Изменение культуры

Оригинал: Culture Change
Автор: Пол Хармон (Paul Harmon)

В последнее время термин «изменение культуры» оказался в центре внимания, вследствие чего он стал не только популярным, но и размытым, потому что каждый участник дискуссии использовал его по-своему. В этом обзоре я постарался разобраться в различных трактовках.

1. Изменение корпоративной культуры

Начнем с изменений культуры на уровне организации. Традиционно эта трактовка самая распространенная, по крайней мере в бизнес-сообществе. Она подразумевает, что организации обладают своей культурой, и что в некоторых случаях ее желательно изменять.

Поясним на примере: для ИТ-поставщиков характерны три вида корпоративной культуры –

Поставщики «железа» фокусируются на продаже оборудования. Они продают софт, чтобы стимулировать клиентов приобретать больше оборудования, и зачастую продажи у них организованы таким образом, что продавать софт становится невыгодно.
Поставщики ПО получают прибыль от продажи софта и стремятся сделать его доступным на всех популярных аппаратных платформах. Они могут предлагать консалтинг, зачастую по себестоимости, только чтобы стимулировать клиентов покупать софт.
Поставщики консалтинговых услуг получают прибыль, продавая клиентам советы по оптимальному выбору и комбинированию софта и «железа».

У меня есть друг — владелец успешной консалтинговой компании. Компания — поставщик ПО наняла его на должность руководителя группы продаж и консалтинга. На первых же переговорах с участием потенциального клиента и директора компании мой друг порекомендовал клиенту ПО стороннего производителя, а не собственное. Директор был в ярости. «Мы здесь чтобы продавать наше ПО, а не чье-то еще», — возмущался он. «Но наше ПО не решит проблему потенциального клиента», — настаивал мой друг. — «В результате мы получим недовольного клиента». Произошло столкновение разных корпоративных культур, которое в итоге стоило моему другу работы. Он был носителем консалтинговой культуры «реши проблему клиента» и не проникся культурой «продай больше софта» своего нового работодателя.

Отличный пример реформирования корпоративной культуры – компания IBM. В 1992 году, когда ее возглавил Луи Герстнер (Lou Gerstner), продажи мейнфреймов стремительно снижались, и большинство как внутренних, так и внешних советчиков советовали ему разделить компанию на отдельные бизнесы. Дело в том, что большинство видело в IBM компанию с культурой поставщика оборудования, в которой упор на продажу «железа» негативно сказывался продажах ПО и консалтинга. За первые месяцы пребывания на посту Герстнер провел переговоры с руководителями наиболее крупных клиентов, пытаясь выяснить, чего они ждут от IBM. Он пришел к выводу, что они не заинтересованы в том, чтобы покупать оборудование у одного поставщика, а ПО — у множества других. Крупным клиентам не хотелось попадать в ситуацию, когда при возникновении проблем поставщики сваливают вину друг на друга. Герстнер решил, что IBM станет консалтинговой компанией — будет предлагать решение проблемы клиента, рекомендовать оптимальную комбинацию «железа» и ПО, разрабатывать решение и в дальнейшем осуществлять комплексную поддержку поставленного решения. Ему потребовалось несколько лет, чтобы реализовать свое видение, но сегодня IBM — это консалтинговая компания, ориентированная на поставку готовых решений, а не просто продавец оборудования или ПО. Таким образом, Герстнер изменил корпоративную культуру IBM.

Но повторить то, что он сделал, не так-то просто. Альтернативный пример приводится в статье «Кризис инноваций в компании 3M: как идеальная корпоративная культура стала жертвой концепции шесть сигм», Business Week, 11.07.2007. В ней рассказывается, как в 2000 году компания наняла на должность CEO Джеймса Макнерни (James McNerney). В то время акции 3M торговались у своих минимумов, не реагируя на ралли доткомов конца 90-х. По общему мнению, штаты компании были раздуты. Макнирни был убежден, что проблемы компании смогут решить методология шести сигм и оптимизация бизнес-процессов. Он объявил о внедрении этой концепции, предварительно сократив 11% персонала (8 тысяч сотрудников). Тысячи работников 3M прошли обучение по программе «черных поясов» шести сигм и еще больше – по программе «зеленых поясов». Компания внедрила методологии DMAIC и дизайна для шести сигм и с энтузиазмом принялась улучшать бизнес-процессы.

В первый год своего пребывания на посту Макнирни урезал капитальные затраты на 22 процента с 980 млн.долларов до 763 млн., а к 2003 году снизил их до 677 млн. Операционная прибыль увеличилась с 17 процентов в 2003 до 23 процентов в 2005 году. Отношение капитальных затрат к продажам упало с 6,1 процента в 2001 до 3,7 процентов в 2003. Прибыль при Макнирин росла на 22 процента ежегодно.

Проработав в 3M четыре с половиной года, Макнирни покинул компанию, чтобы возглавить Boeing. Его преемника в 3M Джордж Бакли (George Buckley) после вступления в должность завалили жалобами на программу шести сигм, и он немедленно приступил к ее сворачиванию. В статье говорится, что главная претензия к программе была в том, что она привела к снижению инноваций. 3M традиционно позиционировала себя как компания (и культура), стимулирующая инновации. В ее стенах были изобретены ультралегкий утеплитель Thinsulate и стикеры для заметок Post-Its. На протяжении многих лет компания гордилась тем, что в любой момент времени не менее трети продаж приходилось на продукты, выведенные на рынок за последние 5 лет. К моменту ухода Макнирни этот показатель снизился до 25 процентов. Его критики полагали, что причина была в несовместимости методологии шести сигм с инновациями.

При этом надо иметь в виду, что бюджет НИОКР при Макнирни не менялся, в 2001-2005 годах он составлял 1 млрд. долларов ежегодно. Пожелай он увеличить бюджет НИОКР, он бы достиг доли новой продукции в 33% вне зависимости от внедрения шести сигм. Странно, но такую возможность автор статьи не рассматривает.

Говоря о том, как Макнирни в буквальном смысле «поднял 3M с колен», трудно не признать, что он внедрил в компании целый ряд важных новшеств. В основном его критикуют за то, что он поменял (или недофинансировал) процессы разработки новых продуктов и технологий. Возможно, так оно и было, но это не основание для очернения шести сигм, которое прослеживается в статье. Каждый, кто сталкивался со сторонниками шести сигм, знает, что среди них встречаются фанатики, убежденные, что абсолютно все необходимо делать, следуя этой методологии. Однако те, кто всерьез имел дело со сторонниками шести сигм, знают, что большинство из них – люди вполне разумные и добросовестные, признающие, что в каких-то случаях эта методология работает хорошо, а в других — не очень. Никто в здравом уме не станет утверждать, что 3M не стоило нанимать Макнирни и надо было позволить курсу акций так и оставаться на дне, как это было в конце 90-х. А раз так, то перед нами впечатляющая история успеха методологии шесть сигм, в добавок продемонстрировавшая одну конкретную область, в которой шесть сигм работает не слишком хорошо.

В действительности это история о компании с сильной культурой – нацеленной на инновации – сопротивляющейся попытке привнести новые идеи. Хорошо это или плохо, но несмотря на очевидные успехи преобразований Макнирни, традиционная культура компании стала камнем преткновения и в конце концов победила новую культуру, ориентированную в большей степени на производительность, нежели на инновации. Радикальные изменения культуры очень трудно произвести и еще труднее сохранить эти изменения надолго.

В середине 90-х два теоретика стратегии бизнеса Майкл Трейси (Michael Treacy) и Фред Виерсема (Fred Wiersema) произвели много шума своей книгой «Дисциплина лидеров рынка» (The Discipline of Market Leaders), посвященной роли корпоративной культуры. Авторы полагали, что всех потребителей можно разделить на три типа: 1) ориентирующихся на качество продукта или услуги, 2) ценящих персональное отношение, 3) тех, для кого важнее всего цена. Трейси и Виерсема ратовали за стратегическую дифференциацию и утверждали, что сегодня ни одной компании не удастся угодить сразу всем типам клиентов. Вместо этого компания должна найти ту ценность, которую только она способна предложить выбранному ею рынку. Авторы убеждали, что компании могут изучить своих клиентов и выяснить, какое из ценностных предложений для них наиболее привлекательно. Если выяснится, что клиентская база включает представителей всех трех типов клиентов, компания должна проявить решимость, решить на какой тип клиентов делать ставку и сосредоточить на нем свои усилия. Согласно Трейси и Виерсема, компании могут выбирать между тремя ценностными предложениям или тремя бизнес-культурами:

Продуктовое лидерство. Компания фокусируется на инновациях и качестве продукции. Она прилагает все усилия, чтобы создавать прорывные продукты на базе новых технологий и уделяет большое внимание управлению жизненным циклом изделия.
Тесные отношения с клиентами. Компания фокусируется на специализированном, персонифицированном сервисе. Она стремится наладить с клиентами партнерские отношения и главным считает управление взаимоотношениями с клиентами.
Операционное совершенство. Компания фокусируется на минимизации издержек, чтобы предлагать клиентам товары или услуги по самой низкой цене. Приоритетами для нее являются цепочка поставок и система сбыта, благодаря оптимизации которых снижается себестоимость продукции или услуг.

Другими словами, трем типам клиентов соответствуют три типа корпоративной культуры. Компания, в культуре которой доминируют изобретатели, скорее всего сосредоточится на инновациях и продуктовом лидерстве. Если у руля стоят люди из маркетинга и продаж, предпочтение будет отдано удовлетворению ожиданий клиентов. Компании, возглавляемые финансистами или инженерами, будут тяготеть к сокращению издержек и повышению операционной эффективности.

Модель трансформации бизнес-культуры от IBM

IBM поменял культуру не только в 1992- 2001 годах при Луи Герстнере, но и еще раз при его преемнике Сэмюэле Пальмизано (Samuel Palmisano). Пальмизано со своей командой продолжил начатое Герстнером, купив консалтинговое подразделение компании PricewaterhouseCoopers и тем самым усилив собственный консалтинг тридцатью тысячами сотрудников по всему миру. Пальмизано пришел к выводу, что IBM необходимо коренным образом изменить распределение ресурсов, чтобы использовать дешевизну рабочей силы в таких странах, как Индия, Бразилия и Китай. В 2004 году IBM купила Daksh, ведущую индийскую компанию в сфере аутсорсинга бизнес-процессов. Затем IBM разработал стратегию, которая сочетала в себе эффективность Daksh с присущим IBM талантом к инновациям в бизнесе, и стал продвигать ее под названием «аутсорсинг бизнес-трансформации». В понимании IBM аутсорсинг процессов выглядел так: компания нанимает стороннего исполнители, обычно на краткосрочной основе, чтобы он исполнял определенный процесс более-менее так же, как его исполняла сама компания. В противовес этому, аутсорсинг трансформации берется за один из ключевых процессов, определяет для него метрики и работает над улучшением бизнес-процесса, стремясь добиться существенного улучшения показателей на горизонте порядка 10 лет. Таким образом, IBM избежала участи стать еще одной из множества аутсорсеров, а стала зарабатывать на своем умении добиваться существенного улучшения бизнес-процессов на основе новейших технологий.

Надо также понимать, что IBM стремилась не просто создать аутсорсинговую организацию в Индии для работы в США и Европе. Компания совершила рывок, получив контракты на аутсорсинг в Индии и других развивающихся стран, где на руку IBM играли ее главные козыри – передовые технологии в сочетании с умеренными затратами.

В 2009 году IBM, несмотря на спад мировой экономики, вот уже седьмой год подряд генерировала двухзначную прибыль на акцию. Тому было несколько причин, но главная заключалась в умении IBM расти и преуспевать на развивающихся рынках, которые сравнительно мало затронуло замедление экономики в более развитых странах.

На основе своего опыта IBM пришла к выводу, что трансформация компании, или смена ее бизнес-культуры, может быть представлена в виде 6 этапов:

Поделитесь планами с коллективом. Трансформация невозможна без активной поддержки сотрудников.
Сформируйте прозрачную систему руководства изменениями. Начальный энтузиазм быстро гаснет. Усилия окажутся не напрасными, только если ответственность за достижение целей будет четко распределена.
Трансформация должна базироваться на количественных показателях. Чтобы понимать, какие шаги результативны, а какие — нет, необходимо собирать и анализировать данные.
Кардинально упрощайте бизнес-процессы. В основе подхода, применяемого IBM, лежит стандартизации и автоматизация. Сложные, плохо интегрирующиеся решения упрощаются.
Инвестируйте в трансформационные инновации. Новые технологии, новые платформы и новые подходы — не панацея, но они позволяют ускорить процесс и воодушевляют участников.
Поставьте у руля команду созидателей. Проведенные IBM исследования показали, что креативность является наиважнейшим качеством, необходимым для успешной трансформации. В самой компании эту способность понимали, как «более широкий и более глубокий взгляд на систему и закономерности процессов, способность действовать с энтузиазмом и оптимизмом в условиях неопределенности, терпимость к культурным различиям, умение плодотворно сотрудничать и приверженность духу постоянного улучшения». Определение может показаться несколько расплывчатым, однако IBM стала первой компанией, начавшей обучение лидерским качествам.

Не так давно вышло исследование рынка аутсорсинга бизнес-процессов, в котором Daksh Group признали лучшим уже в качестве подразделения IBM. Финансовые результаты также свидетельствуют об успешности усилий компании. Фактически, под началом Герстнера и Пальмизано IBM прошла путь от фирмы-продавца компьютерного оборудования до компании, главную прибыль которой приносят консалтинговые услуги. Одновременно из организации, большая часть сотрудников которой находилась в США, IBM превратилась в международную компанию, чей персонал распределен по всему миру. Помимо этого она диверсифицировала свои источники прибыли и в результате процветала в то время, когда США и Европа боролись с рецессией.

Ряд исследований показал, что у организации больше шансов добиться серьезных успехов через крупную трансформацию, чем за счет малых изменений в рамках множества небольших проектов. С другой стороны, всем известно, что серия мелких проектов не может привести к такому ущербу, каким чреват проект масштабной трансформации, делающий ставку на изменение корпоративной культуры. Если все делается правильно, компания выходит в лидеры и приобретает весомые конкурентные преимущества на несколько лет вперед. Но если выбран неверный курс, компания может как минимум на какое-то время погрузиться в хаос и анархию, а в худшем случае обанкротится. Множество попыток трансформации корпоративной культуры заканчиваются неудачей.

Вернемся к роли руководства в проектах изменений. Топ-менеджеры должны решить, на какие усилия они готовы, чтобы радикально изменить компанию. Затем они должны тщательно распланировать шаги и управлять их реализацией, сочетая энергичность с осторожностью. Трансформация бизнес-культуры есть не что иное, как интенсивная перестройка бизнес-процессов. Успешная трансформация подразумевает переналадку целого ряда ключевых процессов, но куда важнее наличие команды руководителей, которая инициирует изменения в культуре, которые станут мотором изменений бизнес-процессов. Возможно, трансформация – это не для вашей компании. С другой стороны, компании, нацеленные на выпуск передовой продукции и на доминирование на будущих рынках, несомненно, в ближайшее время должны будут пройти через трансформацию своей культуры.

2. Управление изменениями – изменения культуры в рамках проекта

В IBM под изменением корпоративной культуры понимают трансформацию организации, но многие предпочитают другую трактовку – управление изменениями как составляющую конкретного проекта перепроектирования бизнес-процессов. При этом одни имеют в виду набор методов, которые использует команда, осуществляющая такое перепроектирование, а другие – составляющую управления проектами.

Каждый, кто работал над улучшением процессов в организациях, знает, что изменения включают два аспекта. Во-первых, это анализ процессов, планирование предполагаемых изменений и обеспечение их ресурсами. Во-вторых, принятие изменений сотрудниками, которое обеспечивается политическими мерами, мотивацией и созданием повседневной атмосферы, способствующей переменам.

По сути, это две стороны одной медали: значительные изменения невозможны без хорошо продуманного плана и достаточных ресурсов, но прогресса удастся достичь только если ответственные исполнители и их руководство заинтересованы в воплощении плана и готовы использовать предоставленные ресурсы.

Среди специалистов по управлению изменениями считается, что серьезные исследования в этой области были инициированы книгой профессора Гарварда Джона П. Коттера (John P. Kotter) «Leading Change», вышедшей в 1996 г. Ей предшествовала статья Harvard Business Review 1994 года «Leading Change: Why Transformation Efforts Fail» в 1994 году, но в книге он изложил свои идеи более глубоко. Коттер относит к трансформации реинжиниринг бизнес-процессов, реструктуризацию, программы управления качеством, слияния и поглощения, изменения стратегии и корпоративной культуры. Исследования большого числа компаний, проведенные Коттером в 1996 г., показали, что успехом увенчались лишь 30% программ изменений. В 2008 году компания McKinsey провела опрос 3199 топ-менеджеров по всему миру, который показал, что успешными были только каждая третья трансформационная инициатива. Таким образом, несмотря на то, что сегодня уже выработан консенсус о составляющих успеха изменений, их еще предстоит внедрить в практику организаций.

Коттер описал восемь стадий процесса кардинальных изменений:

Создайте понимание насущности перемен
- Изучите состояние рынков конкуренции
- Выявите и обсудите текущие и возможные проблемы и возможности
Создайте команду реформаторов
- Сформируйте группу, обладающую достаточными для осуществления изменений полномочиями
- Добейтесь командной работы этой группы
Разработайте видение и стратегию
- Сформулируйте видение будущего, чтобы определить направление трансформации
- Определите стратегию, которая позволит реализовать видение
Донесите новое видение
- Используйте любые средства для постоянной пропаганды нового видения и стратегии
- Создайте внутри команды реформаторов модель для подражания для остальных сотрудников
Создайте условия для широкого участия сотрудников в преобразованиях
- Устраните препятствия
- Смените системы и структуры, дискредитирующие новое видение
- Поощряйте аппетит к риску, нестандартные идеи и действия
Добейтесь быстрого успеха
- Найдите возможность очевидного для всех повышения эффективности, составьте план
- Реализуйте этот план
- Отметьте и наградите отличившихся
Закрепите и углубите успех
- Используйте завоеванный кредит доверия, чтобы сменить структуры, системы и политики, не вписывающиеся в видение будущего
- Нанимайте, продвигайте и развивайте сотрудников, способных претворить в жизнь видение будущего
- Обогащайте перемены новыми проектами, темами и агентами изменений
Закрепляйте новые подходы в корпоративной культуре
- Повышайте эффективность за счет прогресса в клиентоориентированности, лидерстве и менеджменте
- Доносите связь между новым стилем работы и успехами компании
- Обеспечивайте преемственность и развитие лидерства

Стремясь подчеркнуть важность каждой из вышеперечисленных стадий в процессе изменений, Коттер создал перечень обратных им критических ошибок, из-за которых проваливались трансформационные инициативы, по результатам исследований:

Не сформировано понимание насущности перемен
Не сформирована влиятельная команда реформаторов
Не сформировано ясное, вдохновляющее видение будущего
Видение будущего не донесено до широких масс
Не устранены препятствия, блокирующие изменения
Не предприняты систематические усилия для достижения быстрого успеха
Победа празднуется слишком рано
Изменения не закрепляются в корпоративной культуре

Далее Коттер далее поясняет: «Люди делают намного больше ошибок, но эти восемь – самые грубые. В реальности даже успешное внедрение изменений непредсказуемо и полно сюрпризов. Аналогично тому, как ясное видение будущего помогает людям успешно пройти через крупное изменения, понимание процесса изменений уменьшает число ошибок. А ведь число ошибок – это то, что может отделять успех от поражения.»

В книге «Leading Change» Коттер рассматривает все восемь стадий в деталях. Параллельно с этим он увлекательно рассуждает о разнице между лидерством и менеджментом, взаимосвязи видения и стратегии, планирования и бюджетирования. Он размышляет, почему некоторые организации неповоротливы и забюрократизированы, в чем причины формализма и сопротивления переменам, в чем важность быстрых побед, почему важно вдохновлять сотрудников и что этому мешает, как соотносятся между собой обучаемость, лидерские качества и шансы преуспеть в будущем.

С тех пор как в середине 90-х Коттер впервые описал процесс изменений, было написано множество книг, посвященных каждому из аспектов предложенной им модели. Другие исследователи разработали сходные методики, призванные помочь организациям в процессе перемен. Например, компания Prosci предложила подход из двух составляющих. Одна касается людей, которых необходимо провести через изменения. Она описывается моделью ADKAR:

Awareness – осознание необходимости изменений
Desire – желание поддержать изменения и участвовать в них
Knowledge – понимание сути изменения
Ability – способность освоить новые навыки
Reinforcement — способности сделать изменения постоянными

Вторая составляющая охватывает процесс изменения на уровне организации и включает три этапа:

Этап 1: Подготовка изменений

Определите стратегию управления изменениями
Сформируйте команду управления изменениями
Разработайте схему финансирования

Этап 2: Управление изменениями

Разработайте планы управления изменениями
Реализуйте их на практике

Этап 3: Закрепление изменений

Соберите и проанализируйте обратную связь
Найдите упущения и справьтесь с сопротивлением
Внесите коррективы и отпразднуйте успех

Как я уже говорил ранее, даже поверхностный поиск по ключевым словам «управление изменениями» в каталогах Amazon или Google выдаст обширный список литературы по этой стремительно развивающейся области знаний.

Для специалиста в области бизнес-процессов главное здесь – понять, как правильно сочетать управление изменениями и технические аспекты перепроектирования процессов. По правде говоря, многие вещи, о которых говорят Коттер и другие авторы, следовало бы включить в перечень обязанностей любого руководителя проекта перепроектирования процессов. Необходимо собрать группу руководителей, а затем транслировать сотрудникам свое видение будущего и назревшую необходимость в переменах. Роль этой группы должна заключаться не только в согласовании и утверждении подготовленных предложений, но и в активном участии в изменениях и в устранении препятствий на их пути. Планы перепроектирования процессов должны предусматривать быстрые победы и доведение видения и достигнутых успехов до каждого сотрудника. Сотрудников необходимо воодушевлять, учить, и давать им возможность проявить себя. Как показывают результаты исследований, трансформационные инициативы обычно терпят неудачу – это относится и к перепроектированию процессов. Любые меры, способные повысить шансы на успех, заслуживают тщательного рассмотрения.

Любая серьезная инициатива по перепроектированию бизнес-процессов должна включать осознанные и хорошо спланированные меры по управлению изменениями. Менеджер процесса должен понимать, что он является участником перемен, и относиться к этому соответственно. Возможно, инструментарий управления изменениями проработан не так глубоко, как нотации моделирования бизнес-процессов, статистический контроль показателей или анализ потоков создания ценности, но все же достаточно хорошо, чтобы не пренебрегать ими, когда вы планируете изменение процессов.

Отправная точка управления изменениями по версии и Коттера, и Posci, заключается в том, что людями свойственно противиться переменам и преследовать главным образом свои личные цели. Слова о преимуществах, которые в результате перемен получит компания, вряд ли будут восприняты работниками. Услышав о кардинальных переменах, они в первую очередь будут обеспокоены тем, как это отразится на их участке работы и вообще удастся ли им сохранить свою работу. Вот почему методологии управления изменениями отводят важную роль описанию заинтересованных сторон, определению их болевых точек и донесению информаций и разработки программ, которые учитывали бы специфические интересы каждой из заинтересованных сторон.

Управление изменениями и BPM

Под управлением бизнес-процессами (BPM) обычно понимают разнообразную деятельность, нацеленную на кардинальные или существенные изменения, а также на повседневное управление работой. В свою очередь, управление изменениями чаще всего ассоциируется с проектами перепроектирования масштаба компании, таких как внедрение процессного подхода в организации, внедрение системы управления процессами или массовое обучение менеджеров, которые в дальнейшем будут внедрять постоянное совершенствование процессов.

Методика перепроектирования бизнес-процессов BPTrends Associates:

	Этап 1 Осознание	Этап 2 Анализ	Этап 3 Перепро- ектирование	Этап 4 Внедрение	Этап 5 Масштаби- рование	Текущее управление новым процессом
1. Создайте понимание насущности перемен — Изучите состояние рынков конкуренции — Выявите и обсудите текущие и возможные проблемы и возможности
2. Создайте команду реформаторов — Сформируйте группу, обладающую достаточными для осуществления изменений полномочиями — Добейтесь командной работы этой группы
3. Разработайте видение и стратегию — Сформулируйте видение будущего, чтобы определить направление трансформации — Определите стратегию, которая позволит реализовать видение		Методология BPTrends охватывает стадии 1-6 перепроектирования бизнес-процессов
4. Донесите новое видение — Используйте любые средства для постоянной пропаганды нового видения и стратегии — Создайте внутри команды реформаторов модель для подражания для остальных сотрудников
5. Создайте условия для широкого участия сотрудников в преобразованиях — Устраните препятствия — Смените системы и структуры, дискредитирующие новое видение — Поощряйте аппетит к риску, нестандартные идеи и действия
6. Добейтесь быстрого успеха — Найдите возможность очевидного для всех повышения эффективности, составьте план — Реализуйте этот план — Отметьте и наградите отличившихся
7. Закрепите и углубите успех — Используйте завоеванный кредит доверия, чтобы сменить структуры, системы и политики, не не вписывающиеся в будущее видение — Нанимайте, продвигайте и развивайте сотрудников, способных претворить в жизнь будущее видение — Обогащайте перемены новыми проектами, темами и агентами изменений				BPTrends рекомендует компаниям внедрить систему повседневного управления бизнес-процессами, включающую постоянное совершенствование и другие меры поддержки перепроектированного бизнес-процесса
8. Закрепляйте новые подходы в корпоративной культуре — Повышайте эффективность за счет прогресса в клиентоориентированности, лидерстве и менеджменте — Доносите связь между новым стилем работы и успехами компании — Обеспечивайте преемственность и развитие лидерства

Хотя большинство процессных методологий уже включают элементы, позаимствованные из управления изменениями, зачастую полезно объяснять их по отдельности. BPTrends, например, пользуется приведенной выше таблицей чтобы показать, как управление изменением встраивается в процессную методологию. Методика перепроектирования процессов BPTrends структурирована как проект – ее этапы аналогичны обычно используемым в управлении проектами: планирование, анализ, проектирование, внедрение. На каждом этапе используются определенные элементы управления изменениями, описанные Коттером.

Обратите внимание на правую часть таблицы. Первые пять столбцов описывают этапы анализа и перепроектирования, шестой – работу процессного менеджера после того, как перепроектированный процесс внедрен. В ходе анализа выявляется необходимость освоения сотрудником новых способов выполнения работы. После этого запускается программа подготовки менеджеров, чтобы обучить новым методам работы. По мере внедрения нового процесса эти менеджеры приступают к осуществлению изменения на персональном уровне у своих подчиненных.

В недавном пресс-релизе компании Prosci Inc. представлены результаты последнего исследования успешности внедрения и управления изменениями. В нем цитируется директор по стратегии обучения компании Мишель Хаггерти (Michelle Haggerty): «Зачастую в проектах изменений не уделяется должного внимания закреплению изменений. В конце концов, завершение внедрения означает, что львиная доля работы выполнена. Но если не применяются методы закрепления, то возрастает риск, что изменения не приживутся. Организации, в которых закрепление являлось частью плана изменений, на 27% чаще достигали желаемых результатов.» Иначе говоря, в Prosci считают, что одни изменения осуществляются в ходе проекта перепроектирования процессов, а другие нацелены на закрепление нового процесса и призван гарантировать, что новые отношения и навыки работы сохранятся в долгосрочной перспективе.

3. Изменение культуры как инструмент закрепления нововведений

Как и Prosci, IBM отводит механизмам закрепления важную роль в достижении нового уровня эффективности. Напомним формулировку второго этапа модели IBM:

2. Сформируйте прозрачную систему руководства изменениями. Начальный энтузиазм быстро гаснет. Усилия окажутся не напрасными, только если ответственность за достижение целей будет четко распределена.

Ранние книги по изменению культуры уделяли внимание главным образом широкомасштабным переменам. По мере того, как все больше компаний отваживались на кардинальные перемены и старались реализовать проекты изменения процессов, те из них, кто в этом преуспел, осознали ценность идеи, сформулированной IBM во втором пункте модели трансформации: необходима постоянно действующая структура, охватывающая всю компанию, которая бы позволяла четко отслеживать прогресс в достижении целей перемен.

Намного раньше, еще в 1990 году, эта идея была сформулирована Гэри Раммлером (Geary Rummler) в книге «Improving Performance». и с тех пор она пользуется поддержкой членов Международного общества по повышению эффективности (International Society for Performance Improvement). Раммлер постоянно подчеркивал две составляющих преобразования бизнес-процесса:

Какие действия следует выполнять? Чтобы ответить на этот вопрос, аналитик должен изучить процесс, выделить и упорядочить задачи, убедиться, что у исполнителей есть все необходимое и что они должным образом подготовлены.
Каким образом эффективность будет поддерживаться на должном уровне? Чтобы ответить на этот вопрос, аналитик должен выяснить, чем сотрудники руководствуются в своей работе и как на них скажется повышение эффективности.

С точки зрения психологии стабильная эффективность работы определяется двумя основными факторами. Во-первых, это отношение сотрудника к работе, вытекающее из его представления о ней. Во-вторых, это последствия, которые влечет за собой достижение того или иного уровня эффективности.

Например, менеджер компании 3M может быть убежден, что его роль заключается в разработке и выводе на рынок новых продуктов. Возможно, ему внушили мысль о том, насколько важны инновации для 3M, когда его принимали на работу, и с тех пор ему не раз приходилось об этом слышать. И вот менеджеру велели изучить концепцию шести сигм и заняться перепроектированием процессов – а ведь он мог бы потратить это время на внедрение инноваций в продукты фирмы. Менеджер может болезненно воспринять изменение содержания своей работы и начать сопротивляться. Его также может огорчить то, что он долгие годы учился стимулированию инноваций и преуспел в этом, а в анализе процессов он не разбирается и не горит желанием проходить путь проб и ошибок.

Какие бы предположения мы не делали, в долгосрочном плане важнее всего последствия повышения эффективности для сотрудника. Если за свой труд он получает одобрение, а затем еще и приятный бонус, то скорее всего он и дальше будет продолжать в том же духе. Если же работник не получает ни одобрения, ни повышения, то вероятно он больше не будет стремиться демонстрировать высокую эффективность. Если сказать субъекту выполнить работу X и работу Y, а затем поощрить его за X, а за выполнение Y не дать ничего или, еще хуже, раскритиковать, то скорее всего в будущем работник станет охотно браться за X и всячески избегать Y. Поддержание высокого уровня эффективности требует, чтобы работник понимал, что он должен делать Y, и что он получит вознаграждение за Y, и от него не будут требовать делать нечто конкурирующее с Y и вознаграждаемое более щедро.

Раммлер описывает ряд связанных с эффективностью кейсов, в которых менеджеры имели возможность озвучивать свои ожидания перед подчиненными и поощрять их за достижение ожидаемой эффективности. Вот почему, рассуждая об улучшении бизнес-процессов, он считал, что аналитик должен обращать внимание не только на работу, которую нужно выполнить, но и на руководителя, который ее контролирует. Раммлеровская модель изменения персональной эффективности представлена на следующем рисунке:

Очевидно, что для внедрения описанного подхода, необходимы не только исполнители, которые в состоянии выполнять действия, но и менеджеры, обученные контролировать и обладающие возможностями на постоянной основе управлять последствиями. В некоторых организациях усилия менеджера дополняются формальной системой премирования, предусматривающей конкретное вознаграждение за конкретные достижения. В целом, однако, лучше полагаться на более мягкие способы закрепления: одобрительные слова менеджера, списки отличившихся работников и т.п.

Легко можно представить, что Лу Герстнер использовал любую возможность для пропаганды культурных изменений в IBM. Уверен, что он усердно разъяснял важность выбранного для компании пути перемен и прямо говорил о результатах, которых он рассчитывал достичь. Я не сомневаюсь, что им было сделано все возможное для увеличения прибыльности консалтингового бизнеса IBM. Уверен, что менеджеры, которые достигли успехов в переходе от торговли компьютерным оборудованием к оказанию консалтинговых услуг, были поощрены, а их достижениях были озвучены перед всем коллективом. Не сомневаюсь, что Герстнер просил более способных менеджеров «брать на буксир» отстающих, назначал промежуточные совещания для оценки прогресса и награждал бонусами тех, кто достиг требуемых результатов. Возможно, он даже уволил пару-тройку руководителей, забалтывавших его инициативы или сопротивлявшихся им слишком сильно.

Локальные изменения культуры, которые Раммлер называл изменениями персональной эффективности, часто входят в состав проектов изменения процессов, но они могут реализовываться и независимо, как мера поддержки проекта кардинальной трансформации. Они включают четыре составляющих:

Определите действия и задачи, которые вы хотите сохранить на должном уровне или усовершенствовать.
Решите, как вы будете контролировать эффективность выполнения задач, и внедрите систему измерения.
Определите цели, отношение к делу и позицию, способные обеспечить выполнение выбранных задач и действий.
Обучите менеджеров (1) доводить до подчиненных желаемые цели, отношение к делу и позицию, (2) закреплять желаемое выполнение действий и задач в ходе их выполнения. Для этого может понадобиться научить менеджеров давать вербальную обратную связь в случае достижения подчиненным целевых показателей и использовать специфические методы поощрения, начиная с бесплатных билетов на развлекательные мероприятия и заканчивая денежным вознаграждением.

Литература

Изменение корпоративной культуры – трансформация организации

Cameron, Kim S. and Robert E. Quinn. Diagnosing and Changing Organizational Culture: Based on the Competing Values Framework. Jossey-Bass, 2011.
Linda Ackerman Anderson, Dean Anderson. The Change Leader’s Roadmap: How to Navigate Your Organization’s Transformation. Pfeiffer, 2010.
Schabracq, Marc J. Changing Organizational Culture: The Change Agent’s Guidebook. Wiley, 2007.

Управление изменениями в ходе управления проектами

Alleman, Glen B. Performance-Based Project Management. AMACOM, 2014.
Hiatt, Jeffrey M. and Timothy J. Creasey. Change Management: The People Side of Change. Prosci Learning Center, 2012.
Conner, Daryl R. Managing at the Speed of Change. Random House, 2006
Kotter, John P. Leading Change. Harvard Business School Press, 1996

Изменение эффективности – изменение на уровне действия

Elliott, Paul H and Alfred C Folsom. Exemplary Performance: Driving Business Results by Benchmarking Your Star Performers. Jossey-Bass, 2013.
Van Tiem, Darlene, James L Moseley, Joan C. Dessinger. Fundamentals of Performance Improvement: Optimizing Results through People, Process and Organizations. Pfeiffer, 2012.
Rothwell, William J. Carolyn K Hohne and Stephen B King. Human Performance Improvement: Building Practitioner Competence. Routledge, 2011.
Pershing, James A.(Ed.) Handbook of Human Performance Technology (3rd Ed). ISPI (Pfeiffer), 2006.
Rummler, Geary A. and Alan P. Brache. Improving Performance (2nd Ed). Jossey-Bass, 1995.

Обсудить