Оригинал: Change Management and Human Performance
Автор: Пол Хармон (Paul Harmon)
Что конкретно включает в себя «управление изменениями»? На этот счет есть масса теорий, но в итоге все сводится к человеческому фактору. Когда руководство намеревается внедрить изменения, его не заботит «мнение» станков или компьютеров. Важно как к этому отнесутся сотрудники, клиенты и партнеры. Инициаторов перемен беспокоит, что клиентам могут не понравится новые услуги или что сотрудники воспротивятся новшествам, которые менеджмент считает необходимыми. Цель управления изменениями в том, чтобы люди их поддержали.
Мой опыт изучения литературы по управлению изменениями показывает, что этот виде деятельности содержит четыре основных составляющих:
- Держите все заинтересованные стороны в курсе изменений
- Практикуйте индивидуальных подход к противникам изменений
- Убедитесь, что все работники согласны принять на себя новые задачи
- Стимулируйте сотрудников поддерживать изменения
Эти компоненты в различных комбинациях встречаются практически во всех теориях управления изменениями.
1. Держите все заинтересованные стороны в курсе изменений
Это правило может показаться банальным, однако компании и процессные команды часто его игнорируют. Чаще всего так происходит, когда компания или процессная команда опасаются, что огласка негативно скажется на осуществлении изменений. К примеру, если заранее известно, что перемены повлекут за собой увольнение части сотрудников, велик соблазн скрывать это до последнего момента. Иногда такой подход может сработать, но в большинстве случаев люди понимают к чему идет дело задолго до начала сокращения, и всеобщее возмущение препятствует осуществлению изменений. Всякий, кто участвовал в реинжиниринге бизнес-процессов в 90-х годах, знает, что в итоге такие мероприятия стали прочно ассоциироваться с увольнениями персонала. Эта дурная слава сильно затрудняла достижение настоящей цели – кардинального улучшения бизнес-процессов.
Свет ли увольнение или нет, сотрудники нервничают, когда кто-то со стороны начинает изучать их работу. Предпочтительнее начинать с того, чтобы сесть за стол с участниками существующего процесса и объяснить им цели перемен, а впоследствии информировать их о ходе процесса. Держать людей в курсе изменений, которые могут их затронуть — само по себе хорошее правило.
Конечно же, необходимо информировать не только персонал. В бизнесе никто не любит сюрпризы, поэтому важно ставить в известность клиентов и бизнес-партнеров. Если изменения вашего процесса могут затронуть другие процессы, то необходимо также уведомить их менеджеров и участников.
В соответствии с методологией BPTrends, планирование проекта изменений начинается с серии совещаний, призванных, главным образом, проинформировать все заинтересованные сторооны о целях и общем плане грядущих перемен. При этом все участники призываются делиться своими соображениями, включая негативные, чтобы выявить потенциальные проблемы заранее, задолго до начала реализации изменений.
2. Практикуйте индивидуальных подход к противникам изменений
Второй важный аспект управления изменениями – преодоление сопротивления. Представим, что на установочном совещании некоторые руководители, участвующие в существующем процессе, высказались против анонсированных изменений. Существует ряд специально разработанных приемов, позволяющих с этим справиться. Вначале следует понять, чему конкретно сопротивляются оппозиционеры. К примеру, некоторые сотрудники мастерски владеют существующим оборудованием и удостаиваются похвалы за высокие результаты работы. Они опасаются, что замена оборудования обесценит их навыки и тем самым снизит ценность в глазах работодателя. Обнаружив такую проблему, процессная команда может предусмотреть мероприятия по обучению, которые позволят таким работникам овладеть новым оборудованием.
Теория гласит: индивид стремиться обезопасить собственные преимущества и избежать неприятностей. Процессная команда должна показать людям, что планируемые изменения будут для них выгодны, или, по крайне мере, не принесут неприятностей, которых они опасаются. Не всегда это возможно, но часто для решения проблемы достаточно выяснить истинную природу таких страхов в доверительном общении.
3. Убедитесь, что все работники согласны принять на себя новые задачи
Это правило тоже кажется очевидным, но часто игнорируется. В компаниях, охваченных профсоюзами, следование ему может оказаться проблематичным. Но и в отсутствие сильного профсоюза большинство сотрудников четко представляют, для чего их наняли или за что им платят, и будут возмущены, если круг их обязанностей изменится без какого-либо обсуждения и договоренностей. Многие компании практикуют документальное закрепление обязанностей работника в должностных инструкциях или чем-то подобном. Такие документы определяют в чем заключается работа данного сотрудника. В реальности обязанности изменяются с момента приема сотрудника на работу, а инструкции – с момента написания, но все же у работника обычно есть представление о том, какие отклонения допустимы, а какие нет. Отсюда простое правило: не вносите существенные изменений в обязанности сотрудника без предварительного обсуждения и согласования. Вы можете счесть, что информирование об изменениях уже подразумевает эти моменты, однако, как показывает практика, их нужно проговаривать отдельно.
Если команда внедрения изменений видит, что переналадка процессов повлечет за собой серьезные изменения круга обязанностей, ей следует уведомить об этом заинтересованные стороны – руководителей, HR-менеджеров – и разработать драфт новых должностных инструкций. Затем их необходимо обсудить с сотрудниками. Зачастую требуется обучение работников использованию нового оборудования или ПО. В большинстве случаев часть прежних задач будут упразднена, а взамен добавятся новые. Если изменения с точки зрения работника окажутся значительными, то потребуется заново согласовать должность и заработную плату. Перемены воспринимаются особенно болезненно, если ведут к снижению квалификации работника.
4. Стимулируйте сотрудников поддерживать изменения
Существует множество теорий мотивации, но лучше всего в бизнесе работает неформальный бихевиоризм. Люди обычно стараются делать больше, если их за это поощряют и предпочитают не слишком напрягаться, если не ждут награды. Если же наказывать сотрудников за что-либо, они перестанут это делать совсем.
Ключевую роль здесь играет поощрение. Формы могут быть самые разные: поощрением может быть доброе слово или улыбка, а игнорирование может восприниматься как наказание. В некоторых случаях роль поощрения может сыграть формальное признание достижений. Например, опубликованное сообщение о том, что ночная смена произвела 200 единиц продукции, может стать вызовом для дневной смены, а выпуск 201-ой единицы сыграть роль стимула. Наравне с премиями, стимулирующее воздействие могут оказать прибавка дней к отпуску и повышение зарплаты.
Мне вспоминается случай, когда в одном контакт-центре запустили программу поощрений, чтобы мотивировать сотрудников продавать новые товары, которые требовали заметно больших затрат времени операторов. Спустя пару месяцев руководство разочарованно обнаружило, что товары по-прежнему не продаются. Наблюдение за работой операторов выявило следующее: менеджеры контролировали время, затрачиваемое оператором на общение с клиентом, и высказывали недовольство или наказывали тех, кто-то тратил больше среднего. В итоге тот, кто пытался продать новый товар, подвергался критике, и в результате продажи не шли. В реальных условиях работы поощрения и наказания нередко взаимосвязаны и следует хорошо разбираться в происходящем, чтобы понять, почему та или иная задача не выполняется.
Менеджменту несвойственно предлагать бонусы рядовым сотрудникам, в то же время никто не обманывается насчет размеров бонусов высшего руководства или сотрудников отдела продаж. Если вам нужно, чтобы работы была выполнена, убедитесь, что за нее предусмотрено поощрение. Когда Джек Уэлч (Jack Welch) в 80-х запустил в General Electric программу шести сигм, он сделал достижение целей программы условием выплаты высшему руководству 20-процентного бонуса, и в результате компания достигла больших успехов по программе.
После того, как команда спроектировала новую версию бизнес-процесса, стоит спрогнозировать последствия ее внедрения. Как она отразится на менеджерах, которым предстоит контролировать новый процесс? На сотрудниках, которые будут работать в поте лица ради успеха нового процесса? Если вы действительно хотите, чтобы переход к новому процессу был успешным, убедитесь, что и менеджеры, и участвующие в процессе сотрудники будут поощрены за успешное внедрение процесса.
Слишком часто проекты изменения процессов сначала с большой помпой запускаются, а потом постепенно затухают. В большинстве случаев причина неудачи одна и та же: все знают, как выполнять процесс по-старому, а вот с новым процессом у сотрудников возникают трудности, и к тому же на работников давит руководство. Самый простой путь сделать менеджера довольным – вернуться к прежнему способу выполнения работы. Такая диспозиция, часто характерная для внедрения изменений, не сулит никаких поощрений тем, кто помогает новому процессу состояться. Пока работник не освоил новые навыки, он тратят на выполнения работы больше времени, и если при этом на него давит менеджер, то для работника проще (и выгоднее) откатиться к прежнему методу.
Итак, мы увидели, что управление изменениями имеет две области применения. Во-первых, оно используется его в ходе проектирования изменений, чтобы они прошло гладко. Во-вторых, оно неявно используется после того, как изменения внедрены, чтобы убедиться в эффективности нового процесса. Обычно после завершения внедрения процессную команду распускают, поэтому она должна встроить в процесс поддержку изменений. Если вы намерены предусмотреть поощрение менеджеров или бонусы руководству за внедрение изменений, то об этом следует позаботиться в ходе реализации проекта. Иногда следует провести обучение менеджеров, чтобы они добивались требуемого от своих подчиненных.
Управление изменениями – одно из ключевых условий успеха инициатив по совершенствованию бизнес-процессов. Усвойте основные принципы, включите их в собственную процессную методологию, и ваши шансы на успех возрастут.
Обсудить