Оригинал: Ten Things Every Top Manager Should Do to Destroy the Quality Culture
Автор: Роберт Никс (Robert Nix)
Все говорят о подходах к управлению качеством, таких как «шесть сигм» и «ноль дефектов» (примечание: единственная разница между ними – примерно 3,5 дефектов на миллион изделий), об ISO 9001, премии Малкольма Болдриджа (Malcolm Baldrige) и т.п. Наши клиенты говорят нам, что все это нужно; консультанты говорят, что что все это нужно, вся бизнес-литература говорит, что все это нужно. А что об этом думают руководители? «Все эти умники красиво говорят, но они никогда не управляли таким бизнесом, как мой.» Да, топ-менеджеры знают, как управлять своими организациями. Они также понимают, что должны потакать этим придуркам – борцам за «качество». Поэтому руководители делают первый из шагов, эффективно нейтрализующих вредоносную культуру качества: они нанимают менеджера по качеству. Для всех вас, будущих топ-менеджеров: чтобы гарантированно убить вирус качества, съедающий вашу «прибыль», надо выполнить все десять шагов, описанных ниже. Это то, что успешно делается во многих компаниях по всему миру. Вот эти шаги:
1. Наймите менеджера по качеству и спрячьтесь за его спиной – далеко позади. Ни у кого не должно возникнуть впечатления, что вы с ним знакомы, не говоря уже о поддержке его инициатив в области качества. У такого подхода есть два преимущества:
- Обеспечение качества — это работа менеджера по качеству, а не ваша. Это то, для чего вы его наняли.
- Возьмем в качестве примера цирковых акробатов – они работают намного более профессионально и добросовестно, если работают без страховки. Поэтому не давайте менеджеру по качеству свою поддержку – пусть это закалит его характер.
2. Поставьте перед менеджером по качеству задачу получить сертификат на соответствие международному стандарту качества. Но помните: никакой поддержки, просто настаивайте, чтобы это было сделано. Да, и настаивайте на получении сертификата ради самого сертификата. Каждый топ-менеджер знает, что для того, чтобы быть эффективной, компания должна удовлетворять только минимальные требования клиентов. Как правило, клиентам достаточно видеть сертификат на стене. Некоторые раз в год могут запросить копию по факсу – пойдите им навстречу.
3. Устанавливайте правила и будьте первым кто их нарушает. Это отличный способ показать всем, кто здесь главный. Объясняйте так: «Мне можно, вам — нельзя». Например, разработайте правила техники безопасности, согласно которым все сотрудники должны носить средства индивидуальной защиты – от касок до обуви со стальными носками. А потом прогуляйтесь по заводу в шортах и в сандалиях. Или разошлите всем сотрудникам предписание о том, что на совещания все должны являться вовремя без каких-либо исключений. И являйтесь на каждое совещание с 20 минутным опозданием, громко разговаривая по мобильному. Таким способом вы продемонстрируете всем сотрудникам кто тут главный.
4. Не тратьте много времени на планирование, структурирование, выработку стратегии и даже на управление. Наиболее продуктивное использование вашего времени – это тушение пожаров. К тому же для большинства топ-менеджеров это зона комфорта, поскольку, скорее всего, именно так они оказались в своем кресле. Участие в решении повседневных проблем показывает, что вы «держите руку на пульсе», и сотрудники будут вас за это уважать. Но помните, что эта работа не должна проводиться в сотрудничестве с менеджером по качеству, поскольку это нарушит п. 1. выше. Помните, ваша цель – прибить эту тварь под названием качество.
5. Убедитесь, что все ваши цели краткосрочные. Да, вокруг долгосрочных целей всегда много шума, но помните, что все значимые для бизнеса вещи связаны не с долгосрочными, а с краткосрочными целями:
- Ваш бонусный план и скорее всего рассчитан на один год, а не на три или пять.
- Поскольку текучесть кадров растет, необходимо произвести впечатление быстрее.
- Ваш босс ждет ощутимых результатов прямо сейчас.
Что касается целей, руководству следует избегать четких формулировок миссии или видении – такие вещи загоняют топ-менеджмент в угол. Важно оставаться мобильным, гибким, готовым в любой момент начать двигаться в любом направлении. Дополнительный плюс – это заставляет сотрудников быть в тонусе, постоянно быть готовыми к перемене ветра.
6. Рассматривайте финансовые показатели как итоговые. Финансовые отчеты, такие как отчет о прибылях и убытках, говорят сами за себя. Цифры в них точны, понятны и легко запоминаются. Руководители должны сосредоточить все свое внимание на финансах. Финансовый директор – единственный, кто заботится о том, чтобы руководитель ушел в отставку обеспеченным человеком. Поэтому когда «эти субъекты», болеющие за качество, представляют данные и факты, касающиеся удовлетворенности клиентов, успеха в решении проблем, эффективности обучения и других нематериальных факторов, старайтесь не закатывать глаза. Поощряйте их улыбкой, словами «молодцы» и «продолжайте в том же духе». Это производит эффект Павлова, заставляя их пускать слюни. Аналогичным образом, если кто-то обратится к высшему руководству с предложением, сделайте его ответственным за этот проект – разумеется, не предоставляя ему ресурсов – в следующий раз они дважды подумают.
7. Когда дело доходит до измерения эффективности, измеряйте не то, что важно, а то, что легко измерить. Например, потери на устранение брака померять сложно – для этого сотрудник должен точно контролировать потраченное время, отслеживать причины, составлять графики, сводить в таблицу материальные затраты и так далее. Намного лучший показатель – время, потраченное на перерывы. Еще один важный момент, касающийся измерения эффективности, заключается в том, чтобы никогда не измерять ничего, что может бросить тень на высшее руководство или поставить его в неловкое положение. Покройте все, что касается работы топ-менеджеров, туманом и таинственностью. Отчитываясь перед сотрудниками о результатах работы компании, говорите на жаргоне, понятном только вашим коллегам-топам. Люди в цехах, с их IQ как у амебы, быстро переключатся на мысли о том, кто первым проставится в баре после работы.
8. Кстати, об уровне интеллекта: никогда не нанимайте людей умнее вас, ведь они однажды смогут занять ваше место. Наняв кого-то, контролируйте его развитие. Отправляйте сотрудников на обучение тому, что они вряд ли смогут реализовать. Если они не будут применять полученные знания на практике, они останутся невостребованными на рынке труда, и вы сократите текучесть кадров. Однако руководителю не следует самому посещать какие-либо тренинги – он уже знает все что следует знать. Это, конечно, не исключает деловых встреч и конференций, где руководитель может вы большом количестве употреблять напитки и деликатесы и приятно проводить время. Это необходимо для будущего компании.
9. Будьте непоследовательны. Одна из коварных спор, исходящих от культуры качества, заключается в том, что постоянство равняется качеству. Стабильно выполняемые процедуры, стандартизованные движения, единообразный статистический контроль и выстроенные процессы предположительно приводят к повышению качества и удовлетворенности клиентов. Но эта дымовая завеса скрывает истинную миссию менеджера по качеству – выявлять недостатки в организации. Имейте в виду, что эти недостатки люди могут ассоциировать с вами, поэтому поддерживайте состояние неопределенности. Людям труднее обнаружить источники некомпетентности, когда все вокруг в тумане.
10. Наконец, любой ценой избегайте завершения работы. Не заканчивайте проекты сами и не позволяйте другим заканчивать свои проекты. Пока они бесконечно тянутся, у вас есть чем заниматься. В культуре качества считается, что если все работает как надо, то люди, работающие качественно, кажутся неторопливыми, а иногда выглядят так, как будто им нечем заняться. Это не может быть продуктивным. Поддерживайте инициацию как можно большего числа проектов, затем находите причины для их продления, откладывайте подписание согласований для каждого этапа плана и находите способы внести изменения или дополнения в первоначальный план. Это относится в том числе к культуре качества – не добивайте ее полностью. Если она будет висеть на волоске в полукоматозном состоянии, то у отдела качества всегда будет теплиться надежда, и вы будете испытывать заслуженное чувство выполненного долга.
Резюмируя, вот что вы должны сделать, чтобы почти полностью уничтожить вирус культуры качества:
- Наймите менеджера по качеству и держите его на дистанции.
- Получите сертификат, чтобы просто повесить его на стену.
- Установите правила, распространяющиеся на каждого сотрудника кроме вас.
- Тушите пожары вместо планирования, управления и выработки стратегии.
- Ставьте только краткосрочные цели.
- Сосредоточьтесь исключительно на финансовых показателях.
- Измеряйте только простые показатели, которые не выставят вас в дурном свете.
- Обучайте «бегу на месте».
- Поддерживайте состояние постоянной неопределенности.
- Никогда не завершайте проекты.