Оригинал: Can Design Thinking Succeed in Your Organization?
Авторы: Дэвид Данн (David Dann), Тереза Эрикссон (Theresa Eriksson), Ян Китцманн (Jan Kietzmann)
Многим руководителям пришлось испытать разочарование, когда они обнаружили, что их ожидания от внедрения дизайн-мышления не оправдались. Чтобы повысить шансы на успех, стоит предварительно оценить готовность организации и настроить коллектив на новый подход к решению проблем.
Дизайн-мышление – это метод поиска новых, ранее неизвестных вариантов решения сложных бизнес-задач. Однако чем острее руководители нуждаются в новых подходах, способных создавать конкурентные преимущества, инновации и задавать новые векторы развития, тем чаще они получают не совсем те результаты, на которые рассчитывали.
Стремясь внедрить дизайн-мышление, они нередко не понимают его сути и не обладают навыками, необходимыми для работы по его принципам. Поэтому не удивительно, что они быстро теряют энтузиазм и смиряются с неудачей.
Чтобы получить максимум отдачи от дизайн-мышления, руководителям следует знать, когда его применять, а также обучить использованию этого подхода своих сотрудников и менеджеров. Ниже мы расскажем о критериях готовности организации к внедрению дизайн-мышления и о стратегии внедрения.
Зачем прибегать к дизайн-мышлению?
Дизайн-мышление как дисциплина зародилась около полувека назад на стыке науки об инновациях, методологии решения задач и исследований в творческого мышления. В основе дизайн-мышления лежит итерационный и экспериментальный подход к решению задач, включающий глубокое вникание в потребности клиента, выявление проблемы, формулирование вариантов решений, прототипирование, тестирование и доработку.
Многие компании рассматривают дизайн-мышление как способ внедрения инноваций. Одни обращаются к этому подходу в стремлении изобрести новые бизнес-модели, продукты или услуги, другие – чтобы обнаружить проблемные места в пользовательском опыте и улучшить привлекательность своих товаров и услуг. Например, компания может обратиться к цифровым технологиям, чтобы сделать доступ к свои товарам и услугам более комфортным для клиентов.
Дизайн-мышление помогает справиться с когнитивными ошибками – например, с неспособностью ясно сформулировать свои пожелания – а также позволяет визуализировать нестандартные решения. Оно позволяет поставить себя на место потребителя, посмотреть на ситуацию его глазами и научиться новому. Помимо этого, дизайн-мышление указывает путь к новым моделям руководства, поощряющим чуткость к тем, кого касается проблема, и нестандартное мышление, позволяющее расширить круг возможных решений. Таким образом, организация может найти для дизайн-мышления массу вариантов применения, помимо внедрения инноваций в продукт, услугу или бизнес-модель.
Ряд организаций использует дизайн-мышление для изменения корпоративной культуры, чтобы стать более динамичными и клиентоориентированными. Ценность этого подхода в том, что он стимулирует поиск первопричины проблемы и изменение менталитета и поведения через обучение.
Нередко к дизайн-мышлению прибегают, чтобы справиться с застарелыми проблемами. Такие задачи, как правило, носят комплексный характер, причины и следствия в них тесно переплетены. Основная сложность заключается в правильной формулировке проблемы. Такие трудноразрешимые проблемы есть даже в такой, казалось бы, традиционной бизнес-задаче, как вывод на рынок новой модели автомобиля – например, как соблюсти баланс между предпочтениями потребителя, себестоимостью и техническими параметрами, такими как расход топлива.
Думать как дизайнер
Приемы дизайн-мышления оказываются как нельзя кстати в подобных ситуация, так как они позволяют выйти за рамки привычных способов ведения бизнеса. Мы опросили свыше 50 экспертов в области дизайн-мышления из Северной Америки, Европы и Австралии, включая тех, кто поначалу скептически отнесся к этому подходу. В результате мы выделили восемь важных различий в менталитете, подходах к работе и целеполагании между сторонниками дизайн-мышления и обычными менеджерами. Шансы дизайн-мышления на успех определяется тем, насколько сотрудникам на всех уровнях – от рядового работника до руководителя – способны изменить подход к решению проблем по следующим аспектам:
| Аспект | Менталитет менеджера | Дизайн-мышление |
| Цель | Приоритет акционеров | Приоритет клиентов |
| Сотрудничество | Руководство подразделениями | Решение задач в рамках междисциплинарных команд |
| Подход к работе | Формальный, вертикальный | Гибкий, неформальный, горизонтальный |
| Ход мысли | Дедукция, индукция | Дедукция, индукция и абдукция |
| Источник информации | Цифры (количественные показатели) | Истории (качественные показатели) |
| Отношение к препятствиям | Ограничивают выбор возможных вариантов | Рассматриваются как возможность, стимулируют творчество |
| Отношение к неудачам | Избегание | Извлечение уроков |
| Рабочий процесс | Построен вокруг текущей ценность для бизнеса | Ориентирован на будущую ценность для бизнеса |
Цель. Приверженцы дизайн-мышления видят свою задачу в том, чтобы сделать комфортнее жизнь пользователей – будь то клиенты, пациенты, обучающиеся, кураторы или сотрудники. Многие менеджеры возразят, что у бизнеса цель такая же. Однако для сторонника дизайн-мышления улучшение жизни пользователей является конечной целью, а для менеджера – лишь средством зарабатывания прибыли для акционеров.
Сотрудничество. Далее, дизайнер рассматривает пользовательский опыт как единое целое. Наилучших результатов он достигают, действуя в составе кросс-функциональной команды и стараясь взглянуть на организацию глазами ее клиента или пользователя. Менеджер же обычно склонен воспринимать деятельность организации с точки зрения занимаемой должности, не видя ситуацию во всей полноте. Например, работники поликлиники в Торонто, когда их просили описать впечатления пациентов, рассказывали только об опыте лечения в своем отделении, опуская остальную часть опыта, начиная с обнаружения симптомов до полного (при удачном исходе) выздоровления.
Подход к работе. Менеджер управляет сотрудниками в рамках иерархии должностей, устоявшихся процессов и заранее определенных целей. Дизайнер обладает большей свободой: он волен создавать команды для решения той или иной проблемы. Разница между типичными совещанием менеджеров и дизайнеров видна невооруженным глазом. У менеджеров совещания проходят по заранее определенной повестке, отступления не приветствуются. На совещании дизайнерской команды тема также может быть обозначена заранее, но отход от сценария рассматривается как неотъемлемая часть творческого процесса, в ходе которого могут родится новые идеи, которым в стандартном регламенте не нашлось бы места. Менеджерам, привыкшим к обсуждениям в рамках регламента с предсказуемым исходом, дизайнерский подход может показаться сбивающим с толку и непродуктивным.
Ход мысли. Дизайнер и менеджер по-разному осмысливают проблемы. Менеджер следует дедуктивному (от общего к частному) или индуктивному (от частного к общему) подходу. Например, на основе дедуктивного подхода менеджер может прийти к выводу, что продажи зонтиков растут в дождливый сезон и планировать продажи с учетом прогноза погоды. Применяя индуктивный подход, другой менеджер может заметить, что люди в дождливый сезон готовы больше платить за зонтики, и решить, что период ливней – самое подходящее время для повышения цен на зонтики.
И в том, и в другом случае для принятия решений требуются достоверные факты. Когда фактов недостаточно, менеджер вряд ли способен что-то предложить. В такой ситуации в выигрышном положении оказывается дизайнер. Его конек – абдуктивное мышление, которое предполагает поиск наиболее вероятного объяснения на основе неполных данных. Опираясь на имеющуюся информацию, дизайнер выдвигает гипотезу о том, каким могло бы быть решение – например, разрабатывает новую модель зонтика, устойчивого к ветренной погоде.
Источник информации. Менеджер, как правило, формирует представление о клиентах на основе количественных данных о том, что, когда и в каком объеме они покупают. Однако цифры слабо помогают понять, почему люди покупают тот или иной товар или услугу, чего им не хватает в жизни и что бы они приобрели в будущем, о котором не имеют четкого представления. Сторонники же дизайнерского подхода черпают понимание насущных потребностей клиентов из личных историй их жизни. Тем не менее, большинство компаний привыкли опираться на количественные показатели и скептически относятся к субъективному опыту клиентов, как к чему-то не поддающемуся анализу и поэтому непригодному в качестве основы для выводов.
Отношение к препятствиям. Типичный менеджер смотрит на ограничения, накладываемые бюджетом, технологиями, нормами или временем, как на что-то, ограничивающее возможные варианты решений проблемы. Дизайнеры, наоборот, рассматривает ограничение как возможность и стимул для творчества – «любая стена – это дверь».
Отношение к неудаче. Дизайнер экспериментирует, чтобы понять, что работает, а что нет. Неудача рассматривается как закономерный этап поиска правильного ответа. Однако во многих организациях риск неудачи вызывает беспокойство менеджера, опасающегося, что с него спросят за потерю управления проектом и напрасно потраченные ресурсы. Несомненно, в определенных аспектах продукт или услуга должны быть предсказуемыми и стабильными. Но менеджер, в принципе не допускающий неудачу, часто не видит разницы между ошибками критически важными и некритичными, не оставляя тем самым пространства для проб и ошибок.
Рабочий процесс. Дизайнер своей по натуре – исследователь, он постоянно задается вопросами о том, как работает бизнес и почему именно так. В этом заключается сама суть его работы. Менеджер же предпочитает то, что можно назвать эксплуатацией – минимизация затрат и получение максимально выгодных результатов, которые могут оказаться полезными для клиентов, а могут и нет. Поскольку благополучие менеджера напрямую зависит от эффективности, он используют любую возможность, чтобы не отступать от методов, которые однажды доказали свою работоспособность.
Резюмируя вышесказанное, менталитет и стиль работы, свойственные успешным менеджерам, часто в корне отличается от менталитета и стиля работы дизайнеров. Оба подхода доказали право на существование и нельзя сказать, что один лучше, а другой хуже. Как правило, было бы нереалистично и нежелательно заставлять менеджера мыслить и действовать как дизайнер и наоборот.
Тем не менее, чтобы преуспеть в дизайн-мышлении, сотрудники организации на всех уровнях должны хотеть и быть готовыми воспринять дизайнерский стиль, когда это необходимо – например, в ходе внедрения инноваций, изменения корпоративной культуры или решения застарелых проблем.
Готова ли организация к дизайн-мышлению?
Внедрение дизайн-мышления требует как от рядовых работников, так и от руководителей высокой степени готовности к изменениям. Только в этом случае новый подход сможет выступить катализатором и проводником изменений. Как мы уже говорили, цель не в том, чтобы сделать из каждого сотрудника дизайнера или применять дизайн-мышление к каждой проблеме. Тем не менее люди в организации должны с пониманием относиться к тому, как работает дизайнер.
Чтобы оценить готовность организации к восприятию дизайн-мышления по перечисленным направлениям, можно воспользоваться анкетой, приведенной ниже. Проведя с ее помощью опрос менеджеров и рядовых сотрудников, руководитель сможет заблаговременно выявить возможные расхождения во взглядах, препятствующие внедрению дизайн-мышления.
Анкета содержит 8 разделов – по одному на каждый аспект дизайн-мышления. Каждый раздел содержит по два вопроса, каждый из которых следует задать руководителям и сотрудникам. По каждому аспекту раздельно сосчитайте средние баллы ответов руководителей и сотрудников. Просуммируйте средние баллы по столбцам двух групп, чтобы получить итоговый рейтинг в диапазоне от 0 до 80.
|
Аспект |
Принцип дизайн-мышления |
Вопросы для оценки | Баллы от 0 до 10, где 0 – никогда, 5 – время от времени, 10 – всегда | |
| Менеджер | Работник | |||
| Цель | На первом месте – интересы пользователей (клиентов или работников) | Пользовательский опыт ставится в компании выше традиционной эффективности?
В компании принято вникать в проблемы пользователя и стремиться смотреть на процессы его глазами? |
||
| Сотрудничество | Поощряется работа в формате кросс-функциональных команд. | Для компании характерна атмосфера доверия между работниками из разных подразделений или функций?
Сотрудники компании совместно работают над достижением общих целей, а не преследуют исключительно интересы свои или своего подразделения? |
||
| Подход к работе | Приветствуется гибкий и неформальный подход | Допустим ли в компании гибкий и неформальный стиль работы, предполагающий формирование команд для решения бизнес-задач?
Принято ли в компании обсуждать решения, выходящие за пределы привычной колеи? |
||
| Ход мысли | В условиях неполной или неточной информации решения могут базироваться на гипотезах. | Допускается ли в компании принятие решений на основе неоднозначной информации?
Сотрудники компании не испытывают дискомфорта в условиях неопределенности (а возможно, даже испытывают подъем)? |
||
| Источник информации | Понимание пользователей через их личные истории. | Компания использует как количественные (цифры), так и качественные (истории) источники данных?
Используются ли при принятии решений в компании клиентские истории? |
||
| Отношение к препятствиям | Препятствия побуждают творчески подходить к решению проблем. | Сотрудники компании смотрят на препятствие как на возможность, а не как на повод опустить руки?
Испытывают ли сотрудники оптимизм и энтузиазм, столкнувшись с вызовом в виде сложной проблемы? |
||
| Отношение к неудачам | Поощряются эксперименты и извлечение уроков из ошибок. | Поощряются ли в компании эксперименты, несмотря на риск неудачи?
Принято ли в компании анализировать причины неудач и извлекать из них уроки? |
||
| Рабочий процесс | Поощряется поиск нестандартных решений. | Позволяет ли компания сотруднику на время отвлечься от повседневных обязанностей ради исследовательского проекта?
У сотрудников компании есть время, силы и желание работать над проектами помимо текущей работы? |
||
Прежде чем начинать прививать дизайн-мышление в крупной организации, проведите опрос среди руководителей и рядовых сотрудников. Если планируется начать внедрение с части организации, ограничьте опрос ее рамками.
Как интерпретировать результаты анкетирования
Подсчитайте баллы и определите в какой квадрант попадает ваша организация:
| Готовность менеджеров к восприятию дизайн-мышления | Компания готова поддержать освоение дизайн-мышления
Высокий (>= 60) балл у менеджеров Низкий (<= 20) балл у подчиненных |
Компания готова к освоению дизайн-мышления
Высокий (>=60) балл и у менеджеров, и у подчиненных |
| Компания не готова к освоению дизайн-мышления
Низкий (<=20) балл у менеджеров и подчиненных |
Компания готова преодолевать трудности в ходе освоения дизайн-мышления
Высокий (>= 60) балл у подчиненных Низкий (<= 20) балл у менеджеров |
|
| Готовность работников к восприятию дизайн-мышления | ||
Высокий итоговый балл говорит о том, что руководство и коллектив единодушно отдают приоритет принципам дизайн-мышления. В этом случае можно говорить о готовности организации. Низкий балл свидетельствует о глубинных разногласиях и заставляет предположить, что организация еще не созрела для дизайн-мышления. Промежуточные значения покажут проблемные аспекты, на которые следует нацелить обучение и пилотные проекты, призванные постепенно изменить менталитет. По завершению мероприятий можно провести опрос повторно, чтобы оценить их результаты.
Рассмотрим типичные сценарии и рекомендуемые шаги более подробно.
Первый сценарий: пока не готовы. Остановитесь и заново оцените ситуацию
Если принципы дизайн-мышления организации совершенно незнакомы, новый подход вряд ли приживется. Руководителю следует принять решение – продолжать следовать традиционным подходам или инициировать длительный процесс смены корпоративной культуры.
Если выбрано второе, то для начала следует ненавязчиво подтолкнуть сотрудников к изучению опыта применения дизайн-мышления в других компаниях отрасли, даже если речь идет об отрасли, не взаимодействующей с конечными потребителями, такой как добыча полезных ископаемых, машиностроение или оборонная промышленность. Контактируя с коллегами по отрасли, ваши сотрудники смогут обмениваться идеями как с давними сторонниками дизайн-мышлениями, так и с новичками, обсуждая пути применения этого подхода в компании. Такие организации, как, например, Design Management Institute и Service Design Network, объединяют специалистов из различных отраслей.
Если внутри компании нет экспертов по этой теме, необходимо их выращивать. Запуск небольшого пилотного проекта под руководством сторонних специалистов по дизайн-мышлению даст и руководителям, и сотрудникам необходимый практический опыт.
Второй сценарий: есть готовность по некоторым аспектам. Приступайте с осторожностью
Анкетирование может показать частичную готовность. К примеру, что менеджмент готов следовать принципам дизайн-мышления, а работники – нет, или наоборот. Оценив количество баллов, набранное каждой из групп по различным аспектам, можно понять, над чем необходимо поработать.
Предположим, что, согласно опросу, уровень сотрудничества между подразделениями менеджеры оценивают высоко, а работники – нет. Такой результат показывает, что сотрудничество имеет место больше на словах, чем на деле – декларируется, но не практикуется.
Руководителю не стоит поддаваться искушению начать насаждать дизайн-мышление насильно, если подчиненные не разделяют его энтузиазм. Вместо этого следует выявить внутри компании евангелистов нового подхода, которые понесут новые идеи в массы. Ими чаще становятся не инженеры, а коммуникабельные и харизматичные представители бизнеса, прошедшие обучение дизайн-мышлению. В качестве примера можно привести Джуди Меллет (Judy Mellett), которая работала в сфере розничного маркетинга и ценообразования, а затем стала заниматься дизайном услуг в канадской телекоммуникационной компании Telus. Таким энтузиастам можно поручить провести обучающие семинары для сотрудников, чтобы популярно рассказать о принципах дизайн-мышления и его пользе в решении насущных проблем.
Продемонстрировать сотрудникам преимущества дизайн-мышления можно на примере небольшой проблемы, которую до этого пытались решить обычным способом. Так, в 2012 году студенты Технологического университета Сиднея предложили иначе взглянуть на проблему высокого уровень преступлений на почве хулиганства и злоупотребления алкоголем в одном из районов города с насыщенной ночной жизнью. Ранее проблему пытались решить, усиливая контроль со стороны полиции. Студенты же решили взглянуть на ситуацию с точки зрения посетителей ночных развлекательных заведений и обнаружили, что улучшение работы транспорта, приведение в порядок уличных указателей и освещения снизили уровень преступности.
Создать в коллективе атмосферу доверия и сотрудничества помогают истории, в которых проблема рассматривается с точки зрения клиента или пользователя. Вот история, которая продемонстрировала пользу дизайн-мышления руководству Royal Bank of Canada. После окончания пандемии часть работников вернулась в офис, а часть осталась на удаленке. Рабочая группа обнаружила, что возвращение большого числа работников в офис заставило их активно общаться онлайн с теми, кто остался дома, в результате сильно повысился уровень шума в офисах со свободной планировкой. Дизайн-мышление предложило простое, но эффективное решение. «У нас были лучшие технологии организации эргономичных рабочих мест, веб-камеры, док-станции, и вдруг мы поняли, что важнее всего наушники», – рассказывает Питер Чоу (Peter Chow), директор банка по инновациям.
Сотрудники способны мыслить как дизайнеры, особенно когда они работают на переднем крае, непосредственно соприкасаясь с пользователями и проникаясь их проблемами. В такой атмосфере рождаются инновационные идеи. Однако будут ли эти идеи реализованы, зависит от поддержки со стороны менеджеров.
Сдержанное отношение начальства к новым подходам может иметь под собой вескую причину, например, в виде квартальных планов по продажам. В такой ситуации долгосрочные преимущества приносятся в жертву ради сиюминутных выгод – цифры побеждают истории.
Продвигать дизайн-мышление с позиции рядового сотрудника в компании с таким менталитетом весьма проблематично. Менеджмент будет неохотно предоставлять подчиненным свободу поиска новых решений. Приверженцам дизайн-мышления необходимо будет доказывать его полезность. Один из способов этого достичь – объединить сотрудников, проявляющих интерес к дизайн-мышлению, в команду во главе с внешним консультантом. Такая кросс-функциональная команды сможет изучить путь клиента и исходя из него предложить новые идеи, тем самым продемонстрировав руководству пользу, которую способно приносить дизайн-мышление.
Третий сценарий: полностью готовы. Идите вперед, позаботившись о поддержке
Даже если и менеджеры, и подчиненные готовым к восприятию дизайн-мышления, внедрение и закрепление новых принципов работы потребует усилий. На этом этапе руководству компании необходимо будет искать баланс между операциями и инновациями.
Восприятие дизайн-мышления и баланс между текущими операциями и работой на перспективу требуют поддержки со стороны руководства. Более конкретно, необходим сторонник нового подхода среди высшего руководства. Кроме того, необходимо выделить интеллектуальные и материальные ресурсы на проекты дизайн-мышления. Новые практики следует гармонично встраивать в деятельность компании, чтобы каждый чувствовал сопричастность и мог выбрать проект по душе. Также для успешного распространения дизайн-мышления необходимо разработать методику оценки достижений.
Найдите энтузиаста среди руководства. Руководитель должен регулярно и публично демонстрировать поддержку дизайн-мышления и ценность поиска новых прорывных идей. Наши исследования показывают, что успешные программы внедрения дизайн-мышления реализуются при поддержке спонсора в лице высшего руководителя, защищающего бюджет и помогающего отстаивать идеи, вызывающие неоднозначное отношение. Проблемой, однако, является сменяемость руководства. Например, созданная в 2002 году при поддержке правительства Дании компания MindLab добилась мировой известности при поддержке дальновидного заместителя министра, однако со сменой руководства в стране постепенно ее лишилась, и в 2018 году компания закрылась.
Создайте рабочую обстановку. Учитывая, что проекты в области дизайн-мышления могут длиться в диапазоне от недель до лет, их участникам необходимо создать подходящие условия работы. Многие компании организуют для кросс-функциональных команд дизайн-лаборатории. По облику и атмосфере они отличаются от привычных офисных пространств –гибкая планировка, демократичная мебель, зоны для дискуссий, оборудование для прототипирования. Например, компания Procter&Gamble переоборудовала помещение бывшей пивоварни в нескольких кварталах от своего главного офиса в Цинциннати в центр инноваций.
Участникам проектов дизайн-мышления необходима также интеллектуальная свобода: возможность независимо мыслить, высказывать свое мнение и выбирать, на чем сосредоточиться. В одной из компаний в центре дизайн-мышления расстелили ковер, который назвали «зеленым ковром безопасности». Стоя на нем, любой сотрудник компании может свободно высказываться, не опасаясь за последствия. В компании Google в эпоху становления существовало «правило 20-ти процентов», позволявшее сотрудникам тратить пятую часть своего рабочего времени на проекты, по их личному мнению полезные для компании. Из таких проектов выросли три таких значимых продукта, как Gmail, AdSense и Google News. Некоторые компании устаивают так называемые дизайн-спринты – несколько дней, в течении которых участники непрерывно работают на какой-то одной проблемой. Другие практикуют совместный дизайн, когда к участию в рабочих сессиях по созданию нового продукта или услуги привлекают будущих пользователей.
Налаживайте связи. Чтобы запустить масштабные изменения, недостаточно создать центр инноваций. Более того, надо позаботиться о том, чтобы открытие выделенного дизайн-центра не было воспринято как инновации только для избранных. Подразделения, которым будет поручено внедрять предложения дизайн-центра, могут воспринять эти идеи как чужеродные и не учитывающие объективные технические или организационные реалии.
Дизайн-мышление должно принадлежать всем, особенно если ставится цель изменить корпоративную культуру, поэтому дизайн-лаборатория обязана устанавливать связи и добиваться поддержки во всей организации. Чтобы этого добиться, в одной компании в лабораторию дизайна отбирали людей, которые легко находили общий язык с другими подразделениями. В другой лаборатории привлекали к работе сотрудников других подразделений, чтобы обеспечить полезность для них инициатив дизайн-мышления.
Выбирайте подходящие проекты. Современное дизайн-мышление способно работать с широким спектром объектов изменений – вплоть до бизнес-стратегии. При этом важно, чтобы руководители не злоупотребляли дизайн-мышлением там, где хорошо работают стандартные методы решения проблем. Если в конкретном случае глубокое понимание пользователей не даст выигрыша или если речь идет о такой традиционной задаче, например такой, как разработка нового производственного процесса для расширения имеющейся производственной линии, то дизайн-мышление вряд ли приведет к решению, которого нельзя было бы найти обычным путем. Такое чрезмерное применение дизайн-мышлению может привести к скептическому к нему отношению.
Выберите подходящие метрики. Для оценки результатов прорывных проектов компании могут понадобиться особые критерии. Привычные метрики производительности, результативности или финансовые опираются на цифры и тем самым противопоказаны проектам дизайн-мышления. Например, процесс внедрения инноваций, в котором переход на очередной этап требует достижения определенных показателей возврата инвестиций, способен убить хорошую идею на ранней стадии, не дав ей вызреть.
Чтобы внедрение дизайн-мышление оказалось успешным, надо уделять больше внимания качественным метрикам. Их можно сформировать по результатам опросов и наблюдений за потребителями продукта. Такие исследования позволяют обнаружить изменения в клиентском опыте, выявить новые паттерны поведения клиентов или скрытые возможности, которые количественные методы не улавливают. Полученные таким образом данные могут показать, что проект находятся на верном пути, даже если остальные показатели носят противоречивый характер.
Дизайн-мышление – мощный метод стимулирования инноваций
При грамотном использовании дизайн-мышление является эффективным средством внедрения инноваций и решения сложных проблем, в особенности в условиях неопределенности и неполных исходных данных. Этот подход позволяет менеджерам и сотрудникам взглянуть на свою работу снаружи – глазами внешних заинтересованных сторон, и открыть для себя моменты, которые невозможно увидеть, концентрируясь на традиционных показателях эффективности. Однако проект дизайн-мышления легко можно провалить, если не понимать принципов этого подхода или не обеспечить поддержку со стороны руководства.
Как и в любом проекте изменений, шансы на успех возрастают, если он основан на стратегии, и дизайн-мышление тут не является исключением. Его внедрение должно базироваться на объективной оценке собственных способностей компании и сложившейся корпоративной культуры. Руководитель не сможет внедрить его приказным порядком. Он также не должен оставлять работников и менеджеров один на один с возникающими трудностями, иначе придется столкнуться с сопротивлением изменениям и с разочарованием. Сотрудников необходимо обучать и тренировать сообразно их стремлениям и квалификации, поддерживать и вознаграждать.
Работа на перспективу требует другого менталитета, нежели повседневное ведение бизнеса, поэтому большинству организаций для внедрения дизайн-мышления потребуются постоянные усилия. Однако выгоды с лихвой окупят вложенные силы и средства: вы научитесь по-новому смотреть на проблемы, лучше понимать клиентов и принимать более качественные решения. Современный мир, часто ставит нестандартные задачи, и каждый бизнес должен рассматривать дизайн-мышление в качестве возможного способа их решения.
Обсудить