Процессы в производстве и в сфере услуг

Оригинал: Manufacturing and Service Processes
Автор: Пол Хармон (Paul Harmon)

Последние четыре месяца я занимался подготовкой курсов BPMTrends по управлению бизнес-процессами, и в частности, над курсом по продвинутому моделированию, анализу и проектированию процессов. И примерно на середине этой работы я получил письмо от Антуана Лонжона (Antoine Lonjon), директора по методологии и стандартам компании MEGA International, в котором говорилось о важных различиях между процессами в производстве и в сфере услуг. Прочитав это письмо, я пересмотрел учебные материалы, над которым работал, и понял, что показываю и объясняю сложности моделирования главным образом на примере производственных бизнес-процессов. Как и многие процессные аналитики, я начинал работать с процессами десятки лет назад, когда перепроектировали в основном производственные процессы. Сегодня же, как справедливо заметил Антуан, значительное число проектов сфокусировано на процессах оказания услуг.

Производственные процессы

В основе анализа производственных процессов лежит изучение последовательности шагов, составляющих такие процессы. Процесс инициирует производитель, начинается он обычно с определения спецификации продукта, затем наступает очередь производства и контроля качества, а заканчивается доставкой готового товара потребителю.


Четыре правила управления изменениями

Оригинал: Change Management and Human Performance
Автор: Пол Хармон (Paul Harmon)

Что конкретно включает в себя «управление изменениями»? На этот счет есть масса теорий, но в итоге все сводится к человеческому фактору. Когда руководство намеревается внедрить изменения, его не заботит «мнение» станков или компьютеров. Важно как к этому отнесутся сотрудники, клиенты и партнеры. Инициаторов перемен беспокоит, что клиентам могут не понравится новые услуги или что сотрудники воспротивятся новшествам, которые менеджмент считает необходимыми. Цель управления изменениями в том, чтобы люди их поддержали.

Мой опыт изучения литературы по управлению изменениями показывает, что этот виде деятельности содержит четыре основных составляющих:


Изменение культуры

Оригинал: Culture Change
Автор: Пол Хармон (Paul Harmon)

В последнее время термин «изменение культуры» оказался в центре внимания, вследствие чего он стал не только популярным, но и размытым, потому что каждый участник дискуссии использовал его по-своему. В этом обзоре я постарался разобраться в различных трактовках.

1. Изменение корпоративной культуры

Начнем с изменений культуры на уровне организации. Традиционно эта трактовка самая распространенная, по крайней мере в бизнес-сообществе. Она подразумевает, что организации обладают своей культурой, и что в некоторых случаях ее желательно изменять.


Обращайтесь с сотрудниками так же, как с клиентами

Оригинал: Treating Your Employees Like Customers
Автор: Сэнди Кэмсли (Sandy Kemsley)

Больше всего времени в работе с заказчиками я трачу на процессы, формирующие путь клиента. Между тем, улучшение ваших внутренних бизнес-процессов до уровня клиентских тоже сулит немало выгод.

Давайте в качестве примера рассмотрим знакомый всем процесс адаптации сотрудника на новом месте.

Когда вы решили нанять кандидата и предложили ему работу, вы как правило высылаете ему пакет документов для заполнения: список сведений для отдела кадров, финансовые реквизиты для бухгалтерии и налоговой, персональные сведения для проверки службой безопасности, информацию для уплаты страховых взносов, список закрепляемого оборудования, документы для релокации и оформления визы,…


10 направлений изменения BPM под влиянием искусственного интеллекта

Оригинал: 10 Ways AI is Transforming BPM
Автор: Алекс Лысак (Alex Lysak)

Можете ли вы предвидеть, какие технологические прорывы ожидают нас через год? Вероятно, нет. Сравнивая мир десять лет назад и сегодня, мы видим, как сильно он изменился. Где и в чем? Рассмотрим, как технологии искусственного интеллекта (ИИ) изменили ведение бизнеса.

Почему происходят изменения?

Технологии обладают невероятной мощью и поэтому лежат в основе перемен, постоянно находясь в центре внимания бизнеса.


Бережливое производство и BPM

Оригинал: Lean and Business Process Management
(глава из книги «Run Grow Transform: Integrating Business and Lean IT» — Productivity Press, 2012)

Авторы: Пол Хармон (Paul Harmon) и Сандра Фостер (Sandra Foster)

Интерес к бережливому производству (lean manufacturing) в США возник после выхода в свет в 1990 году книги Джеймса Вомака, Дэниела Джонса и Дэниела Руса «Машина, которая изменила мир» [1]. С тех пор специалисты, занимающиеся изменением процессов, не только освоили эту методику, но и нашли ей применение в других областях. Например, идея зрелости процессов нашла развитие в популярном методе описания этапов, которые проходит компания на пути осознания своих процессов и приобретения новых бизнес-способностей.

Наиболее известная модель такого пути, которой сегодня пользуется большинство компаний — Capability Maturity Model (CMM) [2], разработка Software Engineering Institute, изображенная на рис. 1. Исследования показали, что компании тратят годы на приобретение способностей управления процессами, и на этом пути они проходят через устойчивую последовательность этапов. Например, компании-новички сперва сосредотачиваются на базовых процессах отдельных подразделений. Только после приобретения определенного опыта и успехов в перепроектировании таких процессов они принимаются за кросс-функциональные процессы и процессов компании в целом. И намного позже, приобретя опыт изменения процессов, они начинают создавать систему измерения эффективности и назначать ответственных за процессы. Только зрелые компании могут похвастаться системами управления корпоративного уровня, в которых бизнес-процессы измеряются и управляются, а каждый сотрудник знает свою роль в такой в корпоративной системе.


Демократизация ИТ: ИТ-директора принимают руководящую роль бизнеса

Оригинал: CIOs embrace business-led IT amid tech democratization
Автор: Клинт Бултон (Clint Boulton)

Время «теневого» ИТ заканчивается: ИТ-директора все чаще приветствуют инициативы бизнеса по разработке и приобретению ИТ-решений, оставляя за собой функции надзора и управления взаимоотношениями с вендорами.

В течение длительного времени руководители ИТ-подразделений бойкотировали решения, внедренные без их ведома. Такое «теневое ИТ» становилось камнем раздора между ИТ-директорами, считавшими своим долгом его блокировать, и руководителями бизнес-направлений, полагавшим, что они вправе приобретать и разрабатывать ПО, которое они считают нужным.

Однако подули другие ветра, и на то были веские причины. Во-первых, появление low-code и других средств разработки приложений силами «гражданских» демократизировало разработку, ликвидировав монополию ИТ-служб. Во-вторых, переход от противодействия к поддержке таких инициатив помогает снять с ИТ-подразделения часть нагрузки, многократно возросшей в связи с быстрым повышением планки требований к цифровой составляющей бизнеса.


Дистанционный менеджмент уже близок

Оригинал: Management By Wire is just Around the Corner
Автор: Джим Сайнур (Jim Sinur)

О дистанционном менеджменте начали мечтать еще в 90-х – после того, как в конце 80-х Airbus впервые реализовал электродистанционное управление самолетом. Идея всестороннего управления организацией посредством программного обеспечения для ситуаций одинарного цикла обратной связи быстро приобретала популярность. Сходство двух подходов было очевидным и актуальным, однако выкристаллизовалось лишь сравнительно недавно. Давайте рассмотрим текущий прогресс в области «дистанционного менеджмента» и оценим, когда его стоит ожидать.

    

Что такое дистанционный менеджмент?

Дистанционный менеджмент — это стратегия управления, при которой руководители полагаются на «информационных образ» компании и цикл обратной связи на его основе. Программное обеспечение снабжает руководство данными о прогрессе в достижении целей и результатов и отслеживает потенциальные изменения обстановки внутри компании и вокруг нее подобно тому, как автопилот выдерживает курс в различных полетных ситуациях и условиях.


Нежелательные последствия цифровой трансформации и как их избежать

Оригинал: Digital Transformation: Anticipating, Avoiding Unintended Consequences
Авторы: Соня Бот (Sonia Bot) и Шеппард Наркье (Sheppard Narkier)

Хотя цифровая трансформация и подрывает основы, ее не следует воспринимать как стихийное бедствие. Вот несколько советов, которые помогут подготовиться к переменам и успешно с ними справиться.

Цифровая трансформация, подрывающая основы традиционного ведения бизнеса благодаря новым технологиям и новым бизнес-моделям, стала реальностью для многих отраслей во всем мире, в том числе и для железнодорожных перевозок. Она глубоко и навсегда поменяла концепцию деятельности компаний.

Сегодня компаниям приходится переосмысливать принципы своей деятельности. Им следует уяснить, что хотя самое важное это стратегия, но она должна базироваться на четком понимании текущей операционной модели и тех трудностей, которые ей приходится преодолевать. Неотъемлемой частью новой стратегии должен стать дух экспериментаторства, а в корпоративную культуру должен войти метод проб и ошибок. При таком подходе компания организация будет быстро учиться на своем опыте и менять вектор развития, сочетая глобальные установки с учетом региональной и местной специфики.

Часто ответ на вызовы цифровой трансформации сводится лишь к улучшению фасаду деятельности компании, обращенного к внешним заинтересованным сторонам. Такие изменения проще реализовать, и они сразу дают заметный эффект. Однако стремление сделать пользовательский интерфейс более дружественным может привести к неустойчивости системы в целом. Если не просчитывать последствия таких изменений, может возникнуть «эффект домино», когда один сбой порождает другие, грозя отказом системы в целом. Казалось бы небольшие поверхностные изменения, например, такие, как более дружественный пользовательский интерфейс, могут приводить к непредвиденным проблемам надежности и безопасности бэкофисных операций.


Восемь секретов модернизации унаследованных информационных систем

Оригинал: 8 tips for streamlining legacy IT
Автор: Мэри К. Пратт (Mary K. Pratt)

Несмотря на ускорение прогресса в сфере цифровых технологий и продолжающийся курс на модернизацию, многие ИТ-директора все еще имеют дело с унаследованными приложениями, работающими на устаревшем оборудовании.

Типичные причины, по которым компании вынуждены использовать такие технологии: «они стабильны, экономичны и, наконец, за них заплачены деньги», — говорит Абхи Бхатнагар (Abhi Bhatnagar), партнер в консалтинговой компании McKinsey & Co. Однажды он работал с компанией, которая приняла решение сохранить массивный мейнфрейм, поскольку он «хорошо работает, отлично интегрирован в процессы, содержит множество заказных доработок, а его стоимость полностью амортизирована».


Зачем и как выстраивать повторяющиеся, стабильные и масштабируемые бизнес-процессы?

Оригинал: Why And How To Build Repeatable, Sustainable And Scalable Business Processes?
Автор: Жюльен Брук (Julien Broucke)

Последние несколько лет мы наблюдаем стремительное распространение бизнес-моделей нового поколения, например таких платформ как Uber – бросающих вызов традиционным методам ведения бизнеса и радикально меняющих целые сектора экономики. К сожалению, далеко не все организации оказались готовы к таким стремительным переменам, что приводит к стрессам и проблем у сотрудников с выполнением своей работы.

Многие компании сегодня пытаются переосмыслить свое ценностное предложение. Это нелегко, особенно для крупных организаций. И все же многие организации уже адаптируют свою бизнес-модель к цифровой эре, предлагая товары и услуги на базе новых технологий.


Четыре уровня цифровой трансформации

Оригинал: The 4 Tiers of Digital Transformation
Автор: Мохан Субраманиам (Mohan Subramaniam)

В бизнес-сообществе сложилось мнение, что для цифровой трансформации бизнеса достаточно любым способом внедрить цифровые технологии. Следуя этому подходу, многие компании ограничиваются точечными изменениями и вкладываются главным образом в информационные технологии. Результаты оставляют желать лучшего. Эта статья познакомит с четырьмя отдельными уровнями цифровой трансформации. Разные по стратегической направленности, все они позволяют компании извлечь для себя максимальную выгоду из цифровизации бизнеса.

Тот факт, что цифровые технологии в корне изменили правила игры в современной экономике, ни у кого не вызывает сомнений, главная проблема – как извлечь из них реальную выгоду. Разработка стратегии цифровой трансформации, в полной мере реализующей потенциал инноваций,— задача нетривиальная. Бизнес часто не утруждает себя всесторонней оценкой выигрышей от использования тех или иных информационных решений, и склонен считать внедрение любой цифровой технологии шагом к цифровой трансформации. Как следствие, решения об использовании цифровых технологий принимаются бессистемно и в итоге компании едва удается не отстать от конкурентов, несмотря на колоссальные вложения.

Ниже приведены четыре примера, иллюстрирующие практически полный спектр выгод, которые бизнес может извлечь из цифровой трансформации. В каждом из примеров подчеркнуты стратегические преимущества, приобретаемые компанией на соответствующем уровне цифровой трансформации.


DPA — digital process automation

Оригинал: digital process automation
Автор: Джордж Лоутон (George Lawton)

Цифровая автоматизация процессов (digital process automation, DPA) – это подход к автоматизации бизнес-процессов, проходящих через множество информационных систем, с помощью средств разработки с минимальным кодированием (low-code). Он нацелен на полную или частичную автоматизацию бизнес-задач, в той или иной степени требующих участия человека.

Поскольку DPA охватывает различные информационные системы, он часто находит применение в инициативах цифровой трансформации по оптимизации бизнес-процессов и пути клиента (customer journey). С помощью DPA автоматизируют и оптимизируют процессы в продажах и маркетинге, административные, ИТ-услуги и производственные.

DPA часто рассматривается как результат эволюции систем управления бизнес-процессами (BPM) и поэтому организации с опытом в BPM смогут внедрить DPA без особых проблем.


Сила и слабость программ внедрения BPM в промышленности

Оригинал: Process Management Programs in Manufacturing: Strengths and Weaknesses
Автор: Холли Лайк-Хо-Гланд (Holly Lyke-Ho-Gland)

Согласно опросу APQC, программы внедрения BPM в промышленности страдают от разобщенности подразделений, узкого и ретроспективного взгляда на эффективность и бессистемного отбора проектов. При этом в некоторых ключевых областях они демонстрируют высокую степень зрелости.

В основе управления бизнес-процессами лежит административная деятельность, направленная на (1) описание процесса, (2) определение ролей, (3) оценку эффективности процесса и (4) выявление возможностей оптимизации.

Хотя обязанности команд внедрения BPM кажутся простыми и понятными, создается впечатление, что различных подходов к управлению процессами почти столько же, сколько самих программ внедрения BPM.

На программе внедрения BPM сказывается множество факторов – поставленные цели, организационная структура, поддержка со стороны руководства и даже корпоративная культура. Тем не менее, основные черты таких программ в чем-то совпадают.

Чтобы выяснить какие между ними есть сходства и различия, APQC провел опрос на тему «Как формируются программы управления процессами». В ходе опроса были изучены такие аспекты, как регулирование, стратегия, изменения, оптимизация, показатели, инструменты и модели.

В этой статье анализируются результаты опроса, при этом основное внимание уделяется сильным сторонам программ внедрения BPM в промышленности и возможностям улучшения.


Цифровая трансформация: ожидания и реальность

Оригинал: What Digital Transformation Is, And What It Is Not 
Автор: Грег Кильстрем (Greg Kihlstrom)

Разговоры о цифровой трансформации бизнеса сегодня идут постоянно, а многие уже даже инициировали такие проекты. Как это часто бывает с распиаренными подходами, цифровая трансформация приносит как новшества действительно полезные для бизнеса, так и заблуждения, которые могут стоит времени и денег.

Занимаясь цифровой трансформацией в корпоративном секторе, я нередко сталкиваюсь с нереалистичными ожиданиями, связанными с такими инициативами. Часто забывают, что трансформация должна осуществляться в комплексе с стратегическим целеполаганием, изменениями корпоративной культуры и организационной структуры.

Рассмотрим подробнее возможности, открываемые цифровой трансформации – как реальные, так и преувеличенные рекламой.


11 подводных камней модернизации бизнес-приложений

Оригинал: 11 dark secrets of application modernization
Автор: Боб Льюис (Bob Lewis)

Центральное место в сегодняшних стратегиях цифровизации занимает модернизация унаследованных бизнес-приложений. Задача эта оказывается  более сложной, затратной и менее благодарной, чем может показаться на первый взгляд.

По оценкам TwoBitHistory.org, более 95 процентов компаний из списка Fortune 1000 все еще используют древнюю иерархическую СУБД IMS от IBM. При этом, как показывают мои наблюдения, процент талантливых разработчиков ПО, которые желали бы работать с таким ПО, стремится к нулю.

Талантливых программистов привлекают современные платформы. Это не единственная причина для обновления приложений, но одна из важнейших. Другие аргументы — снижение лицензионных отчислений и затрат на техническую поддержку, повышение гибкости и адаптируемости информационных систем.


Оптимизировать оптимизацию бизнес-процессов

Источник: Improving How We Improve Processes
Автор: Холли Лайк-Хо-Гланд (Holly Lyke-Ho-Gland), APQC

У большинства людей управление бизнес-процессами (BPM) ассоциируется с рисованием схем бизнес-процессов на белой доске. В этом есть резон, поскольку BPM-проекты часто начинаются с выявления и документирования процессов. Это тот фундамент, от которого отталкивается оптимизация.

Но именно на этом втором этапе зрелости процессного управления часто застревают и в итоге останавливаются программы BPM. Причины очевидны: мы хорошо рисуем схемы, но не можем заставить процессы работать на практике. Для этого нам не хватает грамотно подобранных показателей эффективности и системного подхода к выявлению возможностей оптимизации. Значит пора обратить внимание на то, как мы оптимизируем:

  1. Эффективность бизнес-процессов – как мы поддерживаем требуемый уровень, опираясь на структурированные данные.
  2. Процесс оптимизации бизнес-процессов – как мы выявляем возможности повышения эффективности, как их приоритизируем и внедряем.

Цифровая трансформация: три ошибки, приводящие к негибкости

Оригинал: Digital transformation: 3 mistakes that hurt agility
Автор: Рич Тейл (Rich Teil)

Цифровая трансформация – дело непростое, и здесь легко допустить ошибки, которые лишат вас гибкости, приведут к выбору неправильного пути и в итоге — к провалу всей затеи.

Проекты цифровой трансформации редко терпят неудачу по причинам технологического характера. Чаще такие проекты проваливаются из-за того, что компания не ищет новые способы решения задач, не пробует новые подходы и новые способы управления рабочими процессами – то есть является негибкой. Процесс трансформации в такой компания топчется на месте и не дает реального эффекта.

Для начала разберемся с терминами. В рамках нашей статьи аджайлом (agile) мы будем называть определенный набор процессов и артефактов, используемых для координации сложной командной работы. А менталитет и отношение к работе, которые формируются в командах, внедривших аджайл, мы будем называть гибкостью (agility).

Рассмотрим три распространенные ошибки, делающих вас негибкими и не позволяющих совершить революционную трансформацию.

Первая ошибка: стратегию трансформации изначально разрабатывал ИТ-руководитель и он до сих пор держит ее в своих руках

Почти в каждой организации из тех что мы опросили трансформация начиналась на верхних этажах ИТ-службы. Ошибку мы видим в том,


13 причин провалов цифровой трансформации: мнение экспертов

Оригинал: 13 Industry Experts Share Reasons Companies Fail At Digital Transformation

Многие компании стремятся повысить свою результативность, производительность и прибыльность через цифровую трансформацию. Одни проекты нацелены на радикальную автоматизацию задач, выполнявшихся вручную, в других устаревшие системы заменяются на более современные.

Цифровая трансформация нацелена на упрощение и рационализацию деятельности компании, но сама трансформация – дело не простое. Проведенное в 2020 году исследование Boston Consulting Group выявило шокирующую картину: 70 процентов проектов цифровой трансформации терпят неудачу в достижении поставленных целей, несмотря на поддержку со стороны руководства.

Если у вашего бизнеса проблемы с цифровой трансформацией, то вы не одиноки. Участники Forbes Technology Council делятся мнениями о типичных причинах неудач цифровой трансформации и дают советы, как повысить отдачу.


Три приоритета ИТ-директора

Оригинал: The 3 IT processes CIOs need most
Автор: Боб Льюис (Bob Lewis)

Седьмой принцип «Keep the Joint Running Manifesto» гласит: чтобы действовать стратегически, надо сначала стать компетентным. Вся деятельность в сфере ИТ базируется на методиках и практиках. В них-то и проявляется компетентность или ее отсутствие.

Ранее мы вели речь о суровых реалиях «совершенствования» ИТ-процессов и практик. Сегодня поговорим об аспектах, которым ИТ-директору стоит уделить особое внимание.

Начнем с базового принципа: руководитель не должен одновременно заниматься более чем тремя проектами. Стоит превысить это магическое число, и вы потеряете концентрацию, а с ней и видение цели. Какие же три точки приложения усилий стоит выбрать ИТ-директору?

На чем НЕ следует концентрироваться: рутинные процессы ИТ