Оригинал: The 4 Tiers of Digital Transformation
Автор: Мохан Субраманиам (Mohan Subramaniam)
В бизнес-сообществе сложилось мнение, что для цифровой трансформации бизнеса достаточно любым способом внедрить цифровые технологии. Следуя этому подходу, многие компании ограничиваются точечными изменениями и вкладываются главным образом в информационные технологии. Результаты оставляют желать лучшего. Эта статья познакомит с четырьмя отдельными уровнями цифровой трансформации. Разные по стратегической направленности, все они позволяют компании извлечь для себя максимальную выгоду из цифровизации бизнеса.
Тот факт, что цифровые технологии в корне изменили правила игры в современной экономике, ни у кого не вызывает сомнений, главная проблема – как извлечь из них реальную выгоду. Разработка стратегии цифровой трансформации, в полной мере реализующей потенциал инноваций,— задача нетривиальная. Бизнес часто не утруждает себя всесторонней оценкой выигрышей от использования тех или иных информационных решений, и склонен считать внедрение любой цифровой технологии шагом к цифровой трансформации. Как следствие, решения об использовании цифровых технологий принимаются бессистемно и в итоге компании едва удается не отстать от конкурентов, несмотря на колоссальные вложения.
Ниже приведены четыре примера, иллюстрирующие практически полный спектр выгод, которые бизнес может извлечь из цифровой трансформации. В каждом из примеров подчеркнуты стратегические преимущества, приобретаемые компанией на соответствующем уровне цифровой трансформации.
Первый уровень: операционная эффективность. Компания Ford на своих заводах использует автоматическую систему контроля качества покрасочных работ. В ней применяются технологии виртуальной и дополненной реальности, интернета вещей и искусственного интеллекта. Новая система эффективнее выявляет дефекты покраски, что привело к снижению процента брака в готовой продукции. В этом примере новые технологии позволяют собирать данные с производственного оборудования и анализировать их с помощью ИИ, чтобы в реальном времени выявлять и предотвращать производственные дефекты.
Второй уровень: передовая операционная эффективность. Компания Caterpillar устанавливает на выпускаемую технику датчики, отслеживающие режимы эксплуатации оборудования на объектах строительства. Благодаря этому обнаружилось, например, что клиенты гораздо чаще используют автогрейдеры для работы с более легкими гравийными материалами, нежели с тяжелыми обводненными грунтами. Осознав этот факт, компания выпустила более дешевую версию автогрейдера, предназначенную только для работы с гравием.
Подобно компании Ford в предыдущем примере, Caterpillar получила выигрыш в производительности труда, но опосредованно — за счет разработки более адресной продуктовой линейки. Кроме того, в отличие от первого уровня здесь данные поступали, по сути, от потребителей, а не от производственных мощностей самой компании. Такой подход дает больший выигрыш, но он связан с дополнительными рисками на стороне клиента.
Третий уровень: сервисы на основе данных. Компания General Electric собирает телеметрию с датчиков в авиационных двигателях. Данные анализируются с помощью ИИ, после чего пилотам авиалайнеров в реальном времени передаются рекомендации по экономии топлива. Взамен клиенты, вдобавок к плате за саму продукцию, ежегодно отчисляют General Electric определенный процент экономии затрат на топливо.
Это пример перехода от традиционной бизнес-модели, основанной на производстве и продаже товаров, к модели, основанной на предложении клиентам цифровых сервисов на основе данных. В рамках этой концепции General Electric предоставила возможность R&D подразделениям, разработчикам продуктов, департаментам продаж и постпродажного обслуживания в реальном времени получать, анализировать и обмениваться данными, поступающими от тысяч единиц продукции. Здесь речь уже идет о новых источниках прибыли, а не просто об операционной эффективности.
Четвертый уровень: сервисы на основе данных цифровых платформ. Компания Peloton создала виртуальное сообщество пользователей и использует данные телеметрии со своего спортивного оборудования, чтобы подбирать участникам подходящего тренера. Продукция компании генерирует данные о взаимодействии с пользователем, которые затем помогают клиентам взаимодействовать со сторонними организациями. Анализируя потребительские привычки клиента, алгоритмы ИИ подбирают наиболее подходящих тренеров подобно тому, как Uber подбирает пассажиру водителя на основе данных, собираемых через мобильное приложение.
Как и General Electric, Peloton генерирует прибыль с помощью услуг на основе данных, но при этом он создает на базе своей продукции цифровую платформу. Этот уровень цифровой трансформации труднодоступен для классических фирм-производителей и компаний, работающих в рамках стандартной бизнес-модели цепочки создания ценности.
Источники цифровой выгоды
Для правильного понимания четырех уровней цифровой трансформации следует уяснить, что цифровые технологии создают два базовых источника цифровой выгоды: данные и возникающая на их основе экосистема.
Раньше данные были в основном дискретными (т.е. порождались отдельным событием, например отгрузкой товара поставщиком), затем стали интерактивными (данные генерируются в реальном времени датчиками и отслеживаются системами интернета вещей). Постоянный мониторинг состояния актива и параметров его эксплуатации потенциально может повысить производительность. Например, контроль и поддержание температуры с помощью сенсоров помогут избежать перегрева при выплавке стали, а значит повысить качество и выход продукции. За счет встраивания сенсоров в товары вы можете коренным образом изменить потребительский опыт. Представьте себе умный матрас, который отслеживает сердцебиение, ритм дыхания и телодвижения, а затем в реальном времени меняет свою форму для улучшения сна. Или автомобиль, оснащенный датчиками, информация от которых повышает безопасность вождения.
Если посмотреть вглубь, можно заметить, что интерактивность заставила продукт и данные поменяться местами. Традиционно, данные были вторичны по отношению к продукту. Теперь же данные выходят на первый план. Сегодня роль продукта далеко не ограничивается предоставлением клиенту определенных функций, созданием бренда или генерацией прибыли. Продукту нынче отводится роль поставщика интерактивных данных и неиссякаемого источника нового потребительского опыта.
Чтобы использовать такие данные в полной мере, у компании должна быть инфраструктура для их генерации и сбора. Затем собранные сведения могут использоваться в цифровой экосистеме.
Различают два класса экосистем. Оба они появились сравнительно недавно на волне достижений в области обработки данных и развития систем связи. Первый тип экосистем называют производственными. Они объединяют в цифровую сеть элементы цепочки создания ценности. Например, позволяют поставщикам запчастей и центрам сервисного обслуживания собирать данные о состоянии узлов на автомобилях клиентов и предлагать профилактические работы. Второй тип — экосистемы потребления, они располагаются за пределами цепочки создания ценности. Представьте себе умные лампы в уличных фонарях, способные обнаруживать оружейные выстрелы. Экосистема потребителей таких данных будет включать сеть уличных камер видеонаблюдения, операторов служб 911, скорой медицинской помощи, и она будет работать на повышение уличной безопасности.
Обе экосистемы, производственная и сервисная, позволяют генерировать из данных добавленную ценности. На рисунке ниже показано, как экосистемы связаны с уровнями цифровой трансформации.
Какой уровень оптимален для вашей компании
Чтобы понять какая стратегия ЦТ оптимальна именно для вас, оцените потребность вашего бизнеса в каждом из уровней, а затем сфокусируйте инвестиции так, чтобы извлечь из интерактивных данных и цифровых экосистем максимум выгод.
Первый уровень обязателен для всех, поскольку на выигрыш от повышения операционной эффективности может рассчитывать большинство компаний. На этот уровень нацелены подавляющее большинство инициатив ЦТ. Он становится особенно важным, если повышение операционной эффективности является составляющей глобальной стратегии вашей компании. Например, эксплуатация скважин, трубопроводов и мощностей по переработке требует от компании нефтегазового сектора многомиллиардных инвестиций. Внедрение устройств интернета вещей и ИИ для разведки новых запасов сырья, управления трубопроводами и перерабатывающими заводами позволяет сократить до 60% операционных издержек. Главные сложности на этом уровне связаны с внедрением средств мониторинга использования активов и устранением барьеров на пути обмена информацией.
Без второго уровня не обойтись компаниям, которые продают товары, позволяющие интерактивно собирать данные пользователей. Эти данные являются источником дополнительного выигрыша по сравнению с первым уровнем. Если эти данные невозможно использовать для предложения платных услуг, то этот уровень становится и последним. К этой категории относится большинство товаров широкого потребления. В этом случае данные используются главным образом для повышения эффективности рекламы и развития продуктов.
Третий уровень – для компаний, понимающих, какие услуги они могут предлагать на основе данных от своих продуктов и цепочек создания ценности. Такие фирмы должны развивать сервисные экосистемы вокруг своих продуктов, чтобы извлекать дополнительную выгоду помимо повышения операционной эффективности.
На этом уровне компании преодолевают важный рубеж: данные начинают применяться не просто для повышения операционной эффективности, а для генерации прибыли. Если у вашей компании нет доступа к потребительской экосистеме, то этот уровень станет для вас конечным. Оснащенные датчиками и ИИ посудомоечные машины могут, например, заблаговременно предупреждать о выходе агрегатов из строя, но их сложно связать с другими цифровыми объектами, чтобы получилась платформа. В то же время на этом уровне многие компании упускают массу возможностей. Они не придают значения экосистеме потребления своей продукции или считают подключение своей продукции к цифровым платформам слишком рискованным. В этом проиграли конкуренты Peloton и Nordic Track.
И наконец, четвертый уровень стратегически важен для компаний, вокруг продуктов которых формируется потребительская экосистема. Фирмы, решившие ограничиться производственной экосистемой, рискуют превратиться в поставщиков стандартной продукции. Главный вызов этого уровня – создать на базе продукта цифровую платформу.
Разумеется, не каждая компания захочет или сможет нацелить трансформацию на все четыре уровня — некоторые могут решить сконцентрироваться на одном или двух. Но каждая компания должна осознавать расширяющуюся вселенную новых возможностей. Возможностей открывается масса, и продуманная стратегия цифровой трансформация, основанная на изложенной выше концептуальной модели, поможет компаниям оставаться конкурентоспособными в современном мире.
Обсудить