Двенадцать причин провала цифровой трансформации


Оригинал: 12 Reasons Your Digital Transformation Will Fail
Автор: Кори Блок (Corrie Block)

Как бы вы чувствовали себя перед операцией на сердце, покупкой нового автомобиля или супружеской клятвой у алтаря, зная, что вероятность неудачного исхода составляет 84% — волновались бы?

Профессиональные консультанты единодушны: цифровая трансформация по-видимому обречена с самого начала, какой бы хорошей не была технология. В 2016 году Forbes оценивал вероятность провала цифровой трансформации в 84%. А согласно оценкам McKinsey, BCG, KPMG и Bain&Co вероятность неудачи лежит в диапазоне 70–95%.

По-видимому мы что-то делаем не так и упорствуем в заблуждениях, даже понимая, что потратим ресурсы впустую.

За последние десять лет мне удалось успешно реализовать десятки проектов цифровой трансформацией и внедрения искусственного интеллекта. И это несмотря на отсутствие инженерного или ИТ-образования и умения программировать. Вы спросите: почему специалиста по организационному поведению вроде меня ставят руководить широкомасштабными проектами цифровой трансформации? (Organizational behaviour, организационное поведение – научная дисциплина, изучающая взаимодействие индивидов и групп внутри организации – прим. ред.) Да потому что успех только на 20 процентов определяется технологиями.

Исходя из своего опыта проектов десятков проектов цифровой трансформации и 25 лет изучения организационного поведения, я могу назвать 12 вероятных причин провала:

  1. Отрыв от бизнес-целей. Технические специалисты, в том числе на стороне вендоров, с трудом переводят цифровую трансформацию на язык финансов. Если вы хотите заручиться поддержкой финансового директора, постарайтесь еще до первой презентации подготовить расчеты чистой приведенной стоимости (NPV) и цены задержки с выходом на рынок.
  2. Слабое информирование персонала. Люди инстинктивно боятся того, чего не понимают. Большинство сотрудников воспримет в штыки новое программное обеспечение, инструменты и методики работы, даже если в итоге они от этого выиграют. Выход один – планомерно и постоянно вести разъяснительную работу.
  3. Микроменеджмент и неадекватное руководство аджайл-командами. Зачем вы ставите во главе проекта инженеров, когда в первую очередь вам необходимы управленцы с сильными социальными навыками (soft skills)? Вместо сильного руководителя и лидера поставить сильного программиста – верный путь к провалу. Секрет мастерства руководителя – 80% социальных навыков и 20% технических.
  4. Отвлечение на мелочи. Внимание к деталям – сильная черта инженеров и программистов. Но когда они дорастают до руководства проектом, без соответствующего обучения эта же их черта становится слабостью – подробности заслоняют картину в целом, не позволяя стать визионерами внутри команды и не давая возможности эффективно взаимодействовать с другими подразделениями и бизнес-направлениями.
  5. Синдром новой игрушки. Не приобретайте разные крутые штуки, для которых отсутствует бизнес-обоснование. Просто запретите это делать!
  6. Неспособность выражаться понятным языком. Большинство руководителей по профессии не технари. Неспособность увлекательно рассказать о вашей работе языком, понятным неспециалистам, ведет к самоизоляции и отчуждению команды цифровой трансформации. Отставьте технический жаргон и начните рассказывать увлекательные истории о потребительском опыте и финансовом эффекте.
  7. Плохой контроль за вендорами. Четкие сроки, ответственные и ожидаемые результаты способствуют слаженной совместной работе. Если заранее не согласовать со сторонними исполнителями санкции за нарушение обязательств, то рано или поздно это обернется дорогостоящими задержками.
  8. Недостаточное обучение внутренних пользователей. «Наш новый пользовательский интерфейс настолько интуитивно понятен, что у пользователей не возникнет никаких затруднений и никакое обучение не потребуется» – стандартная фраза из лексикона руководителя провального проекта цифровой трансформации.
  9. Переманивание талантливых сотрудников конкурентами. За вашими талантами день и ночь охотятся конкуренты, готовые платить им больше вашего и разрешить работать из дома в два часа ночи, если им это нравится. Поверьте мне – я сам этим занимаюсь.
  10. Сопротивление со стороны сотрудников, опасающихся увольнения. Вы обязательно столкнетесь с внутренним саботажем. Из-за боязни потерять работу некоторые сотрудники будут всячески тормозить новые инициативы. Их трудно в этом винить – как бы вы себя вели, если бы речь шла о вашем рабочем месте?
  11. Медленный процесс принятия решений. Ваше руководство не осознает срочность ситуации, поскольку вы не удосужились сделать расчет цены задержки с выходом на рынок. В результате они играют в гольф, пока вы хватаетесь за голову из-за того, что теряете деньги и упускаете инициативу в борьбе с конкурентами.
  12. Неверная расстановка приоритетов. Определяя приоритеты, вы руководствуйтесь политикой, а надо – прибылью и бизнес-результатами.

Вот вам и причины для провала.

Кстати, вы обратили внимание – ни одна из причин не связана с технологиями. Как правило, с технологиями все в порядке, слабое звено – люди. 84% неудач обусловлены не ошибками в выборе технологий, недостатками ресурсов или финансирования. Проекты цифровой трансформации заканчиваются неудачей, потому что на них смотрят сквозь розовые очки, в то время как надо уделять повышенное внимание гуманитарным аспектам.

Главная проблема – это люди. Но они же и решение.

Прекратите повышать технарей до уровня, на котором для взаимодействия с разнообразными заинтересованными сторонами необходимы знание финансов и социальные навыки, где они продемонстрируют свою некомпетентность. Или, как минимум, дайте им соответствующее обучение. Хотя по моему опыту, научить сильного руководителя разбираться в технологиях намного легче и дешевле, чем вырастить руководителя из талантливого инженера.

Повторю: шансы на успех составляют лишь 16% из-за того, что внимание направлено не в ту сторону. Успех цифровой трансформации на 80% определяется лидерскими качествами и навыками работы с людьми и только на 20% — технологиями.

Вы по-прежнему уверены в правильности выбора руководителя вашей цифровой трансформации?

Статистика свидетельствует об обратном.