радикально трансформирует жизненный цикл продуктов от рождения до смерти и в целом взгляд на традиционные отрасли, такие как офлайновая торговля и промышленность.

Каноничными примерами в розничной торговле являются сеть книжных магазинов Borders и сервис видеопроката Blockbuster, обанкротившиеся, не выдержав конкуренции с Amazon и Netflix, соответственно. В автоиндустрии рыночная капитализация Tesla составляет 941 млрд. долларов США (на момент публикации статьи – прим. перев.), превышая суммарную рыночную стоимость следующих девяти мировых автопроизводителей. При этом материальные активы компании Илона Маска (Elon Musk) составляют лишь малую долю капиталовложений. Бизнес-модели, построенные вокруг программного обеспечения, доказали свою производительность и результативность, а также способность быстро эволюционировать, подстраиваясь под запросы потребителей и новые рыночные возможности, и внедрять инновации ускоренными темпами.

Как это получается? И если бизнес-модели, построенные вокруг программного обеспечения, так хороши, почему все ведущие компании и отрасли промышленности еще не взяли их на вооружение?


Стратегия цифровой трансформации должна начинаться с вопроса «для чего»

Оригинал: Every digital transformation strategy needs to start with “why”
Автор: Чинтан Джайн (Chintan Jain), Kissflow

Отправная точка цифровой трансформации — определение целей и и цифровых потребностей организации.

Без сомнения, инвестиции в цифровую трансформацию — правильный выбор для большинства организаций. В то же время даже при условии масштабных усилий достичь желаемых результатов оказывается непросто — как показывают статистические опросы, доля неудач составляет примерно 70%. В какой-то степени эти цифры неудивительны.

Многие компании считают, что для проведения полномасштабной цифровой трансформации достаточно вложить сколько-то тысяч долларов в новейшие программные средства. Это ошибка, которую совершает большинство организаций. Стратегия цифровой трансформации должна начинаться с важного вопроса: «для чего?».


Семь прорывных технологий в продажах

Оригинал: 7 Technology Disruptions That Will Completely Change Sales 
Автор: Джордан Тёрнер (Jordan Turner), Gartner

Технологии прочно вошли в культуру продаж и все сильнее влияют на стратегию вывода товара на рынок. Как показывают последние исследования Gartner, 8 из 10 руководителей продаж убеждены в важности технологий для достижения плановых показателей прибыли. С учетом этого неудивительно, что 7 из 10 организаций, специализирующихся на продажах, в 2022 году планируют увеличить расходы на технологии.

«Инновационное применение новейших технологий дает организациям большое конкурентное преимущество», — считает Дэн Готлиб (Dan Gottlieb), ведущий аналитик Gartner. Он добавляет, что «технологии создают для организаций новые возможности для работы на приоритетных направлениях, таких как генерация воронки продаж, закрытие сделок и развитие клиентов».

Новые технологии несут в себе мощный потенциал, но не все они уже готовы для коммерческого использования. Чтобы не отстать от прогресса, коммерческие директора должны заблаговременно выявить и взять на вооружение прорывные инновации.

Вот семь технологий, которые кардинально изменят продажи к 2027 году:

1. Мультимодальность


Шесть советов по проектированию total experience

Оригинал: 6 Tips for Designing a Total Experience
Автор: Кейт Компелиен (Kate Kompelien)

В 2022 году продолжающийся рост «экономики впечатлений» будет требовать от организаций еще более быстрой трансформации клиентского опыта. Потенциальная выгода такой трансформации очевидна. Согласно исследованию Forrester, доход брендов, предоставляющих выдающийся клиентский опыт (CX, customer experience), превышает доход менее успешных брендов в среднем в 5,7 раз.

Проблема, однако, заключается в практикуемом многими организациями подходе в трансформации клиентского опыта. Начнем с того, что многие компании инвестируют в технологии, чтобы шаг за шагом добавлять новые функции и создавать более надежные методы вовлечения клиентов. Хотя эти ожидания оправданы, такой подход приводит к увеличению количества используемых инструментов CX, что может стать проблемой. Так, по мнению 52% компаний их технологические стеки CX интегрированы лишь в минимальной степени или вообще никак.

Другими словами, стратегия клиентского опыта многих компаний такова, что она наносит ущерб интегральному опыту (total experience, TX) клиентов.

Что такое всеобъемлющий опыт?

Total experience объединяет взаимодействие с пользователями (user experience), клиентами (customer experience) и сотрудниками (employee experience), охватывая все точки контакта с клиентами, брендинг по всем каналам и на всех платформах, гармонизируя бизнес-функции и добиваясь полного доверия на всех возможных путях клиента.

Как спроектировать целостный всеобъемлющий опыт


Почему не реализовался потенциал CMMN — мнение Camunda

Оригинал: How CMMN never lived up to its potential
Автор: Найл Дихан (Niall Deehan)

Еще до того, как в 2014 году консорциум Object Management Group (OMG) опубликовал стандарт CMMN, мы в Camunda начали разработку движка CMMN. В последующие годы мы вложили немало сил в поддержку нотации CMMN, инструментов моделирования и администрирования.

Но спустя пару лет мы решили, что больше не будем добавлять в продукты Camunda функциональность CMMN, а только поддерживать существующую. В этой заметке рассказывается об опыте Camunda и ее сообщества по освоению стандарта CMMN, и о том, как мы сначала решили поддержать CMMN, а затем отказались от этой идеи.

Многообещающий CMMN

Появление нотация моделирования кейсов (Case Management Model and Notation, CMMN) стало прямым результатом огромной популярности нотации управления бизнес-процессами (Business Process Model and Notation, BPMN) и интереса к концепции слабо предсказуемых процессов.

Стандарт BPMN был разработан для моделирования полностью предсказуемых, повторяющихся процессов. Как следствие ему недоставало гибкости, чтобы должным образом изображать слабо предсказуемые процессы, в основном управляемые человеком – работником умственного труда.

CMMN был задуман как специализированная нотация для решения этой проблемы от команды, только что выпустившей очень успешный BPMN.


Двенадцать причин провала цифровой трансформации

Оригинал: 12 Reasons Your Digital Transformation Will Fail
Автор: Кори Блок (Corrie Block)

Как бы вы чувствовали себя перед операцией на сердце, покупкой нового автомобиля или супружеской клятвой у алтаря, зная, что вероятность неудачного исхода составляет 84% — волновались бы?

Профессиональные консультанты единодушны: цифровая трансформация по-видимому обречена с самого начала, какой бы хорошей не была технология. В 2016 году Forbes оценивал вероятность провала цифровой трансформации в 84%. А согласно оценкам McKinsey, BCG, KPMG и Bain&Co вероятность неудачи лежит в диапазоне 70–95%.

По-видимому мы что-то делаем не так и упорствуем в заблуждениях, даже понимая, что потратим ресурсы впустую.

За последние десять лет мне удалось успешно реализовать десятки проектов цифровой трансформацией и внедрения искусственного интеллекта. И это несмотря на отсутствие инженерного или ИТ-образования и умения программировать. Вы спросите: почему специалиста по организационному поведению вроде меня ставят руководить широкомасштабными проектами цифровой трансформации? (Organizational behaviour, организационное поведение – научная дисциплина, изучающая взаимодействие индивидов и групп внутри организации – прим. ред.) Да потому что успех только на 20 процентов определяется технологиями.

Исходя из своего опыта проектов десятков проектов цифровой трансформации и 25 лет изучения организационного поведения, я могу назвать 12 вероятных причин провала:


Пять ошибок цифровой трансформации, связанных с человеческим фактором

Оригинал: Digital transformation: 5 ‘human’ mistakes to avoid
Автор: Арун Рамчандран (Arun ‘Rak’ Ramchandran)

В пандемию цифровая трансформация стала для бизнеса вопросом выживания, и многим компаниям пришлось выполнять пятилетние планы за два года. Но всегда ли организации учитывают человеческий фактор при воплощении в жизнь таких инициатив?

Чтобы сотрудники в полной мере могли воспользоваться плодами цифровизации на своих рабочих местах, постарайтесь избежать критических ошибок, рассматриваемых ниже.

1.  Заиграться в технологии

На первом месте должны быть потребности бизнеса. На старте проекта цифровой трансформации руководство компании должно четко себе представлять, зачем нужны изменения, каких целей планируется достичь и какие ожидаются результаты.

Следует обращать внимание на то, как трансформация скажется не только на непосредственных пользователях, но и на других заинтересованных сторонах. Некоторые подобные проекты рождаются из-за увлечения новыми технологиями и системами или просто из-за желания поиграться с очередным гаджетом.


Как уничтожить культуру качество: десять вредных советов топ-менеджеру

Оригинал: Ten Things Every Top Manager Should Do to Destroy the Quality Culture
Автор: Роберт Никс (Robert Nix)

Все говорят о подходах к управлению качеством, таких как «шесть сигм» и «ноль дефектов» (примечание: единственная разница между ними – примерно 3,5 дефектов на миллион изделий), об ISO 9001, премии Малкольма Болдриджа (Malcolm Baldrige) и т.п. Наши клиенты говорят нам, что все это нужно; консультанты говорят, что что все это нужно, вся бизнес-литература говорит, что все это нужно. А что об этом думают руководители? «Все эти умники красиво говорят, но они никогда не управляли таким бизнесом, как мой.» Да, топ-менеджеры знают, как управлять своими организациями. Они также понимают, что должны потакать этим придуркам – борцам за «качество». Поэтому руководители делают первый из шагов, эффективно нейтрализующих вредоносную культуру качества: они нанимают менеджера по качеству. Для всех вас, будущих топ-менеджеров: чтобы гарантированно убить вирус качества, съедающий вашу «прибыль», надо выполнить все десять шагов, описанных ниже. Это то, что успешно делается во многих компаниях по всему миру. Вот эти шаги:

1. Наймите менеджера по качеству и спрячьтесь за его спиной – далеко позади. Ни у кого не должно возникнуть впечатления, что вы с ним знакомы, не говоря уже о поддержке его инициатив в области качества. У такого подхода есть два преимущества:


Процессы в производстве и в сфере услуг

Оригинал: Manufacturing and Service Processes
Автор: Пол Хармон (Paul Harmon)

Последние четыре месяца я занимался подготовкой курсов BPMTrends по управлению бизнес-процессами, и в частности, над курсом по продвинутому моделированию, анализу и проектированию процессов. И примерно на середине этой работы я получил письмо от Антуана Лонжона (Antoine Lonjon), директора по методологии и стандартам компании MEGA International, в котором говорилось о важных различиях между процессами в производстве и в сфере услуг. Прочитав это письмо, я пересмотрел учебные материалы, над которым работал, и понял, что показываю и объясняю сложности моделирования главным образом на примере производственных бизнес-процессов. Как и многие процессные аналитики, я начинал работать с процессами десятки лет назад, когда перепроектировали в основном производственные процессы. Сегодня же, как справедливо заметил Антуан, значительное число проектов сфокусировано на процессах оказания услуг.

Производственные процессы

В основе анализа производственных процессов лежит изучение последовательности шагов, составляющих такие процессы. Процесс инициирует производитель, начинается он обычно с определения спецификации продукта, затем наступает очередь производства и контроля качества, а заканчивается доставкой готового товара потребителю.


Анализ корневой причины: семь смертных грехов менеджмента качества

Автор: Джон Дью (John Dew)
Оригинал: ASQ, Quality Progress, сентябрь 2003 г.

В арсенале управления качеством анализ корневой причины – дисциплина в определенной степени загадочная. Некоторые профессионалы в области качества относятся к ней с некоторой опаской, поскольку она допускает вольное использование.

Экскурс в историю

Анализа корневой причины берет свое начало в атомном военно-морском флоте США, где адмирал Хайман Риковер установил высокие стандарты операционной эффективности для систем и персонала. Большинство ранних методов анализа корневой причины были разработаны в сотрудничестве специалистов атомного флота и сотрудников Комиссии по атомной энергии США (Atomic Energy’ Commission – AEC, ныне Nuclear Regulatory Commission – NRC), занимавшихся проектированием, эксплуатацией, обслуживанием и заправкой топливом морских ядерных реакторов.

В результате инцидента с расплавлением ядерного реактора на атомной электростанции Три-Майл-Айленд в 1979 году и изучения работы исследовательских реакторов в национальных лабораториях, методы анализа корневой причины получили более широкое распространение и в атомной промышленности, и на государственных ядерных военных и исследовательских объектах [1].


Десять причин перестать отправлять документы по электронной почте

Оригинал: 10 Reasons to Stop Sending Documents by Email
Автор: Кит Свенсон (Keith Swenson)

Это ведь так просто: закинуть документы в окно электронной почты, добавить несколько человек в адресную строку — ВЖУХ — все доставлено. Но под патиной простоты таится зло.

Вместо этого следовало бы загрузить документ в хранилище и отправить по электронной почте ссылку на скачивание. Безусловно, электронная почта — самый распространенный способ доставки документа, но вот причины, по которым его следует избегать:


Четыре правила управления изменениями

Оригинал: Change Management and Human Performance
Автор: Пол Хармон (Paul Harmon)

Что конкретно включает в себя «управление изменениями»? На этот счет есть масса теорий, но в итоге все сводится к человеческому фактору. Когда руководство намеревается внедрить изменения, его не заботит «мнение» станков или компьютеров. Важно как к этому отнесутся сотрудники, клиенты и партнеры. Инициаторов перемен беспокоит, что клиентам могут не понравится новые услуги или что сотрудники воспротивятся новшествам, которые менеджмент считает необходимыми. Цель управления изменениями в том, чтобы люди их поддержали.

Мой опыт изучения литературы по управлению изменениями показывает, что этот виде деятельности содержит четыре основных составляющих:


Изменение культуры

Оригинал: Culture Change
Автор: Пол Хармон (Paul Harmon)

В последнее время термин «изменение культуры» оказался в центре внимания, вследствие чего он стал не только популярным, но и размытым, потому что каждый участник дискуссии использовал его по-своему. В этом обзоре я постарался разобраться в различных трактовках.

1. Изменение корпоративной культуры

Начнем с изменений культуры на уровне организации. Традиционно эта трактовка самая распространенная, по крайней мере в бизнес-сообществе. Она подразумевает, что организации обладают своей культурой, и что в некоторых случаях ее желательно изменять.


Четвертая промышленная революция: соблазнительная идея, требующая критического отношения

Оригинал: The Fourth Industrial Revolution: A Seductive Idea Requiring Critical Engagement
Авторы: Рут Кастел-Бранко (Ruth Castel-Branco), Ханна Доусон (Hannah Dawson)

Для формирования единой идеологии принципиально важны рамки обсуждения. Они определяют, что возможно, а что нет, какие идеи можно принять, а какие следует отвергнуть. Под этим углом писатель и политический аналитик Нанджала Ньябола (Nanjala Nyabola) рассматривает концепцию четвертой промышленной революции в своей книге «Цифровая демократия, аналоговая политика» (Zed Books, 2018).

Автор утверждает, что глобальные элиты используют ее, чтобы отвлечь внимание от источников неравенства и продолжить процессы экспроприации, эксплуатации и отчуждения.


Шесть основополагающих законов организационных систем

Оригинал: Six Fundamental Laws Of Organizational Systems
Авторы: Гэри Раммлер (Geary Rummler), Алан Брейч (Alan Brache)

  1. Для понимания бизнеса необходимо документировать его составляющие – входы, процессы, выходы и потребителей. Описание культурных, властных или личностных аспектов организации может быть увлекательным, но в определенный момент надо описать что организация делает и как.
  2. Организационные системы либо адаптируются, либо умирают. Шансы на выживание определяются тем, насколько эффективно и быстро они адаптируются к изменениям во внешней среде (потребности клиентов, действия конкурентов, пертурбации в экономике) и в собственной операционной деятельности (рост затрат, потери, возможности продвижения новой продукции).
  3. Оптимизация отдельных компоненты организационной системы часто приводит к субоптимизации (снижению эффективности) организации в целом.
  4. Дергая за один рычаг системы, мы оказываем воздействие на остальные ее части. Нельзя просто провести реорганизацию, просто провести обучение или просто автоматизировать подобно тому, как вы добавляете те или иные специи в тушеное мясо — каждое из этих действий меняет рецепт.
  5. Вне зависимости от того, управляется организация как система или нет, она ведет себя как система. Если организация не управляется как система, то она управляется неэффективно.
  6. Поставьте хорошего исполнителя против плохой системы, и система почти наверняка победит. Мы тратим слишком много усилий на исправление сотрудников, которые в этом не нуждаются, и слишком мало – на устранение поломок организационных систем.

Процессы перепроектированы. Что дальше?

Оригинал: What’s Next After Redesigning Your Processes

Предположим, вы хорошо поработали над архитектурой процессов. Вы спроектировали их с прицелом на пользу для потребителя. Предположим также, что действия сотрудников организованы в соответствии с логикой процесса, а их KPI выбраны таким образом, чтобы стимулировать эффективное выполнение процесса.

Что дальше?