Оригинал: Mapping a path for process management professionals
Автор: Мэдисон Лундквист (Madison Lundquist)
В 2023 году Американский центр производительности и качества (APQC) провел опрос «People of Process Management», чтобы подробнее узнать о специалистах, занимающихся управлением процессами, структуре их организаций, ролях и модели управления, а также перспективах развития навыков и карьеры в области управления процессами.
Результаты оказались весьма показательными: 40% респондентов заявили, что у них нет четкого пути продвижения в своей текущей организации. Несмотря на значительный опыт в управлении процессами, представленный участниками опроса, большинство из них оставались на своей нынешней должности три года или менее.
Эти данные, наряду с результатами исследования APQC «How Process Programs Stack Up» за 2024 год, подчеркивают необходимость лучше определять роли, требуемые навыки и возможные карьерные возможности, если организации хотят удерживать специалистов по управлению процессами и развивать их для достижения целей организации.
Как организации формируют структуры управления процессами
Чтобы понять, как организация может более четко сформировать путь профессионального роста для специалистов по управлению процессами, важно начать с общей картины того, как структурировано управление процессами. APQC выделяет следующие типы организационных структур: централизованная, децентрализованная, федеративная и нерегулярная (или стихийная под конкретную задачу):
- Централизованное управление процессами осуществляется через единый отдел управления процессами или центр компетенций (ЦК). Централизованное управление обеспечивает единство принципов и стратегии управления процессами, подотчетность, а также имеет четкий план коммуникации и внедрения инициатив по управлению бизнес-процессами (BPM).
- При децентрализации специалисты по процессам встроены в различные подразделения, что в свою очередь облегчает внедрение новых моделей поведения, процессов и обязанностей.
- Федеративная структура предполагает гибридное решение, объединяя централизованный управляющий орган и отдельные встроенные команды BPM внутри бизнес направлений.
- Нерегулярный тип структуры или стихийный используется организациями, у которых отсутствует комплексный подход к управлению процессами.
APQC не рекомендует решать проблемы процессов на нерегулярной основе. Такой подход не только лишен стандартизованных мер и контроля, но и создает риск дублирования усилий, а также может создать ряд непредвиденных последствий для других бизнес-процессов и случаи несогласованных инвестиций в технологии.
Какая структура является наилучшей?
У каждого из подходов свои уникальные преимущества и сложности, на которые организации должны обращать внимание, принимая решение о том, как лучше организовать работу по управлению процессами.
Преимущества централизованной структуры заключаются в наличии единых инструментов и методологии управления процессами, единого окна для всех вопросов, связанных с процессами, и структуры, подходящей для согласованной работы по управлению процессами, в том числе со стратегией организации. При этом централизованная структура хуже масштабируется и требует более целенаправленной стратегии управления изменениями для вовлечения остальной части бизнеса.
Напротив, децентрализованная структура способствует вовлечению сотрудников и поддержке инициатив BPM, так как эксперты интегрированы в регулярную работу бизнес-подразделений и обладают необходимыми знаниями и деталями. Однако ей не хватает целостного взгляда, характерного для более централизованной структуры, и она может усиливать разрозненность подразделений и создавать дублирование.
Федеративная структура способна взять лучшее из двух вариантов, сочетая целостный взгляд и ресурсы централизованного отдела управления процессами с участием сотрудников на уровне бизнеса и лучшей масштабируемостью. При этом организации, использующие гибридный метод, все равно должны внимательно относиться к риску возникновению нерегулярных или внесистемных усилий. Этот подход потребует больше управленческих усилий для координации деятельности в организации.
Ключевые должности и модель управления
Вместе с организационной структурой, модель управления и должности создают основу для использования всего процессного потенциала и управления процессами с учетом принципов ответственности, спонсорства и контроля. Согласно исследованиям APQC, наиболее эффективная структура управления бизнес-процессами предполагает наличие специализированного отдела BPM, отдельных должностей по управлению процессами в каждом бизнес-подразделении, а также управляющий комитет, который помогает согласовывать роли и подходы между всеми участниками. Такая организация позволяет наилучшим образом оптимизировать бизнес-процессы в компании.
Много ли организаций вводят такие роли? Исследование «How Process Programs Stack Up» показало, что 75% назначают владельцев процессов, а более половины – специалистов по улучшению процессов.
Согласно опросу APQC, число организаций, которые назначают на стратегическую роль управления процессами руководителя высшего звена, за последние 5 лет увеличилось. В 2024 году около 40% будут задействовать роли спонсоров процессов, процессных лидеров (чемпионов) и/или руководящие комитеты. Это очень важно, поскольку эти стратегические роли помогают задавать направление, обеспечивают согласованность процессов со стратегией организации, а также гарантируют поддержку и принятие инициатив по трансформации на более низких уровнях иерархии организации.
Карьерные возможности для профессионалов в области управления процессами
Согласно исследованию «People of Process Management», большинство специалистов в области управления процессами имеет значительный опыт (не менее 10 лет), но часто меняют место работы. В среднем на одной позиции находятся не более 3 лет, в одной организации от 3 до 5 лет.
На вопрос о том, как специалисты видят свое будущее в управлении процессами, более половины респондентов отметили, что имеют четкий путь своего профессионального развития, однако 40% считают, что в их организация для карьерного продвижения такого пути нет. Большинство из этой группы респондентов предполагает, что либо их организация не ценит процессы, либо не существует понятного следующего шага в их карьере, связанного с процессами, на текущем месте работы.
Почему управление процессами?
Несмотря на отсутствие определенности у многих, 75% опрошенных специалистов по процессам отмечают, что останутся в этой области. Среди предпочтительных следующих должностей в их карьере многие респонденты надеялись перейти в управление (31%) или консалтинг (16%). Еще 16% заявили о намерении остаться на своей нынешней позиции, и только 3% сказали, что планируют полностью покинуть сферу управления процессами.
Есть множество причин, почему специалисты начинают карьеру в области процессов, но основной мотивацией для подавляющего большинства экспертов по процессам является стремление улучшить ситуацию за счет развития сотрудников, понимания и улучшения бизнес-процессов, а также внедрения структуры управления процессами.
К другим часто упоминаемым факторам, стимулирующим выбор этой роли, относятся:
- Задачи в области процессов полностью соответствуют способностям и интересам.
- Имеющийся опыт и компетенции приводят людей к «естественному» выбору этой роли.
- Роль предоставляет желаемые преимущества или способствует дальнейшему карьерному росту.
Ключевые навыки и перспективы
Еще одной целью исследования «People of Process Management» было выявление набора ключевых компетенций для специалистов в области процессов сейчас и в будущем. Опрос включал список из 26 навыков, и респонденты должны были определить, какие из них они считают своими текущими навыками, а какие им нужно развивать в ближайшее время. Эти компетенции можно разделить на три категории:
- Глубокая детальная работа: способность понимать сложные данные, креативность и критическое мышление.
- Социальные и личностные компетенции: уровень коммуникативных способностей, необходимые для взаимодействия с другими.
- Техническая экспертиза: приобретаемые навыки и «ноу-хау», необходимые для использования методологий, ведения проектов и задач.
Топ-5 процессных навыков сегодня
Наиболее высоко среди специалистов по процессам были оценены следующие пять ключевых компетенций:
- Гибкость (83%). Способность адаптироваться к новым требованиям и креативно подходить к решению проблем рассматривается как глубокая компетенция, она позволяет специалистам по процессам поддерживать организационную гибкость и быстро приспосабливаться к быстро меняющейся бизнес-среде.
- Активное слушание (82%). Специалисты должны иметь возможность и желание слушать и соответствующим образом интерпретировать обсуждения с заинтересованными сторонами. Специалист, обладающий этим навыком, также умеет наблюдать за невербальными сигналами и верно понимать их. Активное слушание является примером личностной компетенции, которую специалисты по процессам могут использовать для формирования доверия и поддержки, необходимых для продвижения своих проектов и внедрения изменений на всех уровнях организации.
- Коммуникации (82%). Навыки профессиональной коммуникации в работе с процессами критически важны. Поскольку процессное мышление не является естественным для большинства людей, процессные специалисты должны уметь четко формулировать ценность своей работы на всех уровнях организации. Организация работы с процессами обычно включает в себя создание множества команд из разных бизнес-областей. Процессные специалисты часто играют роль «переводчика» между разными группами. Кроме того, документация по процессам должна быть ясной, исчерпывающей и легкой для понимания для любого уровня и из любой бизнес-области. Даже когда подразделения самостоятельно создают свою собственную документацию, они привлекают команду по процессам для помощи в написании и редактировании материалов.
- Управление процессами (78%). Специалисты по управлению процессами должны обладать знанием различных методологий управления процессами, включая Lean/Six Sigma, референтные модели и модели организации процессов, такие как, например, модель APQC, а также уметь использовать множество инструментов и техник моделирования процессов, таких как блок-схемы и матрицы распределения ролей и т.д. Применение этих инструментов требует соответствующего уровня технической компетентности, который позволяет специалистам по процессам понимать и выбирать, а затем объяснять и применять подходящий метод.
- Критическое мышление (77%). Критическое мышление многими было отмечено как необходимость для работы с процессами. Для анализа процесса требуется высокий уровень навыков критического анализа: разбить проблему процесса на компоненты, оценить влияние на связанные процессы и разработать решения, которые окажут наиболее положительное влияние на всю организацию.
Топ-5 процессных навыков в будущем
Специалистов по процессам также спрашивали, какие навыки им нужно развивать в ближайшие 18 месяцев. В основном они отдавали приоритет техническим навыкам:
- Искусственный интеллект/чат-боты (56%). Хотя ИИ не может заменить глубокое, креативное мышление, он может помочь автоматизировать процессы. Большинство опрошенных специалистов по процессам считают, что им нужно развивать знания инструментов ИИ.
- Автоматизация процессов/RPA (51%). Первоначально эти инструменты нашли применение в производстве, маркетинге и колл-центрах, но сейчас эволюционировали и применяются в таких областях, как финансы и HR, обеспечивая повышение производительности и удовлетворенности заинтересованных сторон.
- Человекоцентричный дизайн (45%). Человекоцентричный дизайн включает в себя применение различных техник дизайн-мышления, таких как этнография, наблюдение, интервью, погружение и концепции, чтобы разработанные решения действительно использовались людьми. Дизайн-мышление связывает неизвестные или неосязаемые потребности внутренних или внешних клиентов с возможностями организации приносить клиентам максимум пользы.
- Lean/Six Sigma (39%). Сочетание управления процессами с методологиями совершенствования процессов дает лучшие результаты, не оказывая негативного влияния на другие группы в организации. Lean и Six Sigma — это две методологии улучшения процессов, которые эксперты BPM могут использовать для повышения эффективности своей работы.
- Технологическая грамотность (39%). Специалисты по процессам считают, что общее понимание и способность применять новые технологии смогут помочь организации инвестировать в цифровые решения, обеспечивающие конкурентное преимущество.
Выводы
Чтобы удержать специалистов по процессам и правильно подготовить их к работе в быстро меняющейся бизнес- и технологической среде, организациям следует:
- Определить общую структуру процессной работы — централизованную, децентрализованную или какую-то комбинацию этих двух подходов — и оценить, наличествуют ли необходимые должности и модель управления, которые будут поддерживать процессную экспертизу на каждом уровне структуры организации.
- Четко определить эти должности и карьерные возможности для процессных специалистов с акцентом на то, как потенциальные будущие позиции смогут поддержать желание специалистов по процессам вносить изменения, улучшать процессы и использовать свои коммуникативные навыки.
- Создать возможности для развития профессиональных навыков у этих специалистов, чтобы соответствовать потребностям развития организации, а также индивидуальным целям обучения.