Оригинал: 12 Reasons Your Digital Transformation Will Fail
Автор: Кори Блок (Corrie Block)
Как бы вы чувствовали себя перед операцией на сердце, покупкой нового автомобиля или супружеской клятвой у алтаря, зная, что вероятность неудачного исхода составляет 84% — волновались бы?
Профессиональные консультанты единодушны: цифровая трансформация по-видимому обречена с самого начала, какой бы хорошей не была технология. В 2016 году Forbes оценивал вероятность провала цифровой трансформации в 84%. А согласно оценкам McKinsey, BCG, KPMG и Bain&Co вероятность неудачи лежит в диапазоне 70–95%.
По-видимому мы что-то делаем не так и упорствуем в заблуждениях, даже понимая, что потратим ресурсы впустую.
За последние десять лет мне удалось успешно реализовать десятки проектов цифровой трансформацией и внедрения искусственного интеллекта. И это несмотря на отсутствие инженерного или ИТ-образования и умения программировать. Вы спросите: почему специалиста по организационному поведению вроде меня ставят руководить широкомасштабными проектами цифровой трансформации? (Organizational behaviour, организационное поведение – научная дисциплина, изучающая взаимодействие индивидов и групп внутри организации – прим. ред.) Да потому что успех только на 20 процентов определяется технологиями.
Исходя из своего опыта проектов десятков проектов цифровой трансформации и 25 лет изучения организационного поведения, я могу назвать 12 вероятных причин провала:
- Отрыв от бизнес-целей. Технические специалисты, в том числе на стороне вендоров, с трудом переводят цифровую трансформацию на язык финансов. Если вы хотите заручиться поддержкой финансового директора, постарайтесь еще до первой презентации подготовить расчеты чистой приведенной стоимости (NPV) и цены задержки с выходом на рынок.
- Слабое информирование персонала. Люди инстинктивно боятся того, чего не понимают. Большинство сотрудников воспримет в штыки новое программное обеспечение, инструменты и методики работы, даже если в итоге они от этого выиграют. Выход один – планомерно и постоянно вести разъяснительную работу.
- Микроменеджмент и неадекватное руководство аджайл-командами. Зачем вы ставите во главе проекта инженеров, когда в первую очередь вам необходимы управленцы с сильными социальными навыками (soft skills)? Вместо сильного руководителя и лидера поставить сильного программиста – верный путь к провалу. Секрет мастерства руководителя – 80% социальных навыков и 20% технических.
- Отвлечение на мелочи. Внимание к деталям – сильная черта инженеров и программистов. Но когда они дорастают до руководства проектом, без соответствующего обучения эта же их черта становится слабостью – подробности заслоняют картину в целом, не позволяя стать визионерами внутри команды и не давая возможности эффективно взаимодействовать с другими подразделениями и бизнес-направлениями.
- Синдром новой игрушки. Не приобретайте разные крутые штуки, для которых отсутствует бизнес-обоснование. Просто запретите это делать!
- Неспособность выражаться понятным языком. Большинство руководителей по профессии не технари. Неспособность увлекательно рассказать о вашей работе языком, понятным неспециалистам, ведет к самоизоляции и отчуждению команды цифровой трансформации. Отставьте технический жаргон и начните рассказывать увлекательные истории о потребительском опыте и финансовом эффекте.
- Плохой контроль за вендорами. Четкие сроки, ответственные и ожидаемые результаты способствуют слаженной совместной работе. Если заранее не согласовать со сторонними исполнителями санкции за нарушение обязательств, то рано или поздно это обернется дорогостоящими задержками.
- Недостаточное обучение внутренних пользователей. «Наш новый пользовательский интерфейс настолько интуитивно понятен, что у пользователей не возникнет никаких затруднений и никакое обучение не потребуется» – стандартная фраза из лексикона руководителя провального проекта цифровой трансформации.
- Переманивание талантливых сотрудников конкурентами. За вашими талантами день и ночь охотятся конкуренты, готовые платить им больше вашего и разрешить работать из дома в два часа ночи, если им это нравится. Поверьте мне – я сам этим занимаюсь.
- Сопротивление со стороны сотрудников, опасающихся увольнения. Вы обязательно столкнетесь с внутренним саботажем. Из-за боязни потерять работу некоторые сотрудники будут всячески тормозить новые инициативы. Их трудно в этом винить – как бы вы себя вели, если бы речь шла о вашем рабочем месте?
- Медленный процесс принятия решений. Ваше руководство не осознает срочность ситуации, поскольку вы не удосужились сделать расчет цены задержки с выходом на рынок. В результате они играют в гольф, пока вы хватаетесь за голову из-за того, что теряете деньги и упускаете инициативу в борьбе с конкурентами.
- Неверная расстановка приоритетов. Определяя приоритеты, вы руководствуйтесь политикой, а надо – прибылью и бизнес-результатами.
Вот вам и причины для провала.
Кстати, вы обратили внимание – ни одна из причин не связана с технологиями. Как правило, с технологиями все в порядке, слабое звено – люди. 84% неудач обусловлены не ошибками в выборе технологий, недостатками ресурсов или финансирования. Проекты цифровой трансформации заканчиваются неудачей, потому что на них смотрят сквозь розовые очки, в то время как надо уделять повышенное внимание гуманитарным аспектам.
Главная проблема – это люди. Но они же и решение.
Прекратите повышать технарей до уровня, на котором для взаимодействия с разнообразными заинтересованными сторонами необходимы знание финансов и социальные навыки, где они продемонстрируют свою некомпетентность. Или, как минимум, дайте им соответствующее обучение. Хотя по моему опыту, научить сильного руководителя разбираться в технологиях намного легче и дешевле, чем вырастить руководителя из талантливого инженера.
Повторю: шансы на успех составляют лишь 16% из-за того, что внимание направлено не в ту сторону. Успех цифровой трансформации на 80% определяется лидерскими качествами и навыками работы с людьми и только на 20% — технологиями.
Вы по-прежнему уверены в правильности выбора руководителя вашей цифровой трансформации?
Статистика свидетельствует об обратном.