Анализ корневой причины: семь смертных грехов менеджмента качества

Автор: Джон Дью (John Dew)
Оригинал: ASQ, Quality Progress, сентябрь 2003 г.

В арсенале управления качеством анализ корневой причины – дисциплина в определенной степени загадочная. Некоторые профессионалы в области качества относятся к ней с некоторой опаской, поскольку она допускает вольное использование.

Экскурс в историю

Анализа корневой причины берет свое начало в атомном военно-морском флоте США, где адмирал Хайман Риковер установил высокие стандарты операционной эффективности для систем и персонала. Большинство ранних методов анализа корневой причины были разработаны в сотрудничестве специалистов атомного флота и сотрудников Комиссии по атомной энергии США (Atomic Energy’ Commission – AEC, ныне Nuclear Regulatory Commission – NRC), занимавшихся проектированием, эксплуатацией, обслуживанием и заправкой топливом морских ядерных реакторов.

В результате инцидента с расплавлением ядерного реактора на атомной электростанции Три-Майл-Айленд в 1979 году и изучения работы исследовательских реакторов в национальных лабораториях, методы анализа корневой причины получили более широкое распространение и в атомной промышленности, и на государственных ядерных военных и исследовательских объектах [1].


Четвертая промышленная революция: соблазнительная идея, требующая критического отношения

Оригинал: The Fourth Industrial Revolution: A Seductive Idea Requiring Critical Engagement
Авторы: Рут Кастел-Бранко (Ruth Castel-Branco), Ханна Доусон (Hannah Dawson)

Для формирования единой идеологии принципиально важны рамки обсуждения. Они определяют, что возможно, а что нет, какие идеи можно принять, а какие следует отвергнуть. Под этим углом писатель и политический аналитик Нанджала Ньябола (Nanjala Nyabola) рассматривает концепцию четвертой промышленной революции в своей книге «Цифровая демократия, аналоговая политика» (Zed Books, 2018).

Автор утверждает, что глобальные элиты используют ее, чтобы отвлечь внимание от источников неравенства и продолжить процессы экспроприации, эксплуатации и отчуждения.


Шесть основополагающих законов организационных систем

Оригинал: Six Fundamental Laws Of Organizational Systems
Авторы: Гэри Раммлер (Geary Rummler), Алан Брейч (Alan Brache)

  1. Для понимания бизнеса необходимо документировать его составляющие – входы, процессы, выходы и потребителей. Описание культурных, властных или личностных аспектов организации может быть увлекательным, но в определенный момент надо описать что организация делает и как.
  2. Организационные системы либо адаптируются, либо умирают. Шансы на выживание определяются тем, насколько эффективно и быстро они адаптируются к изменениям во внешней среде (потребности клиентов, действия конкурентов, пертурбации в экономике) и в собственной операционной деятельности (рост затрат, потери, возможности продвижения новой продукции).
  3. Оптимизация отдельных компоненты организационной системы часто приводит к субоптимизации (снижению эффективности) организации в целом.
  4. Дергая за один рычаг системы, мы оказываем воздействие на остальные ее части. Нельзя просто провести реорганизацию, просто провести обучение или просто автоматизировать подобно тому, как вы добавляете те или иные специи в тушеное мясо — каждое из этих действий меняет рецепт.
  5. Вне зависимости от того, управляется организация как система или нет, она ведет себя как система. Если организация не управляется как система, то она управляется неэффективно.
  6. Поставьте хорошего исполнителя против плохой системы, и система почти наверняка победит. Мы тратим слишком много усилий на исправление сотрудников, которые в этом не нуждаются, и слишком мало – на устранение поломок организационных систем.

Процессы перепроектированы. Что дальше?

Оригинал: What’s Next After Redesigning Your Processes

Предположим, вы хорошо поработали над архитектурой процессов. Вы спроектировали их с прицелом на пользу для потребителя. Предположим также, что действия сотрудников организованы в соответствии с логикой процесса, а их KPI выбраны таким образом, чтобы стимулировать эффективное выполнение процесса.

Что дальше?


В эпоху цифровой трансформации качество приобретает решающее значение

Оригинал: Quality Is Critical in the Age of Digital Transformation
Автор: Дэйв Педж (Dave Page)

В распространении цифровых технологий наступил переломный момент. Предприятия переносят акцент с автоматизации процессов на создание целостной бизнес-модели, основанной на цифровых технологиях. Развитие и конвергенция множества цифровых технологий, таких как интернет, облачные технологии, мобильные устройства, большие данные, искусственный интеллект, виртуальная реальность и интернет вещей, меняют образ жизни людей и устройство мира.

Люди становятся цифровыми потребителями. Они проводят все больше времени в интернете и в мобильных устройствах — общаясь, играя и потребляя цифровые развлечения, но также и управляя почти всеми аспектами своей жизни. Потребители тратят все больше денег в интернете, и это не просто эпизодические покупки товаров. Трудно представить себе какую-либо область нашей повседневной жизни, которая не была бы связана с цифровым опытом.

Цифровые технологии трансформируют также и бизнес. Все больше B2B-продаж осуществляется на цифровых платформах. Новые цифровые бизнес-модели разрушают целые отрасли и меняют то, как мы выполняем работу. В каждом секторе экономики есть технологические стартапы, стремящиеся стать следующим Airbnb, Uber или Amazon. Потенциал трансформации бизнеса трудно переоценить.


Ключ к ускоренной цифровой трансформации — лидерство, а не технологии

Оригинал: Leadership, Not Technology, Is The Key To Accelerating Digital Transformation
Автор: Том Нихаус (Tom Niehaus)

Расширяя цифровую трансформацию в ответ на вызовы сегодняшней бизнес-среды, компании должны думать не только о технологиях. Чтобы получить желаемый результат, понятие цифровой трансформации должно выйти за рамки битов и байтов. Технологии все больше повышают производительность и становятся все умнее, но все же они недостаточно умны, чтобы компенсировать отсутствие сильного руководства – если мы этого не поймем, то зря потратим силы и деньги.


Эволюции и революции в ходе роста организации

Оригинал: Evolution and Revolution as Organizations Grow
Автор: Ларри Э. Грайнер (Larry E. Greiner)

Эта статья, первоначально вышедшая в Harvard Business Review в 1972 г., в 1998 г. была опубликована повторно в разделе «Классика» с дополнением «Революции по-прежнему неизбежны», резюмировавшим более современные тенденции.

Топ-менеджеры розничной сети цепляются за отжившую организационную структуру, потому что она гарантирует их власть. В конце концов компания приходит к банкротству.

Крупный банк показательно наказывает непослушного менеджера, обвиняя его в недостаточном контроле, в то время как истинная проблема – централизованные процедуры, тормозящие экспансию на новые рынки. В результате множество молодых менеджеров уходит, конкуренты наседают, прибыль падает.

Корень проблем этих компаний скорее в прошлых решениях, чем в текущих событиях или в динамике рынка.


Точные данные — значит качественные?

Оригинал: Is Data Quality the Same As Data Accuracy?
Автор: Рупа Маханти (Rupa Mahanti)

Мы живем в эпоху цифровых технологий, когда данные используются повсеместно, и это прямо или косвенно влияет на нашу жизнь даже когда мы об этом не думаем. Поэтому тема качества данных, являющегося предметом дисциплины управления данными, очень важна.

Качество данных можно определить как оценку пригодности данных для использования (то есть для выполнения определенной функции) в конкретном контексте. С задачей поддержания качества данных на высоком уровне сталкивается большинство компаний, но эта область окружена набором мифов, которые приводят к ошибочным решениям, связанным с управлением качеством данных. Эти мифы способны затормозить, затруднить или положить конец инициативам компании по управлению данными.


Тесные отношения с клиентами и другие ценностные дисциплины

Оригинал: Customer Intimacy and Other Value Disciplines
Авторы: Майкл Трейси (Michael Treacy), Фред Вирсема (Fred Wiersema)

Как возникшая ниоткуда компания Dell Computer смогла переиграть Compaq и других лидеров отрасли персональных компьютеров? Почему быстро растущий продавец товаров «сделай сам» Home Depot отбирает долю рынка у конкурентов, хотя они продают аналогичные товары? Как компании Nike, новичку без репутации, удалось обойти давнего лидера на рынке спортивной обуви Adidas?

На эти вопросы есть три общих ответа. Во-первых, Dell Computer, Home Depot и Nike переопределили понятие пользы для клиента на своих рынках. Во-вторых, они создали мощные, слаженные бизнес-системы, способные приносить больше пользы клиентам, чем конкуренты. В-третьих, тем самым они подняли планку ожиданий клиентов на высоту, недосягаемую для конкурентов. Иными словами, лидеры отраслей изменили понятие пользы для клиентов и то, каким способом эта польза приносится, а затем подняли уровень ожиданий клиентов.

Идея о том, что компании преуспевают, получая деньги в обмен на пользу, которую они приносят своим клиентам, не нова. Новизна в том, что именно клиенты на том или ином рынке считают пользой. В прошлом клиенты оценивали товар или услугу исходя из некоторого соотношения качества и цены. В противоположность этому, сегодня клиенты трактуют понятие ценности расширительно, включая в нее также удобство приобретения, послепродажное обслуживание, безотказность и т.д. Из этого можно сделать вывод, что сегодня, чтобы быть конкурентоспособной, компании необходимо отвечать всем этим разнообразным ожиданиям клиентов. Это, однако, не так.


Сочетание операционной эффективности и клиентоориентированности

Оригинал: Operational Excellence, Meet Customer Intimacy
Автор: Брэд Пауэр (Brad Power)

Большинство организаций постоянно заботятся об операционной эффективности, уделяя меньше внимания изучению потребностей клиентов. Эффективно сочетать эти два фактора удается лишь немногим. Хотя снижение затрат, повышение качества и обеспечение стабильного и надежного обслуживания сохранят свое значение, в ближайшее десятилетие я предвижу сдвиг в сторону сочетания операционной эффективности и клиентоориентированности: создания кастомизированных решений для отдельных клиентов, основанных на глубоком понимании их потребностей.

Рассмотрим Tesco, одного из крупнейших в мире ритейлеров с более чем 500 000 сотрудников, который совершенствует свои процессы управления цепочками поставок на протяжении трех десятилетий, а последние два десятилетия собирает и анализирует данные о клиентах.


Как стандартные операционные процедуры могут обеспечить большую гибкость

Оригинал: Standard Operating Procedures Can Make You More Flexible
Автор: Брэд Пауэр (Brad Power)

Большинство считает, что стандартные операционные процедуры – это смирительная рубашка, ограничивающая вашу подвижность. Однако в нашем все более усложняющемся рабочем пространстве, включающем множество разнообразных задач и вариантов решений, разумное использование стандартов может дать свободу. С их помощью можно без больших затрат улучшить восприятие клиента от взаимодействия с компанией.

Например, вот как стандарты используются в Cleveland Clinic – одном из лучших лечебных учреждений США. Говорит директор по маркетингу Пол Мэтсен (Paul Matsen):


Быть клиенто-ориентированным значит быть процессно-ориентированным

Оригинал: To Be Customer-Focused, We Have toBe Process-Focused
Автор: Rummler-Brache Group

В современном мире бизнесом управляют клиенты. В конечном счете именно перед ними мы все отчитываемся. Настоящими боссами являются люди, оплачивающие наши счета, так что именно на их потребности мы должны ориентироваться. И с каждым днем они становятся все более требовательными, все более настойчивыми.

Поскольку люди, которым мы предоставляем услуги и кому продаем наши товары, действительно стоят во главе, ориентация на клиента должна определять всю деятельность организации. Начинать нужно с пожеланий клиентов — с того, что они хотят от нас, с того, в чем они видят ценность.

Наше мнение не важно.