Тесные отношения с клиентами и другие ценностные дисциплины


Оригинал: Customer Intimacy and Other Value Disciplines
Авторы: Майкл Трейси (Michael Treacy), Фред Вирсема (Fred Wiersema)

Как возникшая ниоткуда компания Dell Computer смогла переиграть Compaq и других лидеров отрасли персональных компьютеров? Почему быстро растущий продавец товаров «сделай сам» Home Depot отбирает долю рынка у конкурентов, хотя они продают аналогичные товары? Как компании Nike, новичку без репутации, удалось обойти давнего лидера на рынке спортивной обуви Adidas?

На эти вопросы есть три общих ответа. Во-первых, Dell Computer, Home Depot и Nike переопределили понятие пользы для клиента на своих рынках. Во-вторых, они создали мощные, слаженные бизнес-системы, способные приносить больше пользы клиентам, чем конкуренты. В-третьих, тем самым они подняли планку ожиданий клиентов на высоту, недосягаемую для конкурентов. Иными словами, лидеры отраслей изменили понятие пользы для клиентов и то, каким способом эта польза приносится, а затем подняли уровень ожиданий клиентов.

Идея о том, что компании преуспевают, получая деньги в обмен на пользу, которую они приносят своим клиентам, не нова. Новизна в том, что именно клиенты на том или ином рынке считают пользой. В прошлом клиенты оценивали товар или услугу исходя из некоторого соотношения качества и цены. В противоположность этому, сегодня клиенты трактуют понятие ценности расширительно, включая в нее также удобство приобретения, послепродажное обслуживание, безотказность и т.д. Из этого можно сделать вывод, что сегодня, чтобы быть конкурентоспособной, компании необходимо отвечать всем этим разнообразным ожиданиям клиентов. Это, однако, не так.

Компании, ставшие лидерами своих отраслей за последнее десятилетие, как правило, добились этого благодаря сужению сферы деятельности, а не расширения. Они концентрировались на максимуме пользы для потребителя в одной из трех ценностных дисциплин — операционного совершенства, тесные отношения с клиентами или продуктового лидерства. Они стали чемпионами в одной из этих дисциплин, оставаясь на уровне отраслевых стандартов в остальных двух.

Дважды мастера

Обычно, чтобы стать лидером, достаточно преуспеть в одной ценностной дисциплине. Но некоторые компании пошли дальше, освоив две. На этом пути им удалось разрешить внутренние противоречия между операционными моделями, диктуемых разными ценностными дисциплинами. Десять лет назад Toyota преуспела за счет стратегии операционного совершенства. Сегодня, оставаясь мастером операционного совершенства, компания становится продуктовым лидером благодаря прорывам в автомобильных технологиях.

USAA – страховая компания из Техаса, работающая в основном с военнослужащими, преуспела как в тесных отношениях с клиентами, так и в операционном совершенстве. Компания USAA – идеал операционного совершенства: централизованная, высокоавтоматизированная и невероятно дисциплинированная. Ее огромная, современная информационная система – это воплощенная в жизнь мечта ИТ-специалистов. Компания практически полностью устранила бумажные документы, став благодаря этому быстрой и гибкой. Информационная система USAA – это процесс.

Другие страховые компании (на ум приходят Northwestern Mutual и Allstate) также отлично выстраивают операционную деятельность. Но USAA продолжает лидировать за счет того, что постоянно адаптирует свои услуги к потребностям конкретных клиентов. USAA сегментирует свою клиентскую базу в том числе по тому, на каком этапе жизненного цикла находится клиент, и разрабатывает продукты, услуги и подходы к обслуживанию для каждого сегмента. Помимо операционной эффективности, USAA поддерживает тесные отношения со своими клиентами.

Staples, гигант в производстве канцелярских товаров, также стал адептом и операционного совершенства, и тесных отношений с клиентами. На рынке офисных канцелярских товаров у компании Staples самая низкая себестоимость, а еще она стала «своей» для определенного сегмента рынка – компаний численностью до 50 сотрудников. Чтобы сблизиться с этими клиентами, компания создала свой клуб. Клиенты могут бесплатно к нему присоединиться и получить скидку от 5% на самые ходовые товары. Но для этого клиент должен предъявить свою клубную карту, что позволяет Staples отслеживать продажи по клиентам. Получаемые таким образом данные компания использует для более полного удовлетворения потребностей рынка. Вознаграждение менеджеров магазинов теперь основано на показателях удержания клиентов.

Toyota, USAA и Staples – это редкие исключения. Но превосходство в одной из дисциплин станет минимум, необходимым, чтобы быть в игре. А чтобы стать в ней победителем, в будущем надо будет стать мастером в двух.

Под операционным совершенством мы понимаем предоставление клиентам надежной продукции или услуг по конкурентоспособным ценам и с минимумом сложностей и неудобств. Образцом операционного совершенства можно считать, например, Dell.

Тесные отношения с клиентами – вторая ценностная дисциплина – подразумевает точное сегментирование рынков и нацеленность на определенные сегменты, т.е. адаптацию предложений в точном соответствии с требованиями этих ниш. Компании, преуспевшие в выстраивании тесных отношений с клиентами, демонстрируют сочетание детального знания своих клиентов с операционной гибкостью, позволяющей быстро реагировать практически на любые потребности, от кастомизации товара до выполнения особых запросов. Это порождает огромную лояльность клиентов. Например, Home Depot лучше любой другой компании на своем рынке способен предоставить клиенту именно тот продукт и ту информацию, которые ему нужны.

Третья дисциплина, продуктовое лидерство, означает предложение клиентам новейших продуктов и услуг, всесторонне превосходящих товары конкурентов и делающих их устаревшими. Например, Nike занимает лидирующие позиции в продуктовой категории спортивной обуви.

Компании, которые раздвигают границы одной ценностной дисциплины, при этом соответствуя отраслевым стандартам в двух других, получают такое преимущество, что конкурентам их трудно догнать. Это объясняется в основном тем, что лидеры настроили всю свою операционную модель – то есть корпоративную культуру, бизнес-процессы, систему управления и компьютерные системы – на обслуживание одной ценностной дисциплины. Зная, что они хотят предоставить клиентам, они выяснили, что должны сделать, чтобы пройти весь путь. И, пройдя этот тяжелый путь преобразования своей организации, они теперь могут сконцентрироваться на небольших улучшениях, приносящих дополнительную пользу. Менее целеустремленным компаниям, чтобы получить такое преимущество, надо сделать гораздо больше, чем просто усовершенствовать существующие процессы.

Компании, делающие ставку на одну и ту же ценностную дисциплину, демонстрируют поразительное сходство независимо от отрасли. Например, бизнес-системы Federal Express, American Airlines и Wal-Mart поразительно похожи, потому что все они стремятся к операционному совершенству. Сотрудник может перейти из FedEx в Wal-Mart и после начального инструктажа почувствовать себя в родной стихии. Точно так же, очень похожи друг на друга системы, структуры и культуры компаний – продуктовых лидеров, таких как Johnson & Johnson в области здравоохранения и фармацевтики или Nike в области спортивной обуви. А между компаниями, сделавшими ставки на разные дисциплины, сходства нет. Отправьте людей из Wal-Mart в Nike, и они решат, что оказались на другой планете. Более того, сходство обнаруживается только между лидерами в одной и той же ценностной дисциплине; посредственности недостаточно самобытны, чтобы быть похожими на кого-то кроме других посредственностей в своих отраслях.

Выводы о ценностных дисциплинах, которые мы сделали, основаны на трехлетнем исследовании сорока компаний, которые установили новый стандарт эффективности для своих отраслей. В результате этого исследования мы выяснили что и зачем каждая ценностная дисциплина требует от организации.

Операционное совершенство

Термин «операционное совершенство» описывает конкретный стратегический подход к производству и поставке товаров и услуг. Цель компании, следующей этой стратегии, заключается в том, чтобы лидировать в своей отрасли по цене и комфортности для потребителя. Компании, стремящиеся к операционному совершенству, неустанно ищут способы минимизировать накладные расходы, устранять промежуточные этапы производства, снижать транзакционные и другие издержки, а также оптимизировать кросс-функциональные и кросс-организационные бизнес-процессы. Они концентрируются на предоставлении продуктов и услуг клиентам по конкурентоспособным ценам и с минимальными хлопотами. Компании, выстраивающие свой бизнес вокруг этих целей, выглядят и работают не так, как компании, делающие ставку на иные ценностные дисциплины.

Dell Computer – одна из компаний, сконцентрировавшихся на операционном совершенстве. Она продемонстрировала покупателям, что персональные компьютеры можно приобретать просто, недорого и не жертвуя при этом качеством или уровнем технологии, чтобы. В середине 1980-х, когда Compaq стремилась сделать свои компьютеры более доступными и быстрыми, чем у IBM, студент колледжа Майкл Делл (Michael Dell) увидел возможность превзойти и IBM, и Compaq, фокусируясь не на товаре, а на системе доставки. Выйдя из комнаты в общежитии в Остине, штат Техас, компания Dell ворвалась на большую сцену с радикально другой, гораздо более эффективной моделью операционного совершенства. Компания Dell поняла, что маркетинговую стратегию Compaq — продажа ПК через дилеров неопытным покупателям – можно превзойти с помощью модели, в которой дилеры полностью исключены из процесса дистрибуции.

Продавая напрямую клиентам, создавая продукцию на заказ, а не на склад, и создавая дисциплинированную культуру с чрезвычайно низкими затратами, Dell смогла продавать ПК дешевле чем Compaq и другие, и при этом предоставлять высококачественные товары и услуги. В то время как выручка Dell менее чем за десять лет выросла до 1,7 миллиарда долларов, Compaq была вынуждена снижать цены и накладные расходы.

Другими лидерами операционного совершенства являются Wal-Mart, American Airlines и Federal Express. Еще один, менее известный пример – бизнес General Electric по производству крупной бытовой техники. Компания сосредоточилась на достижении операционного совершенства в обслуживании обширного рынка небольших независимых розничных продавцов бытовой техники.

В конце 1980-х годов GE решила стать недорогим и беспроблемным поставщиком для дилеров и для достижения этой цели разработала программу Direct Connect. Это была амбициозная программа. Для ее реализации GE провела реинжиниринг нескольких старых бизнес-процессов, перепроектировала информационные системы и системы управления, внедрила среди сотрудников новое мышление. По сути, General Electric заново открыла свой бизнес по производству бытовой техники, чтобы воплотить в жизнь дисциплину операционного совершенства. В результате компания упростила бизнес-операции и снизила цену бытовой техники для дилеров.

Исторически в индустрии бытовой техники бытовало мнение, что загруженный дилер — лояльный дилер. Если склад дилера полностью заполнен продукцией определенного производителя, то дилер привержен продуктовой линейке данной компании, потому что для чужих товаров там просто нет места. Программы производителей и ценообразование были основаны на том, что дилеры получали лучшую цену, когда покупали полный грузовик бытовой техники, и им предоставлялись лучшие условия оплаты, если они следовали плану производства производителя.

Но происходящие в розничной отрасли изменения заставили GE усомниться в этой теории. Для начала, концепция загруженного дилера оказывалась для независимых продавцов бытовой техники слишком дорогой – и это при том, что распространение недорогих мультибрендовых сетей, таких как Circuit City, ставило под угрозу само их существование. Независимые магазины с трудом могли позволить себе поддерживать большой запас бытовой техники, особенно когда сталкивались с конкуренцией со стороны мультибрендовых сетей. Более того, сети способны оказывать на производителей ценовое давление, сокращая их прибыли.

Понимая, что потребителю нужна высококачественная продукция по конкурентоспособным ценам с минимумом хлопот, General Electric отказалась от концепции загруженного дилера и перепроектировала операционную модель — способ производства, продажи и дистрибуции бытовой техники. В соответствии с новой системой Direct Connect розничные торговцы больше не держат запас крупной бытовой техники. Вместо этого они полагаются на «виртуальные запасы» General Electric – логистическую компьютерную систему, которая позволяет магазинам работать так, как если бы у них были сотни плит и холодильников на складе, когда на самом деле у них их вообще нет.

Чтобы начать работать с Direct Connect, дилер приобретает компьютерную систему, предоставляющую мгновенный доступ к онлайн-системе обработки заказов GE 24 часа в сутки. Он может использовать систему для проверки наличия моделей и размещения заказов на доставку на следующий день. Дилер получает лучшую цену GE независимо от размера и содержания заказа. Помимо прочих преимуществ, дилеры Direct Connect также получают перед другими дилерами приоритет в планировании поставок и возможность кредитования покупателей через GE Credit с 90 днями без процентов. Взамен дилеры Direct Connect берут на себя несколько обязательств: продавать девять основных категорий продуктов GE; поддерживать складские запасы малогабаритных товаров, таких как микроволновые печи и кондиционеры; гарантировать, что продукция GE составляют 50% продаж и предоставлять доступ к бухгалтерским отчетам для контроля; расплачиваться с GE посредством электронного перевода 25 числа месяца, следующим за месяцем покупки.

В рамках системы Direct Connect дилерам пришлось отказаться от некоторой гибкости в управлении кредиторской задолженностью, удобства наличия собственных складских запасов и некоторой независимости от поставщика. Взамен они получили лучшие цены, избавившись при этом от хлопот и затрат на поддержание запасов и подбор заказов на полную загрузку грузовиков, и в итоге их прибыль от продажи продукции GE резко выросла.

Оказалось, что виртуальные запасы лучше реальных и для дилеров, и для потребителей. «Если раньше я говорил клиенту, что у меня доступны для заказа две единицы товара, то теперь я могу сказать, что у нас на складе 2500 единиц.» – говорит один дилер. «Я также могу сообщить клиенту, когда планируется производство модели и когда она будет отгружена. Если расписание клиента не устраивает, терминал GE показывает какие еще модели доступны и как они отличаются по своим характеристикам».

Что касается GE, он получает половину дилерского бизнеса и экономит около 12% затрат на дистрибуцию и маркетинг. И поскольку дилеры занимаются самообслуживанием, GE экономит время и трудозатраты. Новая система GE Direct Connect реализует процесс ввода заказов. А главное, GE теперь получает от дилеров данные о фактическом движении своей продукции. Большинство производителей бытовой техники не могут точно отслеживать продажи конечным потребителям, поскольку они не знают, является ли заказ дилера пополнением запасов или покупками клиентов. Благодаря Direct Connect GE знает, что заказы дилеров на самом деле являются фактическими продажами клиентам. Благодаря Direct Connect GE производит продукцию в ответ на потребительский спрос, а не на пополнение складских запасов.

GE интегрировал систему обработки заказов с системами, осуществляющими прогнозирование спроса и планирование производства и дистрибуции. Теперь компания, по сути, производит продукцию в ответ на потребительский спрос, а не на пополнение складских запасов. Это сократило и упростило сложную и дорогостоящую систему складирования и распределения до десяти стратегически расположенных складов, которые могут доставлять бытовую технику в 90% стран в течение 24 часов.

Другие компании, активно реализующие стратегию операционного совершенства, аналогичным образом переосмысливают свою операционную деятельность. Они выполняют реинжиниринг процессов, начиная с ввода заказов и заканчивая доставкой товаров / предоставлением услуг с целью повышения их производительности и надежности. В частности, они внедряют автоматизированное пополнение запасов и платежи без выставления счетов и интегрируют разрозненные логистические системы. Такие компании выстраивают свою деятельность на основе интегрированных информационных систем, обеспечивающих низкую стоимость обработки транзакций.

Тесная связь с клиентами

Пока компании, выбравшие стратегию операционного совершенства, фокусируются на максимально экономичных операциях, те, кто следуют стратегии тесной связи с клиентами, постоянно адаптируют свои товары и услуги к все более индивидуальным требованиям клиентов. Это может стоить дорого, но эти компании готовы потратить деньги сейчас, чтобы повысить лояльность клиентов на долгосрочную перспективу. Обычно они ориентируются не на сумму одной транзакции, на доход от клиента на протяжении всего его жизненного цикла. Вот почему сотрудники этих компаний готовы практически на все – обращая мало внимания на первоначальные затраты – чтобы каждый клиент получил именно то, что он действительно хочет. Примеры таких компаний – Nordstrom, IBM в период своего расцвета, Home Depot.

Сотрудники Home Depot проводят с клиентом столько времени, сколько нужно, чтобы выяснить, какой товар решит проблему с ремонтом его дома. Персонал магазина никуда не спешит. Их главная задача — убедиться, что клиент приобретет нужный товар вне зависимости от того, стоит ли он 59 долларов или 59 центов.

Сильная сторона Home Depot – индивидуальное обслуживание. Сотрудники проводят время с клиентом не для того, чтобы просто сделать ему приятно. Они делают это потому, что бизнес-стратегия компании строится не только на продаже недорогих товаров для ремонта и благоустройства дома, но и на удовлетворении потребностей клиентов в информации и услугах. Потребители, которых интересует только цена, не попадают в целевой сегмент Home Depot.

Другие примеры компаний, принявших стратегию тесной связи с клиентами –Staples в розничной торговле канцелярскими товарами, Ciba-Geigy в фармацевтике, Kraft и Frito-Lay в товарах повседневного спроса. Эти компании разработали операционные модели, которые позволяют им удовлетворять потребности небольших сегментов своего рынка или даже индивидуальные потребности каждого клиента – и ради прибыли, и для удовлетворения потребностей клиентов. Их инфраструктура дает возможность производить и доставлять товары и оказывать услуги множеством разных способов. Они с энтузиазмом нарезают рынок на все более мелкие сегменты.

Один из принципов, который такие компании хорошо понимают, это разница между прибылью/убытком от одной сделки и прибылью за весь период взаимоотношений с данным клиентом. Например, в одной из ведущих брокерских компаний знают, что не всем клиентам нужен один и тот же уровень обслуживания и не все клиенты будут генерировать одинаковую прибыль. Поэтому прибыльность компании отчасти зависит способности системы быстро и точно дифференцировать клиентов по предпочитаемому уровню обслуживания и по ожидаемому доходу для компании. Недавно компания внедрила компьютерную телефонную систему, узнающую клиента по телефонному номеру в момент звонка. Инвесторов с крупными депозитами и частыми сделками система переадресует к персональному менеджеру. Прочих клиентов — например, тех, кто размещает лишь случайные заказы на покупку или продажу, система может переадресовать к стажеру, младшему торговому представителю или к любому доступному сотруднику. Но в любом сценарии перед тем, как звонок будет принят, на экране торгового представителя появляется карточка клиента.

Эта система воплощает стремление компании к тесной связи с клиентами, позволяя ей эффективно сегментировать свои услуги. Если у компании по всей стране, скажем, всего 400 клиентов, заинтересованных в торговле особенно сложным финансовым инструментом, она может назначить им одного представителя, который специализируется на этом инструменте. Компании не нужно обучать каждого специалиста всем аспектам финансовых услуг. Компания может также предлагать определенной группе клиентов определенные услуги или товары, интерес к которым, как ей известно, в этой группе велик. Например, она может выбрать из базы данных клиентов состоятельных пенсионеров, заинтересованных в минимизации налогов на наследство, кастомизировать специально для них услугу или продукт и научить торгового представителя продавать это новое предложение.

Kraft USA в своем стремлении сблизиться с клиентами дал возможность одиночному магазину или нескольким магазинам сети адаптировать свою рекламу, мерчандайзинг и операционную деятельность к потребностям клиентов этих конкретных магазинов. Kraft обладает информационными системами, аналитикой и подготовленными специалистами по продажам, позволяющими разрабатывать столько так называемых программ микро-мерчандайзинга, сколько есть магазинов в сети. Программа может быть своей для каждой торговой точки, даже если они расположены по соседству. Но для этого Kraft должен был измениться сам. Чтобы реализовать стратегию тесной связи с клиентами компания должна была построить организацию, создать информационные системы, обучить и мотивировать людей.

Как и большинство компаний, выбравших эту стратегию, Kraft децентрализовала свою маркетинговую деятельность, чтобы предоставить простор для деятельности людям, непосредственно работающим с клиентами – в случае Kraft это были специалисты по продажам. Специалисты по продажам Kraft теперь не занимаются продвижением универсальных программ стимулирования продаж, а совместно с менеджерами магазинов и региональными менеджерами создают индивидуальные рекламные программы на базе обширного компьютеризированного меню моделей программ.

Kraft не только позволяет своим продавцам работать с клиентами, но и предоставляет им данные, необходимые для выработки умных рекомендаций, которые действительно сработают. Для этого компания создала централизованную информационную систему, которая собирает и объединяет данные из трех источников. Данные о покупках разрезе магазинов, товарных групп и отдельных товаров показывают, как на поведение покупателей влияют информационные табло, снижение цен и т.п. Они также описывают характеристики клиентов, покупавших определенные товары в течение нескольких последних лет, и частоту этих покупок. Вторая база данных содержит демографическую информацию и информацию о поведении покупателей 30 000 продовольственных магазинов по всей стране. Третий источник – гео-демографические данные, привязанные к девятизначному почтовому индексу, приобретенные у внешнего поставщика.

Отдел маркетинга в штаб-квартире Kraft сортирует и объединяет информацию из этих трех баз данных, получая на выходе полезные программы, продукты, ценные идеи и инструменты для отделов продаж. Например, команда маркетинга разделила всех покупателей на шесть групп, например таких, как выгодные покупатели, планировщики и посетители ресторанов, покупатели ходовых товаров. Затем Kraft определила какие группы покупателей как часто и какие магазины посещали. Отдел продаж Kraft даже убедил одну сеть создать окно для автомобилистов в магазинах, в которых большую долю покупателей составляли планировщики и посетители ресторанов – т.е. люди, которые планируют свои походы по магазинам и часто обедают вне дома – чтобы сделать для них более удобными покупки базовых продуктов между крупными походами по магазинам.

Kraft умеет также разрабатывать рекламные акции для кластеров магазинов во время таких событий, как Суперкубок. Он может разработать набор продуктов, который будет пользоваться большим успехом в определенном кластере. Точное понимание того, какой набор нужен какому магазину, сокращает складские запасы и обеспечивает своевременную доставку нужных товаров в нужное место.

Kraft конструирует себя заново, как и компании из других отраслей, также выбравшие стратегию тесной связи с клиентами. Бизнес-процессы Kraft нацелены на гибкость и оперативное реагирование. Информационные системы собирают, интегрируют и анализируют данные из многих источников. Организационная структура ориентирована на расширение прав и возможностей людей, работающих рядом с клиентами, а программы найма и обучения делают упор на навыки принятия творческих решений, необходимых для удовлетворения индивидуальных потребностей клиентов. Система управления компания использует концепцию дохода от клиента на протяжении его жизненного цикла, а правила и нормы, которые руководство внедряет среди сотрудников, следуют установке «ищи собственный путь», которая должна преобладать в компании, исповедующей тесную связь с клиентами.

Продуктовое лидерство

Компании, сделавшие ставку на третью дисциплину – продуктовое лидерство, стремятся наладить непрерывный поток самых передовых продуктов и услуг. На пути к этой цели они должны взять три барьера. Во-первых, они должны быть креативными – в первую очередь это означает находить и воспринимать идеи, исходящие извне компании. Во-вторых, такие инновационные компании должны уметь коммерциализировать свои идеи быстро. Для этого они должны проектировать все операционные и управленческие процессы на максимальную скорость. В-третьих и в главных, продуктовый лидер должен неустанно находиться в поиске нового решения проблемы, которую их собственный новейший продукт только что решил. Если кому-то суждено сделать их технологию устаревшей, то пусть это будут они сами. Продуктовые лидеры не почивают на лаврах – они слишком заняты взятием следующей высоты.

Johnson & Johnson, например, решает все три эти задачи. Они постоянно генерируют новые идеи, причем то, как быстро компания их воспринимает, развивает, а затем ищет способы их улучшения. – это не случайность. В 1983 году президент компании J&J’s Vistakon, Inc., производящей особые контактные линзы, услышал об офтальмологе из Копенгагена, который придумал способ производить недорогие одноразовые контактные линзы. В то время Vistakon зарабатывал всего 20 миллионов долларов в год, в основном за счет одного продукта – контактных линз для людей, страдающих астигматизмом.

Интересно как именно президент Vistakon об этом узнал: информация поступила от исполнительного директора Janssen Pharmaceutica, европейской фармацевтической дочерней компании J&J, с которым президент Vistakon никогда до этого не встречался. Он позвонил президенту Vistakon, чтобы сообщить об этой датской инновации. Вместо того, чтобы отнестись к этому офтальмологу как к кустарю, два руководителя быстро приобрели права на технологию, собрали команду менеджеров для руководства разработкой продукта и построили во Флориде современное предприятие по производству одноразовых контактных линз под маркой Acuvue.

К лету 1987 года Acuvue был готова к тестовому маркетингу, и менее чем за год Vistakon в результате масштабной рекламной кампании о продукте узнали по всем Соединенным Штатам. Vistakon и ее материнская компания J&J были готовы к высоким производственным и складским затратам до того, как будет продана хотя бы одна линза. Высокоскоростное производство позволило Vistakon на шесть месяцев опередить потенциальных конкурентов, таких как Bausch & Lomb, Inc. и Ciba-Geigy. Конкуренты были застигнуты врасплох и так и не смогли догнать Vistakon. Vistakon также воспользовался преимуществами децентрализации – такими, как автономность менеджмента, скорость и гибкость – не отказываясь при этом от преимущества финансовых и других ресурсов, которые может предоставить только гигантская корпорация. Отчасти успех был достигнут благодаря маркетинговым усилиям, направленным на объяснение офтальмологам какую прибыль они получат, если будут назначать новые линзы. Другими словами, Vistakon продвигала продукцию не только потребителям. По сути это означает, что придумать новый продукт недостаточно – вы должны найти и новый способ вывода его на рынок.

Одноразовые линзы Vistakon застали конкурентов врасплох, и догнать они так и не смогли.

В 1991 году продажи Vistakon по всему миру превысили 225 миллионов долларов, и она заняла 25% рынка контактных линз в США. Но Vistakon не почивает на лаврах. Компания продолжает исследовать новые материалы, которые позволили бы расширить возможности ношения контактных линз, и даже некоторые технологии, которые сделали бы линзы устаревшими.

Как и другие продуктовые лидеры, J&J усиленно культивирует открытость к новым идеям. Продуктовые лидеры создают и поддерживают культуру, побуждающую сотрудников привносить идеи в компанию, и, что не менее важно, они прислушиваются и рассматривают эти идеи, какими бы нетрадиционными они ни были и от кого бы они не исходили. В их словаре нет выражения «это придумано не у нас». Кроме того, продуктовые лидеры постоянно сканируют окружение в поисках новых возможностей для товаров или услуг. Там, где другие видят сбои маркетинговых планов или угрозы для своих продуктовых линеек, компании, ориентированные на продуктовое лидерство, видят возможности и спешат извлечь из них прибыль.

Продуктовые лидеры любой ценой избегают бюрократии, потому что это замедляет коммерциализацию их идей. Менеджеры принимают решения быстро, поскольку в компании, ориентирующиеся на продуктовое лидерство, часто лучше принять неправильное решение, чем принять его с опозданием или вовсе не принять. Вот почему эти компании готовы принимать решения незамедлительно и сразу их реализовывать. Более того, они постоянно ищут новые способы сократить время цикла разработки, такие как параллельное проектирование. Например, японские компании преуспевают в автомобильных инновациях, потому что для сокращения времени вывода новых товаров на рынок они используют параллельные процессы разработки. Чтобы попадать в цель лучше, чем конкуренты, они не дольше прицеливаются, а делают больше выстрелов с более близкого расстояния.

Компании, преуспевающие в продуктовом лидерстве, не планируют события, которые могут никогда не произойти, и не тратят много времени на детальный анализ. Их сила заключается в том, чтобы реагировать на возникающие ситуации. Когда имеешь дело с неопределенность, преимуществом является быстрая реакция. Например, менеджеры Vistakon компании Johnson & Johnson быстро внесли изменения в маркетинговую программу Acuvue, когда первые рыночные тесты оказались не такими успешными, как они ожидали. Также они быстро отреагировали, когда конкуренты поставили под сомнение безопасность линз Acuvue. Они распространили через Federal Express данные, опровергающие обвинения, примерно среди 17 000 офтальмологов. Быстрое реагирование Vistakon на проблемы, педалируемые конкурентами, вызвало доброжелательную реакцию рынка.

Vistakon может двигаться быстро и рисковать, потому что она организована как небольшая предпринимательская компания. И в то же время она способна задействовать ресурсы и возможности многомиллиардной корпорации. Это сочетание делает Vistakon и J&J мощным конкурентом и сильным продуктовым лидером.

Продуктовые лидеры кровно заинтересованы в защите созданной ими предпринимательской среды. С этой целью они нанимают, набирают и обучают сотрудников по своему собственному образцу. Например, когда Vistakon приходит время нанимать новых торговых представителей, ее менеджеры не ищут людей, имеющих опыт в продаже контактных линз – они ищут людей, соответствующих культуре J&J. Это означает, что в первую очередь они спрашивают не о релевантном опыте кандидата, а задают такие вопросы, как «Могли бы вы работать в команде?» или «Насколько вы открыты для критики?».

Продуктовые лидеры являются самыми яростными конкурентами для самих себя. Они постоянно выходят за пределы, чтобы открыть новые территории. Они должны быть готовы сделать свои собственные товары и услуги устаревшими, потому что они понимают, что иначе это сделает другая компания. J&J и другие инноваторы готовы рассматривать прибыльность в долгосрочной перспективе. Они считают, что сохранение лидерских позиций и динамики важнее для будущего компании, чем получение всей потенциальной прибыли из существующего продукта или услуги. Такие компании никогда не бывают ослеплены своими успехами.

И последнее замечание о продуктовых лидерах: они обладают инфраструктурой и системами управления, необходимыми для эффективного управления рисками. Например, каждый раз, когда J&J отправляется в неизведанную область, она рискует миллионами долларов и своей репутацией. Однако компания использует эти шансы в том числе и потому, что ее гибридная структура позволяет ей сочетать экономию масштаба и ресурсные преимущества корпорации стоимостью 12 миллиардов долларов с особенностями корпоративной культуры стартапа. В случае с Acuvue J&J смогла справиться с огромным риском, связанным с затратами на разработку и запуску линз, поскольку они составляли лишь небольшую долю расходов компании.

Удержание лидирующих позиций

Чтобы стать лидером отрасли, компании необходимо выбрать ценностную дисциплину, учитывающую ее возможности и культуру, а также учесть сильные стороны конкурентов. Но более сложная задача – сохранить эту нацеленность, неуклонно внедрять выбранную стратегию в организации, последовательно ее реализовывать и справляться с происходящими радикальными изменениями.

Выбор дисциплины или выбор клиентов?

Когда компания решает сфокусироваться на какой-то ценностной дисциплине, она тем самым выбирает категорию клиентов, которым она будет служить. Выбор бизнес-дисциплины и выбор категории клиентов – в действительности один и тот же выбор.

Для одного множества потенциальных клиентов в матрице цена – удобство приобретения – качество доминирующим фактором является цена. Эти клиенты меньше обращают внимания на то, что именно они покупают, для них важна минимальная цена и минимум хлопот. Они не желают жертвовать низкой ценой и удобством ради определенного бренда или премиального сервиса. Идет ли речь о конечных потребителях или корпоративных покупателях, они заинтересованы в качественных товарах и услугах, но в большей степени они хотят низкой цены, максимального удобства или и того, и другого.

Это клиенты, ищущие на полке товары со скидками, это обладатели карты покупателя сетевых гипермаркетов. Они покупают клоны ПК напрямую у производителей, для них автомобиль – это не роскошь, а средство передвижения. В обслуживании таких клиентов преуспевает бизнес, делающий ставку на операционное совершенство.

Вторая группа клиентов жаждет получить именно то, что они хотят. Они готовы пойти на некоторые жертвы, например, в том, что касается цены или сроков доставки, лишь бы приобрести нечто отвечающее их уникальным требованиям. Специфические характеристики товара или услуги для них гораздо важнее, чем любая разумная ценовая надбавка или сложности при покупке.

Ценность товара или услуги для клиентов из этой группы определяется тем, в какой степени они кажутся разработанными именно для них. Эту категорию покупателей обслуживают сетевые магазины – продовольственные, книжные музыкальные – формирующие свои ассортиментные матрицы в соответствии с региональными или даже местными вкусами. Другие розничные и онлайновые продавцы привлекают этот тип покупателей, предлагая самый широкий ассортимент товаров, который только можно себе представить. Например, они будут предлагать не только стандартную «Монополию», но и все вариации на тему этой игры. В каталоге одного промышленного дистрибьютора 12 страниц отдано водонагревателям. В привлечении этой второй категории клиентов стратегическим преимуществом является широкий ассортимент. Эти потребители ожидают, что компания будет сфокусирована на тесной связи с клиентами.

Для третьей категории покупателей больше всего важны новые, отличающиеся и необычные товары. Если они покупают одежду, то в первую очередь обращают внимание на следовании моде и трендам. Если это корпоративный клиент, то он ценит самые современные продукты или компоненты, потому что новейших технологий требуют от него его собственные клиенты. Если речь идет о сервисной компании, то ей требуется производитель, который позволит реализовать прорывные возможности на их рынке. Чтобы преуспеть в удовлетворении потребности таких клиентов, компании необходимо сфокусироваться на продуктовом лидерстве.

Следует иметь в виду, что один и тот же индивидуум может принадлежать всем трем потребительским сегментах в зависимости от того, что он в данный момент покупает. Один и тот же покупатель может покупать канцелярские товары исходя из цены, продукты питания строго исходя из личных предпочтений, а одежду – исходя из модных тенденций. Один и тот же человек будет по-разному определять ценность для разных товаров и услуг.

Многие компании терпят неудачу просто из-за того, что теряют из виду выбранную ценностную дисциплину. Реагируя на рынок и конкурентное давление, они реализуют инициативы, которые сами по себе заслуживают внимания, но не соответствуют ценностной дисциплине компании. Эти может выглядеть так, как будто компания агрессивно реагирует на происходящие изменения, но в действительности они отвлекают энергию и ресурсы от продвижения своей операционной модели.

Хороший пример – Sears. В конце 1980-х вследствие огромного давления со стороны Wal-Mart и других конкурентов розничное подразделение Sears выдвинуло ряд инициатив, направленных на привлечение новых клиентов и повышение прибыльности. Сначала появились «низкие цены – ежедневно», следующие дисциплине операционного совершенства. Чтобы этот ход сработал, Sears надо было сократить расходы, что компании отчасти удалось за счет увольнения многих сотрудников в магазине и сокращения расходов на фронт-офис. Но сокращение расходов и близко не было достаточным – отчасти потому, что Sears не сделал сознательную ставку на дисциплине операционного совершенства. Если бы это было сделано, компания тщательно проработала бы каждую часть своей организации, включая процессы выполнения заказов, чтобы выяснить, где можно добиться экономии. Из-за отсутствия концентрации, в числе других причин, Sears не смог реструктурировать свои расходы на дистрибуцию, как это сделал, например, Wal-Mart.

В еще одной попытке вернуть себе долю рынка Sears открыла программу «Brand Central», в рамках которых ритейлер продавал фирменные товары в дополнение к своим домашним брендам Kenmore и Craftsman. Создание большего ассортимента продукции в попытке удовлетворить потребности различных рыночных сегментов – это элемент стратегии тесной связи с клиентами. Но Sears снова пошел недостаточно далеко. Просто выдернув Brand Central из колчана случайных идей, Sears промахнулся. Brand Central только запутал существующих клиентов, которые не знали, какой бренд выбрать. Стратегия Sears также сократила продажи собственных брендов. И поскольку этот шаг не дал Sears разнообразия товаров большего, чем у конкурентов, он мало способствовал увеличению продаж.

Третья инициатива Sears была направлена на то, чтобы придать компании модный имидж. Для этого к продвижению модной одежды привлекли моделей и актрис. Этот ход, следующий дисциплине продуктового лидерства, также слабо повлиял на прибыль. Первая проблема заключалась в том, что Sears заключил только одну сделку с моделью Шерил Тигс. Второй проблемой было то, что J.C. Penney следовала той же стратегии, но превосходила Sears по количеству знаменитостей и звезд, более привлекательной рекламой, лучшими каталогами, более сложным маркетингом и лучшим дизайном товаров. Пытаясь быть всем для всех потребителей, Sears придерживалась стратегий, которые уводили ее от выбранной им ценностной дисциплины в безвыходные тупики. Компания попыталась объединить несовместимые философии и практики, что привело к предсказуемому результату. В свое время Sears была лидером, но, чтобы вернуть себе преимущество на современном конкурентном рынке, компании придется выбрать одну ценностную дисциплину и энергично следовать ей, соответствуя стандартам отрасли в двух других.

Ключ к завоеванию и поддержанию ценностного лидерства – сфокусированность, но руководство компании, которая является лидером, должно оставаться начеку. Операционная модель, приведшая компанию к ценностного лидерству, превосходна – как, например, модель Compaq – но ее стоит использовать только до тех пор, пока не появится более совершенная модель – скажем, модель дистрибуции Dell.

Компании, которым удается сохранять лидерство в ценностных дисциплинах в своей отрасли, возглавляют руководители, которые не только понимают важность сфокусированности бизнеса на выбранной ценностной дисциплине, но и неустанно развивают операционную модель организации. Они лично вдохновляют стремление компании развивать новые бизнес-способности и изменять укоренившиеся подходы, процессы и отношения, которые мешают им достигать совершенства в выбранной ими дисциплине. Возглавляя усилия по преобразованию своих организаций, эти люди готовят свои компании к установлению новых отраслевых стандартов, к пересмотру границ возможного и к тому, чтобы навсегда поменять правила конкуренции.

Обсудить