Оригинал: Digital transformation: Why emotion matters
Автор: Радж Шарма (Raj Sharma)
Успех или провал цифровой трансформации главным образом зависит от руководителя. И успех определяется не только такими привычными факторами, как архитектура решений или выбор тех или иных систем, но и тем, как руководитель сумеет распорядиться таким непреходящим ресурсом, как таланты сотрудников.
Бизнесу приходится меняться все быстрее, и ставки растут. По результатам совместного исследования Ernst & Young и Oxford University’s Saïd Business School компаний по всему миру, 85% руководителей высшего звена за последние пять лет поучаствовали в двух или более масштабных трансформациях.
Между тем, руководители зачастую не замечают, что трансформация эмоционально угнетает сотрудников, которые видят в ней повод для сокращения рабочих мест. Это может приводить к резкому росту текучести персонала в условиях дефицита на рынке труда.
Исследования показывают удивительную закономерность: руководители, которые умеют достучаться до чувств и эмоций коллектива, в 3,6 раза чаще преуспевают в цифровой трансформации. Можно выделить шесть ключевых черт такого лидера: умение созидать, делегировать полномочия, налаживать взаимодействие, вести за собой, проявлять заботу и вдохновлять.
Чтобы развить эти качества и наилучшим образом распорядиться человеческим капиталом в интересах цифровой трансформации, стоит обратить внимание на три ключевых аспекта:
1. Перемены постоянны, но стресс от них постоянным быть не должен
Пассивное ожидание в условиях стремительно возникающих экономических, геополитических и социальных вызовы – плохой выбор для бизнеса, который стремится к процветанию. Гораздо важнее научиться минимизировать ущерб от изменений, а не принимать их как неизбежность. От любых технологических новшеств будет мало толку, если руководители не сумеют изменить культуру организации и дать сотрудникам возможность адаптироваться к новой бизнес-модели.
Пренебрежение таким подходом чревато ущербом для рабочей силы. Согласно нашим исследованиям, плохо организованные трансформации на 136% повышают уровень негативных эмоций у сотрудников, включая плохое самочувствие, растерянность и депрессию. В сегодняшний условиях на рынке труда это опасно тем, что талантливые сотрудники просто уйдут из компании.
Трансформация не должна превращаться в изнуряющий поход без конца и края. Она должна открывать возможность сократить долю рутинного труда, получать больше удовлетворения от работы, грамотно делегировать обязанности, вдохновлять на эксперименты. Ключ к этому – умение руководителя оказывать поддержку и добиваться взаимопонимания со своей командой в ходе трансформации.
2. Современный мир приводится в движение технологиями, но без профессионалов технологии бесполезны
Корпоративные инвестиции в технологии сегодня вышли из тени на первый план. В наше время с правильным инструментарием руководители могут извлекать дополнительную пользу из данных, принимать решения с помощью искусственного интеллекта и алгоритмов машинного обучения, переосмысливать цепи поставок и потребительский опыт, а также сокращать углеродный след.
Вернемся к теме делегирования полномочий и взаимодействия. К примеру, RPA может вызвать у персонала страх увольнения. Если же обучить работников пользоваться новой технологией, то беспокойство уменьшится, а сотрудники станут трудиться более результативно и производительно.
Образно выражаясь, речь идет о сложении, а не о вычитании. Донесите до работников ваше видение будущего компании, объясните им дополнительную пользу, которую они могут принести, привейте им цифровой образ мышления, и ваша организация будет процветать.
3. Трансформация рискует провалиться без соответствующей корпоративной культуры
И работники, и начальники сходятся во мнении, что грамотное руководство – главная движущая сила цифровой трансформации. Критически важно налаживать сотрудничество, обратную связь и двусторонние коммуникации между разрозненными группами внутри компании.
Может показаться банальным, но половина работников, которые сталкивались с неграмотно организованной трансформацией, единодушны во мнении, что термин «трансформация» стал для них синонимом увольнения. В последующих беседах руководители отмечали, что не осознавали, какую эмоциональную нагрузку испытывали их подчиненные.
Руководитель, собирающийся приступить к трансформацию, должен ответить на следующие вопросы:
- Достаточно ли хорошо вы понимаете своих подчиненных, чтобы распознать первые признаки, когда дела идут не так?
- Владеете ли вы эффективными методами изменения установок сотрудников и реагирования на их озабоченности?
- Каково правильное соотношение между делегированием полномочий, вовлечением и реализацией потенциала с учетом личных и деловых качеств подчиненных?
Перемены вам гарантированы, а вот успех перемен – нет. В процессе трансформации организации следует делать ставку на таланты и технологии, и от руководителя зависит, удастся ли их соединить друг с другом и благодаря этому победить или те и другие поодиночке потерпят поражение.