Оригинал: Manufacturing and Service Processes
Автор: Пол Хармон (Paul Harmon)
Последние четыре месяца я занимался подготовкой курсов BPMTrends по управлению бизнес-процессами, и в частности, над курсом по продвинутому моделированию, анализу и проектированию процессов. И примерно на середине этой работы я получил письмо от Антуана Лонжона (Antoine Lonjon), директора по методологии и стандартам компании MEGA International, в котором говорилось о важных различиях между процессами в производстве и в сфере услуг. Прочитав это письмо, я пересмотрел учебные материалы, над которым работал, и понял, что показываю и объясняю сложности моделирования главным образом на примере производственных бизнес-процессов. Как и многие процессные аналитики, я начинал работать с процессами десятки лет назад, когда перепроектировали в основном производственные процессы. Сегодня же, как справедливо заметил Антуан, значительное число проектов сфокусировано на процессах оказания услуг.
Производственные процессы
В основе анализа производственных процессов лежит изучение последовательности шагов, составляющих такие процессы. Процесс инициирует производитель, начинается он обычно с определения спецификации продукта, затем наступает очередь производства и контроля качества, а заканчивается доставкой готового товара потребителю. На каждом этапе процесса продукт, не удовлетворяющий требованиям качества, отправляется на переработку или утилизацию. Хорошим считается производственный бизнес-процесс, позволяющий производить продукцию стабильного качества, без или с минимальным количеством потерь, обеспечивающий поставку товара клиентам в срок и по заданной себестоимости. Анализ процесса осуществляется путем наблюдения и описания действий, выполняемых сотрудниками. Качество и эффективность такого процесса относительно легко измерить.
Процессы оказания услуг
Бизнес-процессы, связанные с оказанием услуг, создают ценность в ходе взаимодействия с клиентами, и самым важным здесь является опыт потребителя. Иначе говоря, продуктом здесь является процесс оказания услуг.
По этой причине здесь трудно разграничить процесс, его результат и восприятие процесса клиентами. Аналитик должен в первую очередь сконцентрироваться на исходящих от клиентов запросах и только затем переходить к тому, как компания на них реагирует. Можно проанализировать действия пользователя и предписать определенные действия для каждого триггера, но в конечном итоге аналитик должен сконцентрироваться на взаимодействии клиентов с процессом. В процессе оказания услуг зачастую невозможно точно предопределить последовательность шагов. Главная цель анализа здесь – выявить и описать надлежащие способы взаимодействия с потребителем. Контролировать качество вне контакта с клиентами проблематично, поэтому показатели качества должны базироваться прежде всего на оценках потребительского опыта.
Многие анализируемые факторы находятся вне периметра компании и не поддаются моделированию в виде традиционных блок-схем. Неотъемлемой частью качественного процесса оказания услуги являются сотрудники, поскольку именно они играют ключевую роль в формировании отношений между потребителем и компанией. В то же время, роль программного обеспечения не менее важна. Зачастую именно информационные системы являются тем связующим звеном, которое обеспечивает предоставление высококлассной услуги.
Последний тезис проиллюстрирован таблицей ниже, на которой изображена цепочка создания ценности в гостиничном бизнесе – обслуживание гостей отеля. На схеме показано, что процесс приема и размещения клиентов можно разбить на несколько подпроцессов – бронирование, встреча гостя, обслуживание номеров и т.д. В отличии от производственных процессов, они относительно независимы – они не следуют один за другим, связь между ними неочевидна. По сути, это изолированные подпроцессы, каждый из которых ожидает определенного триггера со стороны клиента. Они слабо упорядочены – гость бронирует номер до заезда, но во всем остальном жестких правил нет. Клиент может зарегистрироваться и отправиться в свой номер или же отправиться в ресторан или на проходящее в отеле мероприятие. Персонал отеля не может знать наперед, когда гость пожелает воспользоваться спортзалом или позвонит в обслуживание номеров. Каждый из процессов должен быть готов отработать по запросу клиента.
Ситуация дополнительно осложняется тем, что мы не можем заранее сказать, каким образом клиент будет взаимодействовать с каждым подпроцессом. Некоторые привыкли выписываться на стойке регистрации, другие делают это с помощью ТВ-пульта в номере, третьи просят выслать им счет по почте. Если даже клиент выписывается на стойке регистрации, то последовательность шагов этой процедуры может различаться: он может пожелать оформить претензию, расплатиться наличными или другой банковской картой, выписаться, но оставить багаж в номере на какое-то время. Подпроцесс должен быть максимально гибким.
Как мы говорили, связующим звеном между независимыми подпроцессами выступает информационная система. Когда клиент прибывает в отель, менеджер на стойке приема посетителей находит информацию о брони в системе. При оформлении программное обеспечение ассоциирует имя гостя с занимаемым им номером. И тогда, стоит клиенту через 15 минут после заселения позвонить в обслуживание номеров, как сотрудник на другом конце сможет приветствовать его чем-то в духе «здравствуйте, мистер Хармон, чем я могу вам помочь?». В лучших отелях служба обслуживания номеров заранее знает, что такой-то гость предпочитает жесткие подушки, или что ему не нравится, что в номере оставляют леденцы, когда перестилают постель. Равным образом, информация о постояльцах должна быть доступна и сотрудникам бассейна или ресторана. Все сотрудники отеля должны иметь доступ к карточке клиента, чтобы пополнять ее информацией, которой смогут воспользоваться другие сотрудники для повышения качества обслуживания.
Медицинская компания Kaiser Permanente, клиентом которой я являюсь, недавно внедрила интегрированную систему ведения карт пациентов. Раньше каждое подразделение вело записи в своем формуляре. Посещения специалиста нередко затягивались, поскольку приходилось ждать, когда записи принесут из одного кабинета в другой. Сегодня вся информация доступна врачу в компьютере. Он может посмотреть, какие лекарства я принимаю, все мои визиты к специалистам за последние 10 лет, а также хронические заболевания, которые у меня диагностированы. Более того, после моего посещения врач добавляет в карточку сведения о моем последнем визите. Таким образом, если мне придется посетить других специалистов, им будет доступна актуальная информация о моем здоровье. Недавно мне делали рентген, и пока я разглядывал снимок на компьютере оператора, он был отправлен моему терапевту. С внедрением новой системы мой клиентский опыт кардинально изменился к лучшему. Если раньше каждый специалист видел только свою часть картины, то теперь обеспечение моего здоровья стало восприниматься ими как единый процесс.
В некоторых случаях, как например при покупке товаров онлайн, клиентский интерфейс полностью автоматизирован. Большинство сервисных процессов, однако, используют программное обеспечение, чтобы собрать информацию и сделать ее доступной сотрудникам для улучшения качества обслуживания. Сотрудники должны быть хорошо подготовлены и мотивированы оказывать услуги клиентам, а информационная система – помогать оказывать услуги максимально качественно. Также сотрудники должны относиться к работе с энтузиазмом. Ничто так не огорчает клиента, обратившегося за помощью, как отправка к другому сотруднику. Иногда это вынужденная мера, но в большинстве случаев ее можно избежать с помощью перекрестного обучения, делегирования сотрудникам большей ответственности и мотивирования их проявлять инициативу, чтобы дать клиенту то, что он хочет. Зачастую ключевой элемент хорошей продуктовой стратегии – воспитание в коллективе командного духа и нацеленность на первоклассный потребительский опыт.
Теперь вы понимаете, что анализ процессов оказания услуг заключается в выяснении возможных запросов клиентов и в разработке процессов, реагирующих на эти запросы. При этом важно подумать о том, что сотрудники могут узнать о клиенте в процессе взаимодействия и как собранную информацию можно в дальнейшем использовать для повышения качества и снижения себестоимости услуг.
Интересно, что даже традиционные производственные процессы все больше начинают походить на процессы оказания услуг. Компании предлагают клиентам все больше и больше возможностей самостоятельного выбора конфигурации товара до начала производства.
Процессы оказания услуг существенно отличаются от традиционных производственных. Такие методики, как бережливое производство, шесть сигм, реинжиниринг бизнес-процессов, были разработаны с прицелом на производственные процессы, и для эффективного применения к процессам оказания услуг их необходимо переосмыслить. Аналитикам стоит обновить подходы к моделированию и используемый инструментарий, чтобы они адекватно отражали характер взаимодействий в процессах оказания услуг. И когда в следующий раз откроете книгу о моделировании бизнес-процессов, обратите внимание на то, откуда взяты примеры – из производства или из сферы услуг. Необходимо также актуализировать курсы по анализу бизнес-процессов, включив в них работу с процессами оказания услуг, поскольку последние будут доминировать в практике BPM все сильнее.
Обсудить