Оригинал: 7 common transformation mistakes and how to avoid them
Автор: Патриция Ликата (Patrizia Licata)
В Италии 60% крупных компаний считают цифровизацию залогом успеха своей стратегии, при этом зачастую они не до конца понимают, что же такое цифровая трансформация. Вопрос не в инвестициях, а в стереотипе, что для цифровой трансформации достаточно лишь технологических перемен без организационных изменений. Это первая крупная ошибка на пути развития и модернизации.
«Что бы вы не пожелали, технологии имеются, это вообще не проблема,- считает Томазо Панини (Tommaso Pagnini), CIO международной компании по переработке алюминия Profilglass. — Вы можете беспокоиться о том, какое облачное решение лучше или о пользе ИИ-приложений, но основной вопрос – это менеджмент, процессы и то, как справляться с вызовами, фокусируясь на людях».
С точки зрения Марко Форрачиа (Marco Foracchia), CIO в AUSL, региональном регуляторе в области здравоохранения в регионе Эмилия-Романия, самая большая ошибка – это отсутствие стратегического мышления. «Много разрозненных шагов без общего видения ведут в никуда,- считает он. — Вы рискуете накупить различных ИТ-систем, технологий и потерять возможность встраивать единую логику в стратегии кибербезопасности, защиты персональных данных, ИИ или облачных решениях. Нужны не отдельные ИТ-приобретения, а элементы комплексной стратегии.»
Ниже приведены основные ошибки и заблуждения, которых следует избегать, чтобы обеспечить успех цифровой трансформации.
1. Трансформация – это исключительно вопрос технологий
«Не позволяйте инструментам диктовать правила трансформации, — советует Джузеппе Питареси (Giuseppe Pitarresi), CIO производителя железнодорожных компонентов Omer. – Абсолютно нормально следовать актуальным трендам, но не нужно бездумно накапливать технологии. Цифровая трансформация должна сопровождаться организационными изменениями.»
Она будет успешной, если в компании есть люди, ориентированные на изменения. Томазо Панини из Profilglass предлагает выявлять агентов изменений, которые совсем не обязательно должны быть ИТ-специалистами. Они могут быть представителями бизнес-подразделений, заинтересованными в цифровизации процессов. Он также считает, что взгляд агентов изменений не должен быть замылен, чтобы понимать и то, как все работает сейчас, и то, как это может работать завтра. Это поможет вносить в ИТ-команду конкретные предложения о том, какие решения выбирать и внедрять. У регионального регулятора в области здравоохранения есть стратегическая рабочая группа, куда входят специалисты без ИТ-бэкграунда, но которые имеют полномочия определять ИТ-стратегию. Конечно, в группе есть и ИТ-специалисты, но их роль скорее техническая, чем стратегическая.
По словам Марка Форрачиа, у них есть ключевые пользователи услуг здравоохранения, с которыми налажен регулярный контакт и которые дают обратную связь. Если у внутреннего пользователя есть вопрос, проблема или стратегическое видение, он должен знать, как его донести разработчикам.
2. Полностью полагаться на подрядчика с решением «под ключ»
Некоторые CIO считают, что подрядчики не справляются с изменениями в корпоративной культуре, которые сопровождают трансформацию, потому что предлагают технологию как универсальное решение. Поэтому важно не полагаться на подрядчика как на единственного поставщика ноу-хау. Многие CIO пользуются внешними облачными решениями и сервисами, но при этом стараются развивать и внутреннюю экспертизу.
«Это обязательно нужно учитывать при оценку вендора, -считает Панини. – Например, будет ли подрядчик обучать персонал заказчика? Мы не хотим отдавать подрядчику все под ключ. Гораздо лучше, когда заказчик и подрядчик действуют совместно и идет обмен знаниями.»
Харизматичные сотрудники и эксперты, которые хорошо знают всю внутреннюю кухню и подводные камни, — еще один фактор риска в части навыков. Это относится к управлению знаниями. Когда такие люди покидают компанию, возникает опасный разрыв в компетенциях, многие технологии уходят в тень. Часто бывает, что такие сотрудники активно участвовали в разработке или кастомизации платформы, при этом не задокументировав основные процедуры, или имели прямой личный контакт с подрядчиком. Это могут быть и ИТ-консультанты. Многие CIO подчеркивают необходимость вести учет собственных компетенций, чтобы внезапно не оказаться ни с чем.
3. Силой насаждать изменения сверху
Еще одна распространенная ошибка — недооценивать важность коммуникации и донесения целей цифровизации и стратегии до пользователей, насаждать решения сверху.
«Принуждение к цифровизации — это большая ошибка, крайне важно помнить об управлении изменениями», — говорит Фабио Маттабони (Fabio Mattaboni), CIO FHP Holding Portuale – компании, управляющей портом. На его предыдущем месте работы в транснациональной корпорации с автономными филиалами по работе с клиентами, CEO инициировал внедрение CRM-системы, которая бы обеспечила комплексное и единое видение. На местах это было воспринято как инструмент корпоративного контроля, сопротивление было так высоко, что системой не пользовались. Коммерческая функция каждого филиала оставляла все данные у себя, не внося их в систему. В итоге CEO принуждал каждого показать, как они используют CRM-систему в работе. «Это был крайне неприятный опыт,- говорит Маттабони. Ошибка произошла на самом верху, а у нас с самого начала не было возможности действовать иначе. Вовлечение должно предшествовать реализации цифровых проектов, нужно заинтересовать команды и вознаграждать персонал за результаты. Постоянно нужно информировать членов рабочих групп о целях и прогрессе.»
По словам Маттабони, если изменения неизбежны, то ответственные за их внедрение как минимум должны донести до заинтересованных лиц выгоды от участия в проекте, на какое адекватное вознаграждение они могут рассчитывать. «Частая ошибка — это инвестировать в технологию, но игнорировать конечного пользователя, — добавляет Флавия Марцано (Flavia Marzano), консультант по цифровой трансформации и вице-президент в культурной ассоциации Caffè della Scienza Livorno, продвигающей науку и технологии. – Например, при создании сайта команда разработки должна предусмотреть в требованиях удобство и понятность сайта для пользователя, но так происходит не всегда.»
Марцано добавляет, что перемены, насаждаемые сверху, усиливают и без того присутствующее сопротивление. «Сотрудники боятся потерять из-за ИИ свои обязанности или работу в целом. Но такое происходит в жесткой корпоративной культуре, где отсутствует понимание, что сотрудники могут переключиться на другие задачи на фоне автоматизации и внедрения ИИ.»
4. Непонимание объема доступных ресурсов
Следует адекватно оценивать и финансовые, и человеческие ресурсы. Далеко не всегда получается нанять новых людей в том количестве, которое требуют растущие ИТ-проекты. Поэтому перед ИТ-директором стоит деликатная задача сбалансировать потребности бизнеса, который задает бюджетные рамки и требует определенных финансовых результатов, и собственные потребности в квалифицированных сотрудниках для успешности проектов.
Например, Массимо Боллати (Massimo Bollati), директору по цифровой трансформации Государственного агентства по имуществу, которое отвечает за управление государственной недвижимостью, нужны были эксперты по управлению данными. При трансформации агентства ключевой была подготовка и очистка данных, но вопрос был не в технологиях, а в определении процессов и обучении персонала.
Чтобы покрыть свои кадровые потребности, Боллати использовал комбинацию из трех подходов: инвестиции во внутреннее обучение, как в аудитории, так и на рабочем месте; точечный найм, чтобы закрыть новые позиции, и широкое взаимодействие с университетами и исследовательскими центрами, куда он отправлял сотрудников на повышение квалификации или приглашал оттуда экспертов с ученой степенью.
«Эта инициатива дала очень хорошие результаты, — говорит Боллати. – Сейчас у агентства благодаря этим трем инициативам очень инновационная, современная и проактивная цифровая служба.»
5. Потеря долгосрочного фокуса
В эту ловушку рискуют попасть компании, которые в ходе цифровой трансформации фокусируются только на сегодняшнем дне, решая частные и ситуативные задачи. Вместо этого следует определить долгосрочную комплексную стратегию.
«Когда я присоединился к Profilglass, моей первой задачей стало разработать среднесрочный план, который потом эволюционировал в проекты разной степени приоритетности. Общая направленность корпоративной стратегии в части трансформации крайне важна. Инициативы следует помещать на сетевой график с осями, сопоставляя пользу и эффекты проекта с расходами,»- говорит Панини.
6. Игнорирование необходимости интеграции приложений
Сейчас ИТ уже не является монолитной системой, что повышает скорость и улучшает гибкость компаний. Но это требует интеграции программного обеспечения.
«В ИТ должны быть специалисты по интеграции,- говорит Панини. — Дело не только в технологической, но и в функциональной интеграции. На практике такие сотрудники – это ИТ-бизнес-партнеры, которые полностью видят все ИТ-решения и интегрируют различные функциональные области.»
Если кратко, интеграция ПО — это диалог между ИТ и бизнесом. Если решения возникают в ИТ и насаждаются сверху, то изменения внедряются с ошибками. Если решения возникают и остаются только в пределах бизнеса, то есть риск появления функциональных колодцев, не общающихся друг с другом.
«ИТ контролирует и гармонизирует функциональные требования в едином плане интеграции, говорит Питареси. — Все системы должны взаимодействовать друг с другом. И это организационная проблема, а не проблема технологий — технологий достаточно. Главный вопрос – использование технологий в процессах.»
Флавия Марцано также касается этого вопроса. «Основным препятствием для цифровой трансформации в государственном секторе является частая несовместимость информационных систем. В разных департаментах разное ПО, которое друг с другом никак не связано и не может взаимодействовать или обмениваться данными. Также при покупке нового ПО часто забывают, что нужен реинжиниринг процессов. Новое ПО не заменяет старое автоматически.»
7. Недооценка инертности мышления
Изменение мышления – неотъемлемая часть общих изменений. «Наш бизнес начался задолго до цифровой революции. Хотя мы и были пионерами в использовании современных решений на производстве, у нас сотрудники разных поколений и тяжело поменять подход к работе тем, кто привык работать определенным образом, – говорит Никола Марра (Nicola Marra), ИТ-менеджер производителя мясных деликатесов F.lli Veroni. – Цифровая трансформация требует нового образа мышления, а ИТ-функция должна помочь его изменить».
Культурная составляющая также очень важна и в государственном управлении. По мнению Марцано, крайне необходимо заниматься просвещением в рядах бюрократии.
«Кодексу Цифровой администрации уже 20 лет, он столько раз менялся, что превратился в монструозный документ, — говорит она. Нам нужны четкие и оптимальные рекомендации. Это же касается и тендеров, которые сложны, занимают так много времени и требуют громоздких согласований. Очень много времени проходит между выбором технологии и ее внедрением, а это риск того, то к тому моменту технология уже устареет.»
ИТ как бизнес-партнер
Чтобы справляться с проблемами, необходимо коммуницировать и управлять изменениями.
«Это как строительство новой полосы на шоссе, — говорит Панини. – Дорожные работы доставляют неудобство, поэтому нужны информационные знаки о ходе работ, информация об ожидаемых преимуществах и сроках. Поэтому внутренняя коммуникация по проектам абсолютно необходима.»
по мнению ИТ-директоров, ключ к успеху цифровой трансформации — управление изменениями. Оно помогает сотрудникам принять новый подход к работе и справиться с естественным сопротивлением.
Количество ошибок сокращается, если ИТ-директор входит в топ-менеджмент, участвует в разработке стратегии и понимает приоритеты бизнеса.
«Я много работал в компаниях, которые проходили через масштабную трансформацию. Крайне важно понимать запросы бизнеса и помогать его представителям правильно формировать требования к цифровым инструментам, говорит Джузеппе Питареси из Omer. – В итоге ИТ должен быть партнером бизнеса, иначе достаточно будет привлечь внешних консультантов вместо внутренней ИТ-функции и покупать ИТ-решения.»
Обсудить