Оригинал: Operational Excellence, Meet Customer Intimacy
Автор: Брэд Пауэр (Brad Power)
Большинство организаций постоянно заботятся об операционной эффективности, уделяя меньше внимания изучению потребностей клиентов. Эффективно сочетать эти два фактора удается лишь немногим. Хотя снижение затрат, повышение качества и обеспечение стабильного и надежного обслуживания сохранят свое значение, в ближайшее десятилетие я предвижу сдвиг в сторону сочетания операционной эффективности и клиентоориентированности: создания кастомизированных решений для отдельных клиентов, основанных на глубоком понимании их потребностей.
Рассмотрим Tesco, одного из крупнейших в мире ритейлеров с более чем 500 000 сотрудников, который совершенствует свои процессы управления цепочками поставок на протяжении трех десятилетий, а последние два десятилетия собирает и анализирует данные о клиентах. В 80-х и 90-х годах Tesco модернизировал свою цепочку поставок, внедрив сканеры во всех торговых точках, централизовав и/или автоматизировав управление заказами, распределением и складами, а также внедрив электронный обмен данными с основными поставщиками. В результате время доставки в магазины сократилось с двух недель до двух дней, а время доставки от поставщиков сократилось с двух-трех недель до трех дней.
Чтобы поднять процессы цепочек поставок на еще более высокий уровень, в 1996 году Tesco внедрил подходы производственной системы Toyota. Работая с поставщиками, компания составила карту потоков создания ценности нескольких продуктовых линеек, открыв новые возможности для оптимизации логистики. Компания изменила свои процессы таким образом, чтобы продукты быстро поступали от поставщиков на полки магазинов, а не обрабатывались партиями при производстве, упаковке, транспортировке и хранении. Например, Tesco начал использовать тележки на колесах для таких ходовых продуктов, как безалкогольные напитки. Это значительно упростило взаимодействие между поставщиками, складами и магазинами, улучшив время цикла поставок и снизив затраты.
Но чтобы извлечь из оптимизированных цепочек поставок максимум, Tesco необходимо было объединить их знаниями о потребностях клиентов более глубокими, чем могли дать данные со сканеров товаров. Поэтому в 1993 году компания запустила программу карт лояльности, с помощью которых клиенты зарабатывали баллы за покупки и затем обменивали их на скидки или подарки. Помимо повышения лояльности держателей карт, Tesco попутно выявляла их профили – какие отделы они посещают, их продуктовые предпочтения. В итоге, объединив данные о покупках в магазинах (что и где клиенты покупали) и данные о покупках из дома (что клиенты хотели купить, но не смогли), Tesco с помощью консультантов из Dunnhumby выявил 16 кластеров типовых покупателей.
Вы можете сказать: «Ну хорошо, они создали базу данных клиентов. И что тут такого?» Прорыв заключался в том, как они распорядились собранной информацией. Компания использовала профили клиентов, чтобы выявить неудовлетворенные потребности и разработать и внедрить сервисы, удовлетворяющие эти потребности, такие как небольшие круглосуточные магазины шаговой доступности и интернет-магазины. Tesco отслеживал, где покупатели совершали покупки — онлайн или в удобных и престижных супермаркетах или гипермаркетах. Затем они адаптировали ассортимент товаров для клиентов небольших магазинов шаговой доступности. Имея всего 1500 наименований товаров, магазин товаров первой необходимости должен правильно подобрать свой ассортимент. Как рассказал председатель Lean Academy Дэн Джонс (Dan Jones), работавший с Tesco, генеральный директор Терри Лихи (Terry Leahy) был убежден, что компания должна развивать эти новые форматы, и активно поддерживал их развитие, несмотря на опасения менеджеров магазинов, что онлайн каннибализирует их продажи. (Подробнее об истории Tesco рассказывается в книге Терри Лихи «Management in 10 Words» и книге Дэна Джонса «Lean Solutions».)
Связав возможности цепочек поставок с информацией о клиентах, на операционном уровне Tesco обеспечил доставку в магазин каждого формата именно того, чего хотят его посетители. Гибкие цепочки поставок давали компании возможность пополнять небольшие магазины с теми же издержками, что и крупные магазины, поэтому компания смогла вести единообразную ценовую политику в магазинах всех типов. Компания продолжила использовать информацию из карт лояльности для регулярной корректировки ассортимента товаров и услуг, соответствующим образом адаптируя цепочки поставок. Интересно, что когда Tesco развернул программу закупок из дома, менеджеры магазинов увидели рост продаж, а не их каннибализацию, и она быстро завоевала их расположение.
Шумиха вокруг «больших данных» и «аналитики» может создать впечатление, что получать информацию о клиентах становится все проще и проще. Но в реальности извлекать из данных аналитические выводы трудно, а транслировать эти выводы в новый пользовательский опыт – еще труднее. То, что такие компании, как Amazon и Netflix, способны помочь в покупках, рекомендуя товары, — это шаг вперед. Но перестроить процессы выполнения заказов и другие конкретные этапы жизненного цикла клиента так, как это сделала Tesco,- более сложная задача.
Непрерывное совершенствование операционной деятельности позволяет Tesco в полной мере использовать аналитическую информацию, извлекаемую из данных клиентов. Такой дисциплиной могут похвастаться немногие организации. Еще меньше достигли такого уровня эффективности кросс-функциональной командной работы, который позволяет им превращать эту аналитику в новые сервисы для клиентов, перестраивая для этого операционную деятельность и клиентский сервис. Соединение этих двух компетенций быстро становится необходимым условием конкурентного преимущества за счет удовлетворенности клиента большей, чем когда-либо в прошлом.
Обсудить