Оригинал: Why the best companies don’t just innovate – they reinvent how they manage
Автор: Марк Гривен (Mark Greeven)
В 2005 году Haier, китайский гигант по производству бытовой техники, оказался на перепутье. Когда новая цифровая реальность стала переформатировать отрасль, большинство компаний приняли стратегию поэтапных улучшений – оптимизируя операции, запуская новые продукты или внедряя новые технологии. Haier решил пойти другим путем.
Компания радикально поменяла модель управления, разбив традиционную корпоративную структуру на сеть из автономных микропредприятий. Каждое работало как стартап, имея возможность принимать собственные решения, при этом использовало общие цифровые ресурсы. Результат? Большая гибкость, увеличение скорости инноваций и преимущество над конкурентами, которые пытаются скопировать этот подход.
Haier не одинок: в разных отраслях наиболее дальновидные компании занимаются не только продуктовыми, но и управленческими инновациями. Голландская клиника Buurtzorg заменила жесткую иерархию на самоуправляющиеся команды медиков, в результате чего улучшились как производительность, так и результаты лечения для пациентов. Транснациональная корпорация Kyocera из Японии внедрила систему менеджмента «амёба», разделившись на небольшие предпринимательские единицы, объединенные общим бизнес-видением.
Почему в эпоху драматичных перемен некоторые компании процветают, а другие переживают трудности, даже делая значительные инвестиции в цифровую трансформацию? Ответ не только в том, что они производят, но и в том, как они управляются. Наиболее передовые компании ставят под сомнение устаревшие организационные структуры, пересматривают процесс принятия решений и внедряют управленческие модели, которые способствуют адаптивности.
Новый императив лидерства
Десятилетиями бизнес следовал отработанной схеме – оптимизировать операционную деятельность, повышать производительность и время от времени корректировать стратегию, когда в этом возникает потребность. Но в сегодняшнем быстро меняющемся мире поэтапных улучшений уже недостаточно. То, как бизнес управляется, становится не менее важным, чем то, что он производит, поэтому наиболее успешные компании переосмысливают подходы к руководству, к организации работы и к инновациям.
В Европе концерн Bayer предпринял амбициозную попытку устранить лишние уровни управления, передав командам полномочия по принятию стратегических решений. В то же самое время Mastercard в США провел реструктуризацию, чтобы повысить гибкость и быстрее адаптироваться к быстро эволюционирующей отрасли платежных сервисов.
Каждый из этих примеров подчеркивает важную истину: компании, которые внедрят управленческие инновации, получают преимущество, которое конкурентом нелегко скопировать. В отличие от продукта или технологии, которые можно скопировать, управленческие инновации кардинально меняют возможности организации в части развития и делают ее более устойчивой к потрясениям.
Как происходят управленческие инновации
Прорывы в области управления редко происходят случайно. Они возникают, когда руководство признает ограничения традиционных структур и создают среду, где могут прижиться и развиться новые способы выполнения работы.
Рассмотрим трансформацию Haier. СEO Чжан Руимин (Zhang Ruimin) осознал, что жесткая иерархия подавляет адаптивность. Поэтому компания переформатировалась в платформенную экосисистему, где тысячи микропредприятий работают как стартапы в рамках общекорпоративной структуры. Такой подход не просто добавил гибкости, а превратил компанию в эталон инновационной децентрализации.
Но одного внутреннего видения зачастую недостаточно. Наиболее кардинальные управленческие инновации происходят, когда компания взаимодействует с внешними бизнес-экосистемами – учится у стартапов, партнеров по бизнесу и даже у конкурентов.
Например, самоуправляемые команды в Buurtzorg изначально радикально отличали эту клинику от традиционных организаций здравоохранения. Открыто делясь своим опытом, клиника вдохновила и организации в разных отраслях пересмотреть свое отношение к традиционной иерархии.
Компании, которые активно взаимодействуют с внешней средой, например, с другими отраслями или цифровыми платформами, часто открывают для себя новые модели управления, которые не возникли бы изнутри.
Динамика управленческих инноваций
Инновации в менеджменте возникают в результате взаимодействия внешних и внутренних сил. Внутри организации трансформация часто начинается, когда лидеры-визионеры осознают, что традиционные подходы больше не отвечают текущим потребностям.
В Haier идея Руимина по трансформации компании в платформу запустила революцию в менеджменте и стала ориентиром как для китайских, так и глобальных компаний.
Но идеи, возникающей внутри, как правило недостаточно. Самые глубокие инновации обычно возникают, когда организация взаимодействует с внешними системами, например, в форме стратегического партнерства, обмена опытом между отраслями или вовлечением визионеров, которые ставят под сомнение общепринятые вещи. Таким примером является то, как модель самоуправляющихся команд медиков в Buurtzorg повлияла на медицинские организации по всему миру.
Ключевой фактор успеха управленческих инноваций – создание организационной архитектуры, способствующей непрерывной эволюции. Это намного шире традиционного управления изменениями – речь о встраивании адаптивности в корпоративную ДНК.
При этом важно учесть три момента:
1. Гибкая организационная структура
Наиболее инновационные организации выходят за рамки жесткой иерархии и создают гибкие структуры, которые можно перестраивать по мере надобности. Превращение Haier в сеть микропредприятий является, пожалуй, наиболее амбициозным примером такого подхода. Каждое микропредприятие действует в достаточной степени автономно, но сохраняет связь с охватывающей экосистемой через цифровые платформы и разделяемые ресурсы.
2. Магистрали инноваций
Успешные организации создают понятные маршруты для появления и развития новых управленческих подходов. Система управления «амеба» в Kyocera предлагает структурированный подход к предпринимательскому мышлению внутри организации. В Mastercard разработали внутренние хабы инноваций, которые являются лабораториями новых управленческих практик.
3. Корпоративная культура
Структура задает подход, а культура определяет, приживется инновация или зачахнет. Недавняя инициатива Bayer по уменьшению количества уровней бюрократии показывает, что даже традиционные компании способны на кардинальную трансформацию корпоративной культуры при условии, что руководство заинтересовано в фундаментальных переменах.
Прокладываем курс: повестка управленческих инноваций
Руководителям, которые трансформируют свою организацию, стоит уделить внимание следующим вопросам:
- Как ваша организация в настоящее время генерирует и оценивает новые управленческие практики? В первую очередь вы ищете идеи внутри организации или за ее пределами?
- Какие есть возможности для экспериментов с новыми управленческими подходами? Есть ли у вас безопасная среда для тестирования радикальных идей?
- Насколько эффективно управленческие инновации распространяются в организации? Какие барьеры могут препятствовать их внедрению?
- Ваша организационная структура помогает или тормозит управленческие инновации? Обладает ли она гибкостью, требуемой для экспериментов, при этом обеспечивая необходимую стабильность?
- Насколько хорошо руководство соблюдает баланс между внедрением революционных подходов и сохранением эффективно работающих методов?
Будущее управленческих инноваций
Способность постоянно переизобретать то, как функционирует организация, будет определять долгосрочный успех в условиях размытия отраслевых границ и ускорения технологических изменений.
Компании, которые рассматривают управленческие инновации как ключевую бизнес-способность, а не как разовые инициативы, лучше приспособятся к неопределенности, смогут опередить конкурентов и реализовать новые возможности.
Для успеха требуется не просто улучшение процессов или тренинг по лидерству. Необходимы фундаментальный пересмотр подходов к организационному проектированию, культивация культуры экспериментов и интеграция с внешними бизнес-экосистемами.
Примеры компаний из Китая, Японии, Европы и США доказывают, что, несмотря на имеющуюся специфику, существуют общие принципы организационной адаптивности.
Вызов, стоящий перед топ-менеджерами, определен: создаете ли вы организацию, готовую к постоянному перепроектированию? В мире, где успех определяют адаптивность, гибкость и экосистемы, в лидерах будут те компании, которые переосмысливают свое управление, а не только продукт. Трансформация уже идет, и вопрос в том, успеваете ли вы за ней.
Обсудить