Оригинал: Digital Transformation Comes Down to Talent in 4 Key Areas
Авторы: Томас Х. Дэвенпорт (Thomas H. Davenport) и Томас К. Редман (Thomas C. Redman)
Для цифровой трансформации необходимы таланты. Возможно, наиболее важный шаг для компании, планирующей цифровую трансформацию, это формирование команды из специалистов в четырех областях – информационных технологиях, данных, управлении процессами и управлении организационными изменениями.
В области информационных технологий вам нужны люди с глубокими и широкими компетенциями, при этом способные работать рука об руку с бизнесом. ИТ-руководитель должен быть отличным коммуникатором и обладать стратегическим чутьем. Что касается данных, то вдобавок к широким и глубоким компетенциям необходимо умение убеждать большое количество линейных сотрудников выполнять новые для себя роли потребителей и создателей данных.
В области процессов вам придется разрушать организационные колодцы (а это как учить ходить строем котов, которые, как известно, привыкли гулять сами по себе) и понимать, когда достаточно постоянного совершенствования, а когда необходим радикальный реинжиниринг. Наконец, что касается компетенций в области организационных изменений, обратите внимание на лидерство, командную работу, смелость, эмоциональный интеллект и другие составляющие управления изменениями.
За прошедшие годы нам довелось консультировать, изучать или участвовать в сотнях проектов цифровых трансформаций. В результате мы получили представление о том, насколько в действительности сложна подлинная цифровая трансформация и что требуется для ее успешной реализации. Цифровая трансформация не для слабонервных – печальная реальность такова, что на сегодняшний день многие подобные проекты, как и вообще программы трансформации бизнеса, терпят неудачу.
Для успеха необходимы объединение и координация диапазона компетенций гораздо более широкого, чем ожидает большинство лидеров. Слабость в любой из четырех областей – информационных технологиях, данных, процессах и организационных изменениях — могут свести на нет хорошо задуманную трансформацию. Все важные шаги – создание и распространение убедительного видения, разработка плана и его корректировка на лету, проработка деталей – все они определяются людьми.
Таланты – это главное, что нужно для цифровой трансформации. Конечно, наличие даже самых лучших специалистов не гарантирует успеха. Но их отсутствие практически гарантирует неудачу.
Рассмотрим компетенции, необходимые в каждой из ключевых областей.
Информационные технологии
Интернет вещей и блокчейн, озера данных и искусственный интеллект — потенциал новых технологий поражает. И хотя использовать их становится все проще, понять, какие возможности для преобразований открывает та или иная технология, адаптировать ее к конкретным потребностям бизнеса и интегрировать с существующими системами чрезвычайно сложно. Ситуацию усугубляет то, что большинство компаний несут тяжелое бремя устаревших унаследованных технологий, которые тяжело заменить. Вы можете решить эти проблемы только с помощью людей, обладающих глубокими и широкими познаниями в ИТ, а также способностью работать рука об руку с бизнесом.
Но какими бы большими ни были эти трудности, еще более сложная проблема заключается в том, что многие компании потеряли веру в способность своих ИТ-подразделений проводить серьезные изменения, поскольку в первую очередь они беспокоятся о том, чтобы «лампочки горели» — о бесперебойной работе существующих систем. Но в итоге цифровая трансформация невозможна без участия ИТ-подразделения, поэтому доверие необходимо восстанавливать. Это означает, что ИТ-подразделение должно находить в технологической инновации пользу для бизнеса и уметь ее демонстрировать. Таким образом, ИТ-руководитель должен быть отличными коммуникатором и обладать стратегическим чутьем, чтобы принимать решения, находя баланс между инновациями и управлением технологическим долгом.
Данные
Печальная реальность многих компаний такова, что большая часть данных сегодня не отвечает базовым стандартам. Для трансформации необходимы намного более качественные данные и аналитика. Практически наверняка трансформация будет сопровождаться появлением новых типов неструктурированных данных (например, фотографии повреждений автомобиля, сделанные водителем), использованием огромных объемов внешних данных и интеграцией их с собственными данными вашей компании, и одновременно – удалением огромного количества данных, которых никогда не использовались и не будут использоваться. Данные представляют собой интересный парадокс: большинство компаний знают, что данные важны, и они знают, что качество их данных плохое, и при этом они тратят огромные ресурсы впустую, не распределив должным образом роли и обязанности. Вину за это они часто возлагают на ИТ-подразделение.
В области данных, как и в области информационных технологий, вам нужны специалисты с широкими и глубокими знаниями. Но еще важнее умение убеждать большое количество линейного персонала брать на себя новые роли потребителей данных и создателей данных. Это означает продумать какие данные есть сейчас и какие понадобятся в результате трансформации, донести это понимание до линейных сотрудников и помочь им улучшить свои процессы таким образом, чтобы данные формировались правильно.
Процессы
Трансформация требует целостного взгляда – переосмысления того, как компания удовлетворяет потребности клиентов, бесшовной увязки действий в единый процесс и способности управлять процессом, невзирая на функциональные барьеры. Процессный подход естественным образом решает эти задачи. Но многие обнаружили, что управление процессами – горизонтальное, сквозное и ориентированное на клиентов – плохо совмещается с традиционным иерархическим мышлением. В результате эта мощная концепция оказывается невостребованной, а без нее трансформация сводится к серии постепенных улучшений – важных и полезных, но не являющихся полноценной трансформацией.
При привлечении талантов в эту сферу обратите внимание на способность «учить котов ходить строем» — разворачивать подразделения в направлении клиента с целью улучшения существующих и разработки новых процессов, а также на стратегическое чутье, позволяющее понимать, когда постепенного улучшения процессов достаточно, а когда необходим радикальный реинжиниринг.
Организационные изменения
Сюда входят лидерство, командная работа, смелость, эмоциональный интеллект и другие составляющие управления изменениями. К счастью, на эту тему в течение многих лет написано много, поэтому мы не будем ее здесь раскрывать, только отметим, что тот, кому поручена цифровая трансформация, должен хорошо разбираться в управлении изменениями. Хотя у нас и нет твердых доказательств этого, но похоже, что те, кто сильны в ИТ, в данных или в процессах, с меньшей вероятностью способны проникнуться проблемами гуманитарных аспектов изменений. Конечно, мы настоятельно рекомендуем компаниям искать тех, кто обладает сильными навыками работы с людьми. Но если таковых найти не удается, то хорошая альтернатива – включить в состав команды трансформации несколько «универсалов», способных работать на обе стороны.
Собираем воедино
До сих пор мы обсуждали компетенции в области информационных технологий, данных, процессов и организационных изменений так, как будто они независимы. В действительности, конечно, это не так — скорее они являются частью целого. Технологии — это двигатель цифровой трансформации, данные — это топливо, процесс — это система управления, а способность к организационным изменениям — это шасси. Все они нужны и они должны хорошо работать вместе.
Рассмотрим проблему «наши системы не связаны друг с другом», которая преследует большинство компаний и которая является проклятием цифровой трансформации. К какой области относится эта проблема? Это проблема технологий, но она также приводит к огромной неэффективности процесса. При этом причиной является отсутствие надежной архитектуры данных, а дополнительным фактором – существующая организационная структура и политики, которые трудно изменить. Таким образом, эту проблему можно начать решать с любого конца, но лучшим будет решение, учитывающее все четыре области.
В отсутствие у компании глубоких компетенций в каждой из перечисленных областей руководителю бизнеса сложно увидеть весь потенциал цифровой трансформации, и это зачастую становится одной из причин провала цифровой трансформации. Конечно, обладать всеми необходимыми знаниями и навыками не под силу ни одному человеку – отсюда наш призыв собрать команду из талантов в каждой области.
Наконец, работа над технологиями, данными и процессом должна осуществляться в определенной последовательности. Общепризнано, что автоматизировать дефектный процесс нет смысла, поэтому во многих случаях первыми должны идти улучшение процесса или реинжиниринг. С другой стороны, трансформация может строиться с сильной опорой на искусственный интеллект. Но не получится разработать хорошую моделей искусственного интеллекта на основе плохих данных, поэтому в таких случаях на первом месте должна быть работа с данными. Начните с конечной цели и разработайте последовательность шагов, оптимальную для ее достижения.
Цифровая трансформация может и должна быть сосредоточена на самых острых проблемах компании. Эти приоритеты придадут определенный оттенок требуемым компетенциям. Например, если трансформация нацелена на отношения с клиентами, то члену команды, специализирующемуся на данных, будет полезно разбираться в клиентских данных, а специалисту по процессам – в процессах продажи и маркетинга и т.д. Однако важнее все же, чтобы у вас были специалисты в четырех перечисленных областях, желательно с успешным предыдущим опытом цифровой трансформации.
Обсудить