Роль эмоционального фактора в цифровой трансформации

Оригинал: Digital transformation: Why emotion matters 
Автор: Радж Шарма (Raj Sharma)

Успех или провал цифровой трансформации главным образом зависит от руководителя. И успех определяется не только такими привычными факторами, как архитектура решений или выбор тех или иных систем, но и тем, как руководитель сумеет распорядиться таким непреходящим ресурсом, как таланты сотрудников.

Бизнесу приходится меняться все быстрее, и ставки растут. По результатам совместного исследования Ernst & Young и Oxford University’s Saïd Business School компаний по всему миру, 85% руководителей высшего звена за последние пять лет поучаствовали в двух или более масштабных трансформациях.

Между тем, руководители зачастую не замечают, что трансформация эмоционально угнетает сотрудников, которые видят в ней повод для сокращения рабочих мест. Это может приводить к резкому росту текучести персонала в условиях дефицита на рынке труда.

Исследования показывают удивительную закономерность: руководители, которые умеют достучаться до чувств и эмоций коллектива, в 3,6 раза чаще преуспевают в цифровой трансформации. Можно выделить шесть ключевых черт такого лидера: умение созидать, делегировать полномочия, налаживать взаимодействие, вести за собой, проявлять заботу и вдохновлять.


Семь компаний, преуспевших в цифровой трансформации

Оригинал: 7 examples of enterprises that underwent successful digital transformation
Автор: Майа Райс-Боши (Maya Rice-Boshi)

Согласно исследованию прогресса цифровизации 2022/2023, 67% предприятий находятся под «невероятным прессингом» требования ускорить цифровую трансформацию.

Что такое цифровая трансформация?

Говоря простым языком, цифровая трансформация (ЦТ) – это внедрение технических систем с целью достижения максимальной результативности, производительности, пользы для потребителей и инновационности. Преимущества ЦТ включают также:

  • повышение общей производительности организации
  • повышение продуктивности сотрудников
  • снижение числа дорогостоящих ошибок из-за человеческого фактора
  • повышение удовлетворенности клиентов и персонала
  • более быстрая адаптация к изменениям
  • упрощение доступа к корпоративным данным
  • возможность массового обучения и адаптации персонала

Подробнее о цифровой трансформации, и роли, которую она играет в различных отраслях, можно прочитать в нашем глоссарии.

Компании, добившиеся успеха в цифровой трансформации

Прежде чем инициировать изменения, всегда полезно ознакомиться с историями успеха. Ниже приведены вдохновляющие примеры цифровой трансформации ведущих компаний.


Роль цифровизации и программного обеспечения в цепочках создания ценности

Оригинал: Why digitalization and software are essential to the value chain
Автор: Ноэль Невшехир (Noel Nevshehir)

  • Цифровизация трансформирует бизнес-модели: происходит разворот от традиционных офлайновых форматов и физических активов к более экономным методам.
  • Большой простор для инноваций открывает концепция бизнеса, построенного вокруг программного обеспечения.
  • Дальнейший прогресс будет связан с внедрением искусственного интеллекта и машинного обучения, позволяющих непрерывно открывать новые возможности улучшения товаров и услуг.

Больше десяти лет назад основатель компании Netscape Марк Андриссен (Mark Andreessen) в статье с говорящим названием «Почему программное обеспечение завоюет мир», опубликованной Wall Street Journal, высказал мысли, которые оказались пророческими. Сегодня это же можно сказать про цепочки создания ценности: программное обеспечение радикально трансформирует жизненный цикл продуктов от рождения до смерти и в целом взгляд на традиционные отрасли, такие как офлайновая торговля и промышленность.

Каноничными примерами в розничной торговле являются сеть книжных магазинов Borders и сервис видеопроката Blockbuster, обанкротившиеся, не выдержав конкуренции с Amazon и Netflix, соответственно. В автоиндустрии рыночная капитализация Tesla составляет 941 млрд. долларов США (на момент публикации статьи – прим. перев.), превышая суммарную рыночную стоимость следующих девяти мировых автопроизводителей. При этом материальные активы компании Илона Маска (Elon Musk) составляют лишь малую долю капиталовложений. Бизнес-модели, построенные вокруг программного обеспечения, доказали свою производительность и результативность, а также способность быстро эволюционировать, подстраиваясь под запросы потребителей и новые рыночные возможности, и внедрять инновации ускоренными темпами.

Как это получается? И если бизнес-модели, построенные вокруг программного обеспечения, так хороши, почему все ведущие компании и отрасли промышленности еще не взяли их на вооружение?


Семь прорывных технологий в продажах

Оригинал: 7 Technology Disruptions That Will Completely Change Sales 
Автор: Джордан Тёрнер (Jordan Turner), Gartner

Технологии прочно вошли в культуру продаж и все сильнее влияют на стратегию вывода товара на рынок. Как показывают последние исследования Gartner, 8 из 10 руководителей продаж убеждены в важности технологий для достижения плановых показателей прибыли. С учетом этого неудивительно, что 7 из 10 организаций, специализирующихся на продажах, в 2022 году планируют увеличить расходы на технологии.

«Инновационное применение новейших технологий дает организациям большое конкурентное преимущество», — считает Дэн Готлиб (Dan Gottlieb), ведущий аналитик Gartner. Он добавляет, что «технологии создают для организаций новые возможности для работы на приоритетных направлениях, таких как генерация воронки продаж, закрытие сделок и развитие клиентов».

Новые технологии несут в себе мощный потенциал, но не все они уже готовы для коммерческого использования. Чтобы не отстать от прогресса, коммерческие директора должны заблаговременно выявить и взять на вооружение прорывные инновации.

Вот семь технологий, которые кардинально изменят продажи к 2027 году:

1. Мультимодальность


Что такое цифровая трансформация?

Оригинал: What is digital transformation?

Цифровая трансформация — это внедрение цифровых технологий во все сферы бизнеса, коренным образом меняющее стиль ведения бизнеса и то, какую пользу он приносит клиентам. Она включает также изменение культуры организации, приобретающей способность бросать вызов сложившемуся порядку вещей, экспериментировать и принимать неудачи.

Цифровая трансформация — жизненная необходимость и для малого, и для крупного бизнеса. Этот тезис отчетливо звучит на тематических конференциях и красной нитью проходит в статьях и научных исследованиях, ищущих ответ на вопрос, как бизнесу остаться конкурентноспособным и соответствовать потребностям мира, становящегося все более цифровым. Однако у многих руководителей представления о цифровой трансформации весьма туманные. Это что, замысловатое название миграции в облака? Какие конкретно шаги надо сделать? Надо ли предусмотреть новые должности или достаточно нанять консалтинговую компанию? Какие элементы стратегии нашего бизнеса придется изменить? Стоит ли оно того?

У некоторых руководителей сам термин «цифровая трансформация» вызывает раздражение – его используют так часто и так растяжимо, что он им кажется бесполезным. Но нравится вам термин или нет, требования к бизнесу, которые он подразумевает – пересмотр привычных моделей деятельности, простор для экспериментов, гибкость в отношениях с клиентами и преодолении вызовов – никуда не денутся.

Цель этой статьи – на основе опыта бизнеса и экспертов дать ответ на некоторые наиболее распространенные вопросы о цифровой трансформации. Они адресованы, в частности, ИТ-директорам и руководителям IT-подразделений, которым в цифровой трансформации принадлежит ключевая роль.


Почему не реализовался потенциал CMMN — мнение Camunda

Оригинал: How CMMN never lived up to its potential
Автор: Найл Дихан (Niall Deehan)

Еще до того, как в 2014 году консорциум Object Management Group (OMG) опубликовал стандарт CMMN, мы в Camunda начали разработку движка CMMN. В последующие годы мы вложили немало сил в поддержку нотации CMMN, инструментов моделирования и администрирования.

Но спустя пару лет мы решили, что больше не будем добавлять в продукты Camunda функциональность CMMN, а только поддерживать существующую. В этой заметке рассказывается об опыте Camunda и ее сообщества по освоению стандарта CMMN, и о том, как мы сначала решили поддержать CMMN, а затем отказались от этой идеи.

Многообещающий CMMN

Появление нотация моделирования кейсов (Case Management Model and Notation, CMMN) стало прямым результатом огромной популярности нотации управления бизнес-процессами (Business Process Model and Notation, BPMN) и интереса к концепции слабо предсказуемых процессов.

Стандарт BPMN был разработан для моделирования полностью предсказуемых, повторяющихся процессов. Как следствие ему недоставало гибкости, чтобы должным образом изображать слабо предсказуемые процессы, в основном управляемые человеком – работником умственного труда.

CMMN был задуман как специализированная нотация для решения этой проблемы от команды, только что выпустившей очень успешный BPMN.


Двенадцать причин провала цифровой трансформации

Оригинал: 12 Reasons Your Digital Transformation Will Fail
Автор: Кори Блок (Corrie Block)

Как бы вы чувствовали себя перед операцией на сердце, покупкой нового автомобиля или супружеской клятвой у алтаря, зная, что вероятность неудачного исхода составляет 84% — волновались бы?

Профессиональные консультанты единодушны: цифровая трансформация по-видимому обречена с самого начала, какой бы хорошей не была технология. В 2016 году Forbes оценивал вероятность провала цифровой трансформации в 84%. А согласно оценкам McKinsey, BCG, KPMG и Bain&Co вероятность неудачи лежит в диапазоне 70–95%.

По-видимому мы что-то делаем не так и упорствуем в заблуждениях, даже понимая, что потратим ресурсы впустую.

За последние десять лет мне удалось успешно реализовать десятки проектов цифровой трансформацией и внедрения искусственного интеллекта. И это несмотря на отсутствие инженерного или ИТ-образования и умения программировать. Вы спросите: почему специалиста по организационному поведению вроде меня ставят руководить широкомасштабными проектами цифровой трансформации? (Organizational behaviour, организационное поведение – научная дисциплина, изучающая взаимодействие индивидов и групп внутри организации – прим. ред.) Да потому что успех только на 20 процентов определяется технологиями.

Исходя из своего опыта проектов десятков проектов цифровой трансформации и 25 лет изучения организационного поведения, я могу назвать 12 вероятных причин провала:


Пять ошибок цифровой трансформации, связанных с человеческим фактором

Оригинал: Digital transformation: 5 ‘human’ mistakes to avoid
Автор: Арун Рамчандран (Arun ‘Rak’ Ramchandran)

В пандемию цифровая трансформация стала для бизнеса вопросом выживания, и многим компаниям пришлось выполнять пятилетние планы за два года. Но всегда ли организации учитывают человеческий фактор при воплощении в жизнь таких инициатив?

Чтобы сотрудники в полной мере могли воспользоваться плодами цифровизации на своих рабочих местах, постарайтесь избежать критических ошибок, рассматриваемых ниже.

1.  Заиграться в технологии

На первом месте должны быть потребности бизнеса. На старте проекта цифровой трансформации руководство компании должно четко себе представлять, зачем нужны изменения, каких целей планируется достичь и какие ожидаются результаты.

Следует обращать внимание на то, как трансформация скажется не только на непосредственных пользователях, но и на других заинтересованных сторонах. Некоторые подобные проекты рождаются из-за увлечения новыми технологиями и системами или просто из-за желания поиграться с очередным гаджетом.


Процессы в производстве и в сфере услуг

Оригинал: Manufacturing and Service Processes
Автор: Пол Хармон (Paul Harmon)

Последние четыре месяца я занимался подготовкой курсов BPMTrends по управлению бизнес-процессами, и в частности, над курсом по продвинутому моделированию, анализу и проектированию процессов. И примерно на середине этой работы я получил письмо от Антуана Лонжона (Antoine Lonjon), директора по методологии и стандартам компании MEGA International, в котором говорилось о важных различиях между процессами в производстве и в сфере услуг. Прочитав это письмо, я пересмотрел учебные материалы, над которым работал, и понял, что показываю и объясняю сложности моделирования главным образом на примере производственных бизнес-процессов. Как и многие процессные аналитики, я начинал работать с процессами десятки лет назад, когда перепроектировали в основном производственные процессы. Сегодня же, как справедливо заметил Антуан, значительное число проектов сфокусировано на процессах оказания услуг.

Производственные процессы

В основе анализа производственных процессов лежит изучение последовательности шагов, составляющих такие процессы. Процесс инициирует производитель, начинается он обычно с определения спецификации продукта, затем наступает очередь производства и контроля качества, а заканчивается доставкой готового товара потребителю.


Четыре правила управления изменениями

Оригинал: Change Management and Human Performance
Автор: Пол Хармон (Paul Harmon)

Что конкретно включает в себя «управление изменениями»? На этот счет есть масса теорий, но в итоге все сводится к человеческому фактору. Когда руководство намеревается внедрить изменения, его не заботит «мнение» станков или компьютеров. Важно как к этому отнесутся сотрудники, клиенты и партнеры. Инициаторов перемен беспокоит, что клиентам могут не понравится новые услуги или что сотрудники воспротивятся новшествам, которые менеджмент считает необходимыми. Цель управления изменениями в том, чтобы люди их поддержали.

Мой опыт изучения литературы по управлению изменениями показывает, что этот виде деятельности содержит четыре основных составляющих:


Изменение культуры

Оригинал: Culture Change
Автор: Пол Хармон (Paul Harmon)

В последнее время термин «изменение культуры» оказался в центре внимания, вследствие чего он стал не только популярным, но и размытым, потому что каждый участник дискуссии использовал его по-своему. В этом обзоре я постарался разобраться в различных трактовках.

1. Изменение корпоративной культуры

Начнем с изменений культуры на уровне организации. Традиционно эта трактовка самая распространенная, по крайней мере в бизнес-сообществе. Она подразумевает, что организации обладают своей культурой, и что в некоторых случаях ее желательно изменять.


Обращайтесь с сотрудниками так же, как с клиентами

Оригинал: Treating Your Employees Like Customers
Автор: Сэнди Кэмсли (Sandy Kemsley)

Больше всего времени в работе с заказчиками я трачу на процессы, формирующие путь клиента. Между тем, улучшение ваших внутренних бизнес-процессов до уровня клиентских тоже сулит немало выгод.

Давайте в качестве примера рассмотрим знакомый всем процесс адаптации сотрудника на новом месте.

Когда вы решили нанять кандидата и предложили ему работу, вы как правило высылаете ему пакет документов для заполнения: список сведений для отдела кадров, финансовые реквизиты для бухгалтерии и налоговой, персональные сведения для проверки службой безопасности, информацию для уплаты страховых взносов, список закрепляемого оборудования, документы для релокации и оформления визы,…


10 направлений изменения BPM под влиянием искусственного интеллекта

Оригинал: 10 Ways AI is Transforming BPM
Автор: Алекс Лысак (Alex Lysak)

Можете ли вы предвидеть, какие технологические прорывы ожидают нас через год? Вероятно, нет. Сравнивая мир десять лет назад и сегодня, мы видим, как сильно он изменился. Где и в чем? Рассмотрим, как технологии искусственного интеллекта (ИИ) изменили ведение бизнеса.

Почему происходят изменения?

Технологии обладают невероятной мощью и поэтому лежат в основе перемен, постоянно находясь в центре внимания бизнеса.


Бережливое производство и BPM

Оригинал: Lean and Business Process Management
(глава из книги «Run Grow Transform: Integrating Business and Lean IT» — Productivity Press, 2012)

Авторы: Пол Хармон (Paul Harmon) и Сандра Фостер (Sandra Foster)

Интерес к бережливому производству (lean manufacturing) в США возник после выхода в свет в 1990 году книги Джеймса Вомака, Дэниела Джонса и Дэниела Руса «Машина, которая изменила мир» [1]. С тех пор специалисты, занимающиеся изменением процессов, не только освоили эту методику, но и нашли ей применение в других областях. Например, идея зрелости процессов нашла развитие в популярном методе описания этапов, которые проходит компания на пути осознания своих процессов и приобретения новых бизнес-способностей.

Наиболее известная модель такого пути, которой сегодня пользуется большинство компаний — Capability Maturity Model (CMM) [2], разработка Software Engineering Institute, изображенная на рис. 1. Исследования показали, что компании тратят годы на приобретение способностей управления процессами, и на этом пути они проходят через устойчивую последовательность этапов. Например, компании-новички сперва сосредотачиваются на базовых процессах отдельных подразделений. Только после приобретения определенного опыта и успехов в перепроектировании таких процессов они принимаются за кросс-функциональные процессы и процессов компании в целом. И намного позже, приобретя опыт изменения процессов, они начинают создавать систему измерения эффективности и назначать ответственных за процессы. Только зрелые компании могут похвастаться системами управления корпоративного уровня, в которых бизнес-процессы измеряются и управляются, а каждый сотрудник знает свою роль в такой в корпоративной системе.


Демократизация ИТ: ИТ-директора принимают руководящую роль бизнеса

Оригинал: CIOs embrace business-led IT amid tech democratization
Автор: Клинт Бултон (Clint Boulton)

Время «теневого» ИТ заканчивается: ИТ-директора все чаще приветствуют инициативы бизнеса по разработке и приобретению ИТ-решений, оставляя за собой функции надзора и управления взаимоотношениями с вендорами.

В течение длительного времени руководители ИТ-подразделений бойкотировали решения, внедренные без их ведома. Такое «теневое ИТ» становилось камнем раздора между ИТ-директорами, считавшими своим долгом его блокировать, и руководителями бизнес-направлений, полагавшим, что они вправе приобретать и разрабатывать ПО, которое они считают нужным.

Однако подули другие ветра, и на то были веские причины. Во-первых, появление low-code и других средств разработки приложений силами «гражданских» демократизировало разработку, ликвидировав монополию ИТ-служб. Во-вторых, переход от противодействия к поддержке таких инициатив помогает снять с ИТ-подразделения часть нагрузки, многократно возросшей в связи с быстрым повышением планки требований к цифровой составляющей бизнеса.


Дистанционный менеджмент уже близок

Оригинал: Management By Wire is just Around the Corner
Автор: Джим Сайнур (Jim Sinur)

О дистанционном менеджменте начали мечтать еще в 90-х – после того, как в конце 80-х Airbus впервые реализовал электродистанционное управление самолетом. Идея всестороннего управления организацией посредством программного обеспечения для ситуаций одинарного цикла обратной связи быстро приобретала популярность. Сходство двух подходов было очевидным и актуальным, однако выкристаллизовалось лишь сравнительно недавно. Давайте рассмотрим текущий прогресс в области «дистанционного менеджмента» и оценим, когда его стоит ожидать.

    

Что такое дистанционный менеджмент?

Дистанционный менеджмент — это стратегия управления, при которой руководители полагаются на «информационных образ» компании и цикл обратной связи на его основе. Программное обеспечение снабжает руководство данными о прогрессе в достижении целей и результатов и отслеживает потенциальные изменения обстановки внутри компании и вокруг нее подобно тому, как автопилот выдерживает курс в различных полетных ситуациях и условиях.


Нежелательные последствия цифровой трансформации и как их избежать

Оригинал: Digital Transformation: Anticipating, Avoiding Unintended Consequences
Авторы: Соня Бот (Sonia Bot) и Шеппард Наркье (Sheppard Narkier)

Хотя цифровая трансформация и подрывает основы, ее не следует воспринимать как стихийное бедствие. Вот несколько советов, которые помогут подготовиться к переменам и успешно с ними справиться.

Цифровая трансформация, подрывающая основы традиционного ведения бизнеса благодаря новым технологиям и новым бизнес-моделям, стала реальностью для многих отраслей во всем мире, в том числе и для железнодорожных перевозок. Она глубоко и навсегда поменяла концепцию деятельности компаний.

Сегодня компаниям приходится переосмысливать принципы своей деятельности. Им следует уяснить, что хотя самое важное это стратегия, но она должна базироваться на четком понимании текущей операционной модели и тех трудностей, которые ей приходится преодолевать. Неотъемлемой частью новой стратегии должен стать дух экспериментаторства, а в корпоративную культуру должен войти метод проб и ошибок. При таком подходе компания организация будет быстро учиться на своем опыте и менять вектор развития, сочетая глобальные установки с учетом региональной и местной специфики.

Часто ответ на вызовы цифровой трансформации сводится лишь к улучшению фасаду деятельности компании, обращенного к внешним заинтересованным сторонам. Такие изменения проще реализовать, и они сразу дают заметный эффект. Однако стремление сделать пользовательский интерфейс более дружественным может привести к неустойчивости системы в целом. Если не просчитывать последствия таких изменений, может возникнуть «эффект домино», когда один сбой порождает другие, грозя отказом системы в целом. Казалось бы небольшие поверхностные изменения, например, такие, как более дружественный пользовательский интерфейс, могут приводить к непредвиденным проблемам надежности и безопасности бэкофисных операций.


Восемь секретов модернизации унаследованных информационных систем

Оригинал: 8 tips for streamlining legacy IT
Автор: Мэри К. Пратт (Mary K. Pratt)

Несмотря на ускорение прогресса в сфере цифровых технологий и продолжающийся курс на модернизацию, многие ИТ-директора все еще имеют дело с унаследованными приложениями, работающими на устаревшем оборудовании.

Типичные причины, по которым компании вынуждены использовать такие технологии: «они стабильны, экономичны и, наконец, за них заплачены деньги», — говорит Абхи Бхатнагар (Abhi Bhatnagar), партнер в консалтинговой компании McKinsey & Co. Однажды он работал с компанией, которая приняла решение сохранить массивный мейнфрейм, поскольку он «хорошо работает, отлично интегрирован в процессы, содержит множество заказных доработок, а его стоимость полностью амортизирована».


Зачем и как выстраивать повторяющиеся, стабильные и масштабируемые бизнес-процессы?

Оригинал: Why And How To Build Repeatable, Sustainable And Scalable Business Processes?
Автор: Жюльен Брук (Julien Broucke)

Последние несколько лет мы наблюдаем стремительное распространение бизнес-моделей нового поколения, например таких платформ как Uber – бросающих вызов традиционным методам ведения бизнеса и радикально меняющих целые сектора экономики. К сожалению, далеко не все организации оказались готовы к таким стремительным переменам, что приводит к стрессам и проблем у сотрудников с выполнением своей работы.

Многие компании сегодня пытаются переосмыслить свое ценностное предложение. Это нелегко, особенно для крупных организаций. И все же многие организации уже адаптируют свою бизнес-модель к цифровой эре, предлагая товары и услуги на базе новых технологий.


Четыре уровня цифровой трансформации

Оригинал: The 4 Tiers of Digital Transformation
Автор: Мохан Субраманиам (Mohan Subramaniam)

В бизнес-сообществе сложилось мнение, что для цифровой трансформации бизнеса достаточно любым способом внедрить цифровые технологии. Следуя этому подходу, многие компании ограничиваются точечными изменениями и вкладываются главным образом в информационные технологии. Результаты оставляют желать лучшего. Эта статья познакомит с четырьмя отдельными уровнями цифровой трансформации. Разные по стратегической направленности, все они позволяют компании извлечь для себя максимальную выгоду из цифровизации бизнеса.

Тот факт, что цифровые технологии в корне изменили правила игры в современной экономике, ни у кого не вызывает сомнений, главная проблема – как извлечь из них реальную выгоду. Разработка стратегии цифровой трансформации, в полной мере реализующей потенциал инноваций,— задача нетривиальная. Бизнес часто не утруждает себя всесторонней оценкой выигрышей от использования тех или иных информационных решений, и склонен считать внедрение любой цифровой технологии шагом к цифровой трансформации. Как следствие, решения об использовании цифровых технологий принимаются бессистемно и в итоге компании едва удается не отстать от конкурентов, несмотря на колоссальные вложения.

Ниже приведены четыре примера, иллюстрирующие практически полный спектр выгод, которые бизнес может извлечь из цифровой трансформации. В каждом из примеров подчеркнуты стратегические преимущества, приобретаемые компанией на соответствующем уровне цифровой трансформации.