Эволюции и революции в ходе роста организации

Оригинал: Evolution and Revolution as Organizations Grow
Автор: Ларри Э. Грайнер (Larry E. Greiner)

Эта статья, первоначально вышедшая в Harvard Business Review в 1972 г., в 1998 г. была опубликована повторно в разделе «Классика» с дополнением «Революции по-прежнему неизбежны», резюмировавшим более современные тенденции.

Топ-менеджеры розничной сети цепляются за отжившую организационную структуру, потому что она гарантирует их власть. В конце концов компания приходит к банкротству.

Крупный банк показательно наказывает непослушного менеджера, обвиняя его в недостаточном контроле, в то время как истинная проблема – централизованные процедуры, тормозящие экспансию на новые рынки. В результате множество молодых менеджеров уходит, конкуренты наседают, прибыль падает.

Корень проблем этих компаний скорее в прошлых решениях, чем в текущих событиях или в динамике рынка. Но в погоне за ростом менеджмент зачастую забывает задаться критически важными вопросами: Где наша компания была вчера? Где мы находимся сегодня? Какие выводы из этого следуют? Вместо этого руководство зацикливается на внешнем бизнес-окружении и на прогнозировании будущего – как будто более точный рыночный прогноз обеспечит компании новую идентичность.

Подчеркивая влияние на компанию ее истории, я опираюсь на труды европейских психологов, показавших, что поведение людей в первую очередь определяется прошлыми событиями и опытом, а не тем, что их ждет впереди. Распространяя этот тезис на проблемы организационного развития, мы можем выделить ряд типичных этапов, через которые компании проходят по мере роста. Каждый этап начинается с периода эволюции, устойчивого роста и стабильности, а заканчивается революционным периодом значительных организационных потрясений и изменений – например, централизованные методы управления в итоге приводят к необходимости децентрализации. Итоги очередного революционного периода определяют, удастся компании продвинуться вперед на следующей эволюционной стадии или нет.

Модель развития компаний

До сих пор исследования в области организационного развития носили в основном эмпирический характер, к разработке общей модели этого процесса ученые не приступали. Наше исследование выявило пять ключевых факторов развития организации: возраст, размер, период эволюции или революции, а также темпы роста отрасли. На следующем графике показано как их взаимодействие определяет развитие организации:

Как растут компании

Возраст компании

Наиболее очевидным и значимым измерением для любой модели развития является продолжительность жизни организации (горизонтальная ось на графике). История показывает, что одни и те же управленческие методы не работают на протяжении длительного периода времени. Это заключение подтверждает основной посыл: проблемы и принципы управления коренятся в истории компании. Например, концепция децентрализации может адекватно описывать один этап и утрачивать свою значимость на другом.

Кроме этого, течение времени способствует институционализации управленческих подходов. По мере того, как эти подходы становятся все более устоявшимися и в конечном итоге устаревают, поведение сотрудников становится не только более предсказуемым, но и более трудным для изменения.

Размер компании

Вертикальная ось на графике показывает размер компании. С ростом численности сотрудников и объема продаж, как правило, заметно меняются проблемы компании и способы их решения. Усиливаются проблемы координации и коммуникаций, появляются новые функции, множатся уровни иерархии управления, должности все сильнее пересекаются. Таким образом, время не является единственным определяющим фактором – в компании, размер которой не увеличивается, управленческие проблемы и используемые методы могут оставаться неизменными в течение длительного периода.

Периоды эволюции

По мере взросления и роста организаций возникает еще один феномен: длительный рост, который мы можем назвать периодом эволюции. Большинство растущих организаций не следует формуле «два года роста, один год сокращения» — компания, успешно пережившая кризис, обычно наслаждается непрерывным ростом в течение четырех-восьми лет без серьезных спадов и внутренних потрясений. Термин «эволюция» представляется подходящим для описания этих спокойных периодов, поскольку для поддержания роста при неизменной модели управления, по-видимому, необходимы лишь незначительные корректировки.

Революционные периоды

Плавная эволюция не является неизбежной или бесконечно устойчивой; нельзя предполагать, что организация будет продолжать линейно расти. Например, список компаний журнала «Fortune 500» за последние 50 лет значительно обновился. Многочисленные корпоративные истории указывают на наличие периодов значительной турбулентности, чередующихся с более плавными эволюционными.

Мы можем назвать бурные времена периодами революций, потому что они, как правило, демонстрируют серьезный пересмотр методов управления. Традиционные методы управления, которые подходили для компании молодой или меньшего размера, больше не работают и подвергаются тщательному анализу раздосадованными менеджерами высшего звена и разочарованными менеджерами более низкого уровня. В такие кризисные фазы компании могут испытывать неудачи. Те, кто не в состоянии отказаться от прошлых методов и осуществить серьезные организационные изменения, скорее всего, либо застынут, либо значительно снизят темпы своего роста.

Важнейшей задачей менеджмента в течение каждого революционного периода является поиск нового набора методов, которые станут основой управления в следующем периоде эволюционного роста. Интересно, что эти новые методы посеют семена собственного разложения и в конечном итоге приведут к новому революционному периоду. Горькой иронией для менеджеров является тот факт, что подход, успешный на одном этапе развития, становится серьезной проблемой на другом.

Темпы роста отрасли

Скорость, с которой организация проходит периоды эволюций и революций, тесно связана с рыночной динамикой ее отрасли. Компании на быстро расширяющемся рынке необходимо быстро увеличивать штат сотрудников; следовательно, потребность в срочном создании новых организационных структур для размещения большого количества нанимаемого персонала возрастает. Если эволюционные периоды в быстрорастущих отраслях, как правило, относительно коротки, то в зрелых или медленно растущих отраслях они гораздо более продолжительны.

Также эволюцию можно продлить, а революцию оттянуть, если деньги даются легко. Например, отчет о прибылях и убытках компании в процветающей отрасли, допустившей серьезные ошибки, все еще может выглядеть хорошо; таким образом она может выиграть время до того, как кризис вынудит менять методы управления. Примером может служить аэрокосмическая промышленность в ее начальном высокорентабельном периоде. Тем не менее и в ней случаются революционные периоды, как это произошло, когда возможности для получения прибыли начали иссякать. Напротив, если рыночная конъюнктура неблагоприятна, то революции становятся гораздо более глубокими и трудноразрешимыми.

Этапы роста

Теперь, выстроив общую рамку, мы можем подробно рассмотреть пять конкретных этапов развития организаций, каждый из которых состоит из эволюционного и революционного периодов. Как показано на графике «Пять этапов роста», каждый эволюционный период характеризуется доминирующим стилем управления, обеспечивающим рост; каждый революционный период характеризуется доминирующей управленческой проблемой, которую необходимо решить, чтобы рост возобновился. Модель, представленная на графике, по-видимому, типична для компаний в отраслях с долговременным умеренным ростом; компании в быстрорастущих отраслях, как правило, проходят все пять этапов быстрее, а компании в медленно растущих отраслях на протяжении многих лет сталкиваются только с двумя или тремя этапами.

Пять этапов роста

Важно отметить, что каждый этап является одновременно результатом предыдущего и причиной последующего. Например, эволюционный стиль управления на третьем этапе — это делегирование, которое вырастает из требований большей автономии революционного периода второго этапа и становится решением этой проблемы. Однако стиль делегирования третьего этапа в конечном итоге провоцирует революционный кризис, который характеризуется попытками восстановить контроль над разнообразием, порожденным ростом децентрализации.

На каждом этапе менеджеры ограничены в возможных мерах по обеспечению роста. Например, компания, переживающая кризис автономности на втором этапе, не может вернуться к директивному управлению; она должна принять новый стиль — делегирование полномочий — чтобы двигаться вперед.

Этап 1: Креативный

На этапе зарождения компании акцент делается на формировании продукта и рынка. Характеристики креативного эволюционного периода:

В качестве основателей обычно выступают технари или предприниматели, пренебрежительно относящиеся к менеджменту; их физическая и умственная энергия целиком направлена на создание и продажу нового продукта.
Общение между сотрудниками является неупорядоченным и неформальным.
Многие часы на работе вознаграждаются скромными зарплатами и обещанием доли в бизнесе.
Управленческие решения и мотивация очень чувствительны к обратной связи от рынка; менеджмент реагирует на поведение клиентов.

Вся перечисленная креативная деятельность необходима, чтобы компания состоялась. Но с ростом компании именно эта модель становится проблемой. Чтобы наладить массовое производство, надо разбираться в операционной эффективности. С ростом числа сотрудников ими становится невозможно управлять только неформальными методами, у новых сотрудников отсутствуют внутренняя мотивация и преданность продукту и компании. Необходимо привлекать дополнительный капитал и налаживать финансовый контроль с помощью бухгалтерского учета. На основателей компании падают утомительные управленческие функции. Они тоскуют по «старым добрым временам» и пытаются действовать как раньше. Между измученными руководителями возникают конфликты, становящиеся все более интенсивными.

В этот момент возникает кризис лидерства, знаменующий начало первой революции. Кто выведет компанию из смуты и решит стоящие перед ней управленческие проблемы? Очевидно, требуется сильный менеджер – тот, кто обладает необходимыми знаниями и навыками для внедрения новых методов ведения бизнеса. Но легче сказать, чем найти такого менеджера. Основатели компаний часто не согласны отойти в сторону, даже если по своему темпераменту не подходят для такой работы. Итак, первый важный барьер в развитии организации: найти и назначить сильного менеджера, приемлемого для основателей и способного сплотить организацию.

Этап 2: Директивный

Компании, успешно пережившие первый этап благодаря назначению сильного руководителя, обычно вступают в период устойчивого роста под умелым директивным руководством. Характеристики этого эволюционного периода:

Вводится функциональная организационная структура, чтобы отделить производство от маркетинга; роли и задачи становятся все более специализированными.
Внедряется складской учет и управление закупками.
Появляются бюджетирование, стандарты предприятия, система мотивации.
С разрастанием иерархии титулов и должностей общение становится более формализованным и обезличенным.
Новый руководитель и заместители берут основную часть ответственности за отдачу распоряжений на себя; менеджеры низших уровней рассматриваются скорее как функциональные специалисты, чем как менеджеры, принимающие самостоятельные решения.

Хотя новые директивные методы более эффективно направляют энергию сотрудников на рост, со временем они становятся неподходящими для управления все более разнообразной и сложной организацией. Рядовые сотрудники страдают от громоздкой и централизованной иерархии. Они знают рынки и оборудование лучше, чем высшее руководство, и разрываются между следованием процедурам и проявлением инициативы.

Так кризис автономности порождает вторую революцию. Большинство компаний приходит к решению в виде большего делегирования. Но руководителям высшего звена, успешно осуществлявшим руководство до этого, тяжело передать ответственность менеджерам более низкого уровня. В свою очередь, нижестоящие менеджеры не привыкли самостоятельно принимать решения. В результате в этот революционный период многие компании терпят неудачу, продолжая цепляться за централизованные методы управления, в то время как сотрудники разочаровываются и уходят.

Этап 3: Делегирование

Следующий этап роста начинается с успешного внедрения децентрализованной организационной структуры. Для нее характерны следующие черты:

Гораздо большая ответственность возлагается на руководителей производства и региональных продаж.
Для мотивации сотрудников используются центры прибыли и бонусы.
Руководители высшего звена в штаб-квартирах ограничиваются управлением по отклонениям на основе периодических отчетов с мест.
Руководство часто концентрируется на слияниях и приобретениях внешних предприятий, которые могут дополнить децентрализованные подразделения.
Связь с верхами случается нечасто и обычно происходит по переписке, телефону или в ходе коротких визитов.

Этап делегирования позволяет компаниям расширяться за счет повышения мотивации рядовых менеджеров. Получив дополнительные полномочия и стимулы, менеджер в децентрализованной организации способен выходить на более крупные рынки, быстрее реагировать на пожелания клиентов и разрабатывать новые продукты.

Однако в конечном итоге возникает серьезная проблема, поскольку руководители высшего звена чувствуют, что теряют контроль над сильно диверсифицированной операционной деятельностью. Самостоятельные менеджеры предпочитают играть в собственную игру, не согласовывая планы, средства, технологии и персонал с компанией. Свобода порождает местничество.

И вскоре компания сваливается в кризис контроля. Революция третьего этапа происходит, когда высшее руководство ищет способы восстановить контроль над компанией в целом. Некоторые команды высших руководителей пытаются вернуться к централизованному управлению, что обычно приводит к неудаче из-за сильно возросшего масштаба деятельности организации. Продвинуться вперед удается тем компаниям, которые пришли к решению в виде специальных методов координации.

Этап 4: Координация

Эволюционный период этапа координации характеризуется использованием формализованных систем для достижения большей координации и тем, что руководители высшего уровня берут на себя ответственность за инициирование и администрирование этих новых систем. Например:

Децентрализованные подразделения объединяются в продуктовые группы.
Устанавливаются и интенсивно пересматриваются формализованные процедуры планирования.
Чтобы инициировать в масштабе компании программы контроля и анализа для линейных менеджеров, нанимаются многочисленные сотрудники, которые размещаются в штаб-квартире.
Капитальные инвестиции тщательно приоритизируются и распределяются по всей организации.
Каждая продуктовая группа рассматривается как центр инвестиций, и при распределении инвестиций между ними важным показателем является доходность на вложенный капитал.
Некоторые технические функции, такие как обработка данных, централизуются штаб-квартирой, а повседневная операционная деятельность остается децентрализованной.
Чтобы создать у сотрудников чувство сопричастности, вводятся в действие программы участия в прибылях компании и опционы.

Эти новые системы координации способствуют росту компании за счет более эффективного распределения ограниченных ресурсов. Они побуждают руководителей на местах выходить за рамки потребностей своих подразделений. Хотя большая часть решений по-прежнему за ними, они привыкают более тщательно обосновывать свои действия перед контролерами из штаб-квартиры.

Но постепенно между менеджерами и рядовым персоналом, между штаб-квартирой и подразделениями на местах накапливается недоверие. С внедрением все большего числа систем и программ польза от них достигает предела. Наступает кризис бюрократии. Например, менеджеры на местах все чаще недовольны указаниями со стороны тех, кто не знаком с местной спецификой. А сотрудники в штаб-квартире, в свою очередь, жалуются на упрямых, узко мыслящих линейных менеджеров. При этом и те, и другие критикуют сложившуюся бюрократическую систему. Процедуры имеют приоритет над решением проблем, а инновации затухают. Короче говоря, организация становится слишком большой и сложной, чтобы ею можно было управлять с помощью формализованных программ и жестких систем. Наступает революционный период четвертого этапа.

Этап 5: Сотрудничество

На последнем из известных нам этапов делается попытка преодолеть кризис бюрократии за счет ставки на сильное сотрудничество на персональном уровне. Если на четвертом этапе управление осуществлялось с помощью формализованных систем и процедур, то на пятом акцент делается на спонтанности руководства в рамках командной работы и умелого противопоставления индивидуальных различий. На смену формальным методам контроля приходят социальный контроль и самодисциплина. Такой переход особенно тяжело дается экспертам, создавшим системы координации, и линейным менеджерам, привыкшим полагаться на формальные процедуры.

Таким образом, эволюционный период пятого этапа опирается на более гибкий, поведенческий подход к управлению. Его характеристики:

Приоритет отдается быстрому решению проблем с помощью командной работы.
Основное внимание уделяется быстрому решению проблем с помощью командных усилий.
Для выполнения конкретных задач создаются кросс-функциональные команды.
Штат экспертов в штаб-квартире сокращается, их переводят и объединяют в междисциплинарные группы, которые не руководят операционными подразделениями, а консультируют.
Для формирования команд, сфокусированных на решения специализированных задач, используются структуры матричного типа.
Формализованные системы контроля упрощаются и объединяются в единые многоцелевые системы.
Часто проводятся конференции ключевых менеджеров, на которых обсуждаются основные проблемы.
Для обучения менеджеров поведенческим навыкам, командной работе и разрешению конфликтов проводятся образовательные программы.
Информационные системы, работающие в реальном времени, интегрированы в повседневные процессы принятия решений.
Материальное вознаграждение в большей степени зависит от результатов работы команды, чем от индивидуальных достижений.
Во всей компании поощряются эксперименты с новыми методами.

К какой революция приведет эта фаза эволюции? На пятом этапе развития сейчас находятся многие крупные американские компании, поэтому ответ на этот вопрос имеет огромное значение. Хотя явных свидетельств пока мало, я полагаю, что революция последует за кризисом выгорания сотрудников, эмоционально и физически истощенных интенсивной командной работой и прессингом необходимости выработки инновационных решений.

Интуиция мне подсказывает, что революция пятого этапа будет разрешаться с помощью новых структур и программ, которые позволят сотрудникам периодически отдыхать, размышлять и восстанавливать силы. Может быть мы увидим компании с двойной организационной структурой: привычная структура для повседневной работы и рефлексивная структура, стимулирующая новый взгляд на вещи и личностный рост. Сотрудники могли бы перемещаться между этими двумя структурами по мере исчерпания и последующего пополнения своей энергии.

Именно такую структуру внедрила одна европейская компания. Вне обычной организационной структуры было создано пять рефлексивных групп с целью постоянного анализа пяти ключевых областей деятельности. Эти группы отчитываются непосредственно перед генеральным директором, но их выводы открыты для всей компании. К участию в группах привлекаются все функции и все уровни менеджмента, ротация производится каждые шесть месяцев.

К конкретным примерам подобных практик можно также отнести предоставление сотрудникам творческих отпусков, перевод менеджеров на работу в «горячие точки» и обратно, четырехдневную рабочую неделю, предоставление гарантий занятости, создание условий для отдыха в течение рабочего дня, развитие взаимозаменяемости, формирование дополнительной смены на сборочной линии, чтобы одна из смен постоянно находилась на переподготовке, более длительные отпуска и более гибкие графики работы.

Китайская практика периодического выполнения руководителями работы своих подчиненных также заслуживает непредвзятой оценки. Слишком долго американские руководители считали, что карьерный рост означает лишь более высокие должности, зарплаты и властные полномочия. Что если некоторые вице-президенты по маркетингу мечтают на время вернуться в шкуру менеджера по продажам? И что если это окажется для них полезным?

Историческая обусловленность

Сформулируем выводы, важные для практикующих менеджеров. Ключевые тезисы представлены в следующей таблице. Одновременно эти методы являются решениями, закрывшими предшествующую революционную фазу.

	Этап 1: Креативный	Этап 2: Директивный	Этап 3: Делегирование	Этап 4: Координация	Этап 5: Сотрудничество
Управленческие приоритеты	произвести и продать	операционная эффективность	увеличение доли рынка	консолидация организации	решение проблем и инновации
Организационная структура	неформальная	централизованная, функциональная	децентрализованная, географическая	линейный персонал и продуктовые группы	матрица команд
Стиль высшего руководства	индивидуалистический, предпринимательский	директивный	делегирующий	присматривающий	соучаствующий
Система контроля	рыночные успехи	стандарты и центры затрат	отчеты и центры прибыли	планы и центры инвестиций	взаимное целеполагание
Акцент в вознаграждении руководителей	доля бизнеса	повышение зарплаты	индивидуальные бонусы	участие в прибылях и опционы	командный бонус

Характерные черты пяти этапов роста компании

С одной стороны, я надеюсь, что многие читатели воспримут мою модель роста организации как очевидную и естественную. Такая реакция для меня будет полезным подтверждением применимости модели.

Можно также ожидать, что восприятие модели в большей степени будет основано на прошлом опыте, чем на предвидении. Менеджеры, обладающие опытом прохождения разных этапов развития организации, смогут теперь увидеть логику этих этапов. Но как именно они действовали, находясь в разгаре эволюционного или революционного периода того или иного этапа? Вероятно они смогут вспомнить насколько ограниченным на тот момент было их понимание развития организации. Возможно они сопротивлялись желательным изменениям или даже были эмоционально вовлечены в революцию, будучи не в состоянии предложить конструктивные решения. Поэтому позвольте дать менеджерам растущих организаций несколько четких рекомендаций.

Поймите на каком этапе развития вы находитесь

Каждая организация или ее часть находится на своем этапе. Высшие руководители должны иметь представление о последовательности этапов, иначе они не смогут понять, что наступило время перемен, или навязать неправильное решение.

Топ-менеджеры должны быть готовы грести по течению, а не против, но при этом не поддаваться соблазну пропустить этап. На каждом этапе в компании развиваются определенные сильные стороны и нарабатываются знания и опыт, необходимые для достижения успеха на последующих этапах. Ребенок-вундеркинд может читать как тинейджер, но вести себя как тинейджер он не сможет, пока не повзрослеет, пройдя через определенные испытания.

Я сомневаюсь, что менеджеры в состоянии или должны пытаться избегать революций. Эти периоды напряженности создают давление, привносят осознание проблем и идеи, закладывающие фундамент последующих изменений и внедрения новых методов.

Признайте ограниченность спектра решений

В каждом революционном периоде становится очевидным, что он может завершиться только с помощью определенных решений; более того, эти решения отличаются от тех, которые использовались для решения проблем в ходе предыдущей революции. Очень часто возникает соблазн воспользоваться решением, которое было опробовано раньше, но которое не дает возможности выйти на новый этап роста.

Руководство должно быть готово к демонтажу существующей структуры еще до того, как революционный период приведет к слишком большой турбулентности. Топ-менеджерам, понимающим, что их стиль управления не соответствует новому этапу роста, возможно придется уйти с руководящих должностей. Менеджеру, хорошо справляющемуся на втором этапе, при столкновении с вызовами третьего может быть лучше перейти в другое подразделение или в другую компанию, находящуюся на втором этапе, где его таланты найдут лучшее применение.

Наконец, эволюция не происходит автоматически, это борьба за выживание. Чтобы продвигаться вперед, компания должна осознанно и планово внедрять такие структуры, которые не только разрешат текущий кризис, но и будут соответствовать следующему периоду роста. Это требует от высшего руководства точной самооценки и развитых навыков межличностного общения, чтобы убедить в необходимости перемен остальных менеджеров.

Примите как данность, что решения приносят новые проблемы

Менеджеры часто не осознают, что организационные решения создают проблемы в будущем, например, когда решение о делегировании полномочий в конечном итоге вызовет кризис контроля. Действия, предпринятые в прошлом, во многом определяют то, что произойдет с компанией в будущем.

Осознание этого эффекта должно помочь менеджерам оценивать проблемы компании с точки зрения ее истории, а не возлагать вину исключительно на текущую ситуацию. Еще лучше, если менеджеры смогут прогнозировать проблемы и начинать готовить решения и стратегии до того, как революция выйдет из-под контроля.

Высший руководитель, знающий о предстоящих проблемах, вполне может принять решение не расширять компанию. Например, он может предпочесть сохранить неформальные методы управления, понимая, что такой стиль присущ компаниям ограниченного размера независимо от личных предпочтений. А приняв решение о расширении компании, он может сменить работу на тот образ жизни, который ему нравится.

А как насчет очень крупных организаций, могут ли они найти новые решения для продолжения эволюции? Или они достигают этапа, когда правительство будет их дробить, потому что они стали чересчур большими?

О процессах развития организаций предстоит еще многое узнать. Здесь мы описали всего пять этапов, причем описали приблизительно. Мы только приступили к изучению специфических проблем развития организационных структур, систем управления, мотивации и стилей управления в различных отраслях и корпоративных культурах.

Но надо начинать учить менеджеров мыслить и действовать в парадигме развития, не дожидаясь окончательных выводов. Слишком долго в теории и практике управления у нас не принимался в расчет критический фактор – время. Забавный парадокс: чем больше внимании мы уделяем истории, тем лучше сможем работать в будущем.

Революции по-прежнему неизбежны

Я написал первый черновик этой статьи, когда лежал с больной ногой во время лыжного отпуска в Швейцарии. В мире бизнеса в тот момент стоял гул гудел от многочисленных модных управленческих подходов. Возможно, именно масштаб и высота гор заставили меня почувствовать, что в организациях действуют более глубокие и могущественные силы.

Четыре основных утверждения относительно данной модели по-прежнему представляются верными.

Во-первых, мы по-прежнему наблюдаем этапы развития растущих компаний, каждый продолжительностью от 3 до 15 лет. Хотя ученые спорят о точной продолжительности и характере этих этапов, все согласны с тем, что каждому присущи собственная уникальная структура, системы и стиль руководства. Продолжительность этапов, по-видимому, определяют темпы роста отрасли.
Во-вторых, независимо от квалификации или воли высшего руководства переход от одного этапа к другому не происходят естественно и плавно. Через революционные трудности и потрясения, по-видимому, проходят все компании, и многие из них спотыкаются, останавливаются, терпят неудачи или поглощаются, а не продолжают расти. IBM до Лу Герстнера (Lou Gerstner) и General Electric до Джека Уэлча (Jack Welch) сильно пострадали в конце четвертого этапа – этапа координации, когда сложные системы управления превратились в жесткую бюрократию.
В-третьих, лежащая в основе модели парадоксальная логика, хотя и смущает зачастую менеджерские души, продолжает доказывать свою истинность. Менеджерам трудно понять, что организационное решение, предложенное ими лично на одном этапе, в итоге сеет семена революции.
В-четвертых, наибольшее сопротивление изменением исходит сверху, потому что революция часто означает, что подчиненное топ-менеджеру подразделение будет ликвидировано или преобразовано. Вот почему мы так часто видим новых руководителей, пришедших со стороны, и покидающих компании топов. Руководители уходят не потому, что они «плохие» менеджеры, а потому, что они просто не вписываются в то направление, по которому надо двигаться компании.

Что касается отличий, произошедших со времени первоначальной публикации статьи, то сегодня стало гораздо больше «смертей» компаний. Все стадии роста теперь проходят немногие. Если даже, в отличие от большинства, компания успешно преодолевает начальный этап креативного предпринимательства, то зачастую ее приобретает другая компания, находящаяся на более позднем этапе развития.

Не всегда этапы выделяются, так четко как я их изобразил. Во время внедрения новых методов сохраняются пережитки прошлого этапа. Наиболее заметны такие пересечения на переходе от первого этапа ко второму, когда предприниматель пытается управлять по-прежнему даже с появлением профессионального менеджмента.

В эволюционном периоде каждого этапа можно выделить мини-этапы. Например, этап делегирования обычно не начинается сразу с полной децентрализации всей компании на несколько продуктовых подразделений, как это описано в статье. Обычно запускается одна продуктовая линейка и со временем добавляются другие. Кроме того, по мере развития делегирования – или децентрализации, как я теперь предпочитаю называть этот этап – топ-менеджеры в штаб-квартире не настолько безучастны, как я это изобразил. Добавление продуктовых или географических бизнес-единиц требует от высшего руководства тщательного анализа стратегий, оценки результатов и трансляции ценностей организации, не доходящих, впрочем, до микроменеджмента подчиненных подразделений.

Я бы изменил кое-что из сказанного о пятом этапе – этапе сотрудничества. Первоначально я говорил, что вся организация превращается в матрицу команд. Теперь я вижу, что матрица в основном ограничивается высшим руководством – руководители географических регионов, продуктовых линеек и функциональных подразделений сотрудничают как команда, координируя принимаемые решения и обеспечивая их реализацию на глобальных рынках. Наиболее значимое изменение на этом этапе происходит, когда нацеленные на контроль персонал и системы предыдущего четвертого, бюрократического этапа заменяются меньшим числом экспертов-консультантов, которые помогают вырабатывать решения, а не контролировать их.

Предположение о том, что «психологическое выгорание» – это кризис, завершающий пятый этап, теперь кажется мне неправильным. Я полагаю, что кризис заключается в осознании того, что для дальнейшего роста больше нет внутренних стимулов, таких как новые продукты. Скорее компании следует начать искать внешних партнеров или возможность продать себя более крупной компании.

Шестой этап эволюции может сформироваться вокруг роста на основе решений, выходящих за пределы организации, таких как создание холдинговой компании или сетевой структуры, формирующейся из альянсов и перекрестного владения. Такую модель, возможно, разработала GE, в которой периферийные компании формируются вокруг «денежного» ядра в виде компании или банка (GE Capital), который привлекает капитал, получает высокую прибыль и подпитывает рост остальных.

Я сомневаюсь, что развитие информационных технологий сильно сказалось на основных аспектах модели. Информационные технологии – полезные инструменты, свои для каждого этапе. Например, для функциональной организационной структуры второго этапа требуются данные в разрезе статей выручки и затрат, в то время как децентрализации третьего этапа требуются данные по эффективности центров прибыли.

Я писал статью в основном о компаниях, производящих промышленные и потребительские товары, а не о сфере услуг или создании интеллектуального продукта. Как выяснила наша исследовательская группа в ходе недавнего исследования ряда консалтинговых, юридических и инвестиционных фирм, эти организации в ходе своего роста также переживают эволюции и революции.

На первом, предпринимательском этапе, фирмы, предоставляющие профессиональные услуги, исследуют и тестируют различные рыночные возможности. Этот этап заканчивается тем, что партнеры спорят о том, остаться ли им вместе, приняв видение одного из партнеров, или нет. На втором этапе фирма фокусируется на одной главной услуге и в итоге погружается в дискуссию между партнерами о том, следует ли следовать текущему курсу, открыть еще один офис или расширить спектр услуг. Третий этап географической или продуктовой экспансии обычно заканчивается борьбой за право собственности: какой долей акций основатели готовы поделиться с более молодыми партнерами, которые возглавили компанию в период расширения и привлекли новых клиентов? Четвертый этап включает в себя институционализацию бренда и репутации фирмы и стандартизацией методов работы. Заканчивается он кризисом конформизма, перед лицом которой фирма должна восстановить инновационность и гибкость.

И наконец, я всегда напоминаю себе и другим в качестве серьезного предостережения, что описанная в этой статье эволюционно-революционная модель дает лишь упрощенное представление о широком круге проблем, с которыми сталкивается менеджмент, заботящийся о росте своей компании. Это не готовое решение и не панацея. Темпы роста, эффективное разрешение революционных противоречий и успех компании на каждом этапе по-прежнему зависят от основ хорошего менед

Обсудить