Ключ к ускоренной цифровой трансформации — лидерство, а не технологии


Оригинал: Leadership, Not Technology, Is The Key To Accelerating Digital Transformation
Автор: Том Нихаус (Tom Niehaus)

Расширяя цифровую трансформацию в ответ на вызовы сегодняшней бизнес-среды, компании должны думать не только о технологиях. Чтобы получить желаемый результат, понятие цифровой трансформации должно выйти за рамки битов и байтов. Технологии все больше повышают производительность и становятся все умнее, но все же они недостаточно умны, чтобы компенсировать отсутствие сильного руководства – если мы этого не поймем, то зря потратим силы и деньги.

Технология — всего лишь инструмент

Когда компания составляет планы интеграции новых технологий в свою деятельность, она должна задаваться вопросами, выходящими за рамки систем и программного обеспечения. Например, мы в CTG сейчас оцениваем инструментарий искусственного интеллекта применительно к приему на работу, рассчитывая за счет этого значительно ускорить поиск и оценку кандидатов. В том, что с помощью этой технологии мы можем повысить свою эффективность, нет сомнений. Достаточно сравнить сколько кандидатов мы способны оценить за 24 часа с нею и без нее, чтобы понять, что это настоящий переворот.

Но опять-таки, это лишь инструмент. По-прежнему необходимо определить, как обеспечить требуемый результат и кто за него будет отвечать. В конечном счете результат зависит от руководителя, который должен поставить правильные цели и добиться выполнения действий, которые приведут к их достижению – конечно, с использованием новых цифровых технологий.

Первым делом необходимо убедиться, что система настроена на получение ожидаемых результатов, ответив на следующие важные вопросы:

  • Каковы ваши цели и в чем они измеряются?
  • Будут ли у вас надежные данные для получения ключевых метрик?

Затем вернитесь назад и определите, кто будет отвечать за каждый шаг. Эффективность необходимо контролировать на протяжении всего проекта – если результаты можно будет измерить только месяцы спустя, то это слишком поздно.

Императив лидерства

Когда кто-то сетует на провалы крупных проектов цифровой трансформации, надо понимать, что основные проблемы обычно возникают не из-за неправильного выбора технологии. Я видел компании, внедрявших одну и ту же ERP-систему, и при этом одно внедрение было невероятно успешным, а другое с треском провалилось. В этом нет ничего удивительного: все дело в людях, и особенно в тех, кому поручено руководить этими проектами.

Цифровая трансформация намного сложнее тех смен технологических парадигм, которые мы переживали в прошлом. Успех здесь определяется способностью команды адекватно планировать, предвидя последствия для людей и процессов. И основным фактором успеха в таких проектах является курирующий его руководитель. Он должен четко обозначать цели и требовать от сотрудников достижения запланированных показателей.

Эта роль может быть возложена на ИТ-директора или на руководителя бизнес-подразделения. Здесь не надо зацикливаться на названии должности или на компетенции в технологиях – я видел успешные проекты цифровой трансформации работают и в том, и в другом варианте. Технические компетенции — это плюс, но они имеют второстепенное значение. Гораздо важнее сформулировать четкое видение того, как цифровая трансформация будет приносить пользу компании, ее клиентам, партнерам и сотрудникам.

Возглавить столь масштабную инициативу – большая ответственность. Тот, кто за нее возьмется, должен обладать большим авторитетом и необходимыми управленческими навыками.

Есть ли у лиц, обладающих необходимыми полномочиями, силы и время, чтобы спрашивать с подчиненных и довести проект до успешного завершения?

Нашли вы кого-то, кто способен добиться, чтобы ваши сотрудники принимали правильные решения и привносили свой опыт и знания? Способен ли он сплотить компанию вокруг видения нового цифрового будущего?

Короче говоря, вам нужен менеджер, способный быстро адаптироваться и вносить изменения на лету. Этот человек должен быть достаточно сильным для того, чтобы признавать, когда что-то идет не так, и без колебаний сигнализировать, что дела идут не в том направлении.

Например, когда в знакомом мне крупном поставщике медицинских услуг решили внедрить корпоративную систему электронных медицинских карт, они выбрали для этой работы не технического эксперта, а руководителя одной из их клиник.

Те, кто задались вопросом, почему отвечать за огромный ИТ-проект назначили человека с небольшим опытом в технологиях, вскоре поняли почему. Это была руководительница с репутацией человека, умеющего добиваться поставленных целей, и она блестяще справилась с этим вызовом. Она продемонстрировала, что уникальная ценность лидера – в умении вдохновить команду на достижение общей цели компании и распределить между сотрудниками ответственность за завершение проекта в срок и в рамках бюджета. Глубокое знание технологий для этого не обязательно.

Возглавить компанию на пути к успеху

Цифровая трансформация — это не та инициатива, в которой можно обойтись поверхностным контролем. Просто вычеркивать пункты чеклиста недостаточно, необходим качественный и вдумчивый анализ со стороны сильного руководителя, активно контролирующего ход и результаты проекта.

Чем позже вы обнаруживаете проблему, тем дороже обходится ее устранение. По моему опыту, лучший подход – сочетание детального плана с надежными метриками и энергичным руководителем, не собирающимся имитировать бурную деятельность. Он позаботится о том, чтобы все было сделано хорошо и правильно.

И неважно, идет ли речь о клиент-серверной эпохе или облачной. В конечном итоге все сводится к лидерству, а остальное второстепенно.

Обсудить