Нежелательные последствия цифровой трансформации и как их избежать


Оригинал: Digital Transformation: Anticipating, Avoiding Unintended Consequences
Авторы: Соня Бот (Sonia Bot) и Шеппард Наркье (Sheppard Narkier)

Хотя цифровая трансформация и подрывает основы, ее не следует воспринимать как стихийное бедствие. Вот несколько советов, которые помогут подготовиться к переменам и успешно с ними справиться.

Цифровая трансформация, подрывающая основы традиционного ведения бизнеса благодаря новым технологиям и новым бизнес-моделям, стала реальностью для многих отраслей во всем мире, в том числе и для железнодорожных перевозок. Она глубоко и навсегда поменяла концепцию деятельности компаний.

Сегодня компаниям приходится переосмысливать принципы своей деятельности. Им следует уяснить, что хотя самое важное это стратегия, но она должна базироваться на четком понимании текущей операционной модели и тех трудностей, которые ей приходится преодолевать. Неотъемлемой частью новой стратегии должен стать дух экспериментаторства, а в корпоративную культуру должен войти метод проб и ошибок. При таком подходе компания организация будет быстро учиться на своем опыте и менять вектор развития, сочетая глобальные установки с учетом региональной и местной специфики.

Часто ответ на вызовы цифровой трансформации сводится лишь к улучшению фасаду деятельности компании, обращенного к внешним заинтересованным сторонам. Такие изменения проще реализовать, и они сразу дают заметный эффект. Однако стремление сделать пользовательский интерфейс более дружественным может привести к неустойчивости системы в целом. Если не просчитывать последствия таких изменений, может возникнуть «эффект домино», когда один сбой порождает другие, грозя отказом системы в целом. Казалось бы небольшие поверхностные изменения, например, такие, как более дружественный пользовательский интерфейс, могут приводить к непредвиденным проблемам надежности и безопасности бэкофисных операций.

Как железнодорожным компаниям и их партнерам избежать нежелательных последствий перевода бизнеса на цифровые рельсы? Основываясь на нашем опыте в сфере железнодорожных перевозок и в других отраслях, мы выявили общие паттерны, три из которых рассмотрим ниже.

Типичные паттерны трансформации и их нежелательные последствия

В ходе цифровой трансформации появляются типовые решения, тиражируемые от отрасли к отрасли. Но эти решения приводят к нежелательным последствиям, также вне зависимости от отрасли.

1. Повышение лояльности бренду через многосторонний пользовательский опыт

Современный уровень цифровой трансформации радикально влияет на узнаваемость бренда, что в свою очередь влияет на лояльность клиентов, партнеров и сотрудников. Однако стремление к поверхностному «улучшению пользовательского опыта» не пойдет бренду на пользу, если при этом не обращать внимания на гораздо более сложные проблемы операционной логистики.

Например, сегодня лицом компании часто становится мобильное приложение или мобильная версия сайта. При этом важной составляющей пользовательского опыта становятся такие характеристики, как время отклика, надежность, функциональность, язык, конфиденциальность и безопасность. Потребители ожидают все более частых обновлений, которые отражали бы сезонные изменения спроса, демографические тренды, требования регуляторов, актуальные запросы и так далее. Новая функциональность, в свою очередь, дестабилизирует логистику, обеспечивающую работу мидл- и бэкофиса. С каждым новым изменением архитектура процессов, данных и приложений будут подвергаться испытанию на прочность, и они могут не выдержать и сломаться как раз в тот момент, когда адаптивность и гибкость будут нужнее всего. Из-за количества и скорости внедрения изменений взаимодействие приложений становится хрупким.

Пример

Стремясь не отстать от прогресса, железные дороги, как и другие отрасли, наращивают инвестиции в потребительский опыт, юзабилити и маркетинговые исследования предпочтений различных демографических групп. Демографические исследования проводились как для внешних заинтересованных сторон (клиентов и партнеров железных дорог), так и для внутренних (различных групп сотрудников). Было собрано множество пожеланий, таких как веб- и мобильные приложения для точного отслеживания перевозок в реальном времени, калькуляция опции «зеленой» доставки, «уберизация» последней мили, координация станционной и дорожной служб и административных подразделений, сигнализация о нарушениях указаний диспетчерской службы в реальном времени и т.д. Затем новые опции и сервисы были воплощены в жизнь с использованием современных технологии, способствуя повышению привлекательности бренда как изнутри, так и снаружи.

При правильном использовании такой подход дает отличные результаты, но компании зачастую недооценивают сложность интеграции желаемых сервисов с существующими бизнес-процессами, структурами данных и инфраструктурой. Чтобы внедрить новые сервисы, приходится исправлять или даже полностью перепроектировать существующие процессы. Причем речь идет о процессах, затрагивающих несколько функциональных областей и взаимодействующих с другими параллельно протекающими процессами. Например, приложение, распределяющие наряды на обслуживание или ремонт сигнального оборудования, железнодорожного полотна и перегонной инфраструктуры, должно быть увязано с системой контроля безопасности движения, геоинформационными и инженерными справочными данными, данными операторов зарубежных железных дорог, службой сигнализации и связи, административными подразделениями, управлением подвижным составом, ИТ-поддержкой и т.д.

Многие составляющие рутинных процессов невозможно быстро поменять из-за ограничений по безопасности, требований регулятора, а также просто потому, что железная дорога не в состоянии переварить темп изменений сверх определенного предела. Усложнение процесса дополнительно усложняет его тестирование, влечет за собой непрерывный поток последующих изменений и затрудняет масштабирование. Заплата на заплате, поддержка процесса становится сущим кошмаром, риски возрастают, одна проблема тянет за собой другую, приводя к замкнутому кругу.

2. Инновации на основе платформенной экосистемы

Даже самой мобильной компании сегодня не удастся внедрять стратегические инновации в высоком темпе, если она сконцентрирована только на внутренних операциях. Поиск идей как компания могла бы быть еще более полезной для своих потребителей ведется безостановочно. Сейчас в этой гонке акцент смещается на открытость и кооперацию, например, такую, как в платформенных экосистемах. Благодаря им у компании получается находить такие идеи быстрее. Участникам экосистемы не надо самостоятельно создавать инфраструктуру бизнеса с нуля, и они могут сконцентрироваться на уникальной собственной компоненте, обеспечивающей стратегическое преимущество перед конкурентами, и на интеграции ее в общую платформу. Вдобавок экосистемы помогают защищаться от технологически продвинутых конкурентов, о которых вы даже не подозреваете, потому что они не из вашей отрасли. Новые идеи, которые приносят эти потенциальные конкуренты, могут быть распространены и на другие отрасли, так что они способны бросить вызов вашему бизнесу и вашему положению на рынке.

Компании, решившиеся на миграцию в платформенную экосистему, зачастую недооценивают объем необходимой перестройки процессов, потоков работ, логистики, средств контроля, информационных систем, отчетов, алгоритмов обработки данных, глубоко укоренившихся бизнес- и операционных моделей. В ходе такой миграции компании оказываются застигнуты врасплох объемом накопленного технического долга, с которым необходимо что-то делать, потому что иначе невозможно продвигаться дальше и устойчиво развиваться в будущем. Внутри компании начинаются политические игры, формируется группа противников миграции и складывается неприязнь к идеям, почерпнутым извне. Свой вклад вносит и политика внутри экосистемы – взаимоотношения с регуляторами, с группами по интересам и вендорами, а также потенциальная необходимость договариваться с конкурентами. Научиться приносить пользу клиентам, будучи частью платформенной экосистемы, может оказаться непростым делом.

Пример

Новые технологии позволяют грузоперевозчикам и пассажирам воспользоваться услугами железных дорог в режиме самообслуживания, в реальном времени и с минимумом усилий. Со своей стороны, железные дороги стараются поддерживать высокий уровень сервиса, работая в плохо прогнозируемой среде. Платформенная экосистема стимулирует подобные инновации, однако здесь мы сталкиваемся с проблемами обмена сообщениями, данными, изображениями, а также координации процессов и разграничения доступа.

Зачастую лучшее, что можно предложить с учетом требований регулятора, это общий портал, предоставляющий снабженные электронной подписью данные от множества участников экосистемы. Интеграция с устройствами часто возлагается на клиента, который в итоге становится связующим звеном интеграций на уровне данных. Необходимость инвестиций в сервисы обратной связи пользователей вызывают беспокойство у многих клиентов.

Создание клиентских порталов и налаживание обмена данными – дело непростое и требующее существенных инвестиций. Редко когда удается в итоге достичь желаемого и, что еще хуже, отсутствует четкий индикатор успеха. Создание сквозного доступа к услуге внутри экосистемы протекает не гладко и приводит к наращиванию технического долга у провайдеров транспортных услуг, препятствующего внедрению более комплексного платформенного подхода. Такова цена пренебрежения проработкой архитектуры.

3. Получение стратегических преимуществ за счет управления рисками

Развитие железных дорог с самого начала шло рука об руку с инновациями. Чтобы внедрять новшества, взвешенно принимая на себя сопутствующие риски, требуется недюжинная смелость, но альтернатива инновациям – устаревание. Управление рисками в сфере охраны труда, предотвращения аварий и безопасности обычно основано на неприятии и избегании (модель затрат). Между тем сегодня, на фоне ужесточающейся конкуренции, актуальными стали новые риски — отстать от прогресса, оказаться за бортом и быть списанными рынком со счетов. Поэтому модели управления рисками также эволюционируют, чтобы дать компаниям возможность принимать стратегические решения, взвешивая новые риски и возможности развития, предоставляемые экосистемой (модель драйверов добавленной стоимости). Например, через призму стратегии уменьшения рисков можно рассматривать развитие бренда на основе инновационного потребительского опыта в партнерской экосистеме.

По мере того, как компании наращивают стратегическое преимущество и оценивают сопутствующие риски, они обнаруживают, что накопившиеся за десятилетия внутренние барьеры и технический долг не дают возможности внедрять изменения так быстро, как этого бы хотелось. Сложившиеся процессы, оргструктуры, системы и бизнес-модели редко получается менять в нужном темпе и в нужном направлении.

Пример

В то время как быстрый мобильный доступ становится насущной необходимостью, требования защиты данных клиентов и повышенное внимание к вопросам конфиденциальности приводят к появлению все более строгих протоколов, усложняющих доступ пользователей к своим аккаунтам. Стандартный подход заключается в разработке дружественного для пользователя мобильного приложения или веб-сайта с многофакторной аутентификацией и сервисом на бэкенде, предоставляющим доступ к данным (зачастую хранящимся на мейнфрейме). Время отклика проседает, а транснациональным компаниям становится сложно обновлять локальные политики. В результате, после всех затраченных усилий, страдает пользовательский опыт, растет уязвимость для атак, а инвестиции в новую инфраструктуру увеличивают технический долг.

Гораздо более эффективным представляется реализация сервисов безопасности и разграничения доступа на конечном устройстве, где происходят все действия, а не на бэкенде, как это делается обычно. При таком подходе улучшается производительность (уменьшается время отклика и запаздывание) и быстро применяются локальные политики.

Нестабильность

Размер нежелательных побочных эффектов цифровизации зависит от способностью компании справляться с возникающей в различных частях системы нестабильностью, будь то бизнес-модель, бизнес-процессы, точки передачи ответственности, техническая архитектура и интерфейсы, продукты и услуги, профессиональные навыки и корпоративная культура, а также синергетические взаимосвязи между ними. Неустойчивость порождается все возрастающим темпом происходящих изменений, как правило превышающем способность организации адаптироваться к ним и адекватно реагировать на перемены.

Нестабильность делает системы и бизнес неустойчивыми, непредсказуемыми и недееспособными. При этом большинство связанных с цифровой трансформацией нежелательных последствий проявляются во взаимодействии с клиентами и партнерами.

Критическая предпосылка долгосрочного успеха – грамотная стратегия, и мерилом успеха здесь служит способность адаптироваться к изменениям. Перемены являются неотъемлемой частью современного мирового рынка с его подвижными бизнес-процессами и правилами, изменениями регулирования, появлением новых конкурентных сил. Ключ к успеху на таком рынке заключается в постоянном улучшении существующих и создании новых продуктов и услуг. Нельзя, чтобы текущая архитектура и процессы тормозили перемены, поскольку это может нанести ущерб бренду и жизнеспособности компании. Наш опыт показывает, что в системах, не спроектированных изначально в расчете на непрерывные изменения, наибольший потрясения вызывают изменения программных интерфейсов и бизнес-процессов.

Цель заключается в том, чтобы свести нестабильность к минимуму, а способность адаптироваться сделать максимальной.

Управление цифровой трансформацией

Как компании справиться с валом накатывающихся одна на другую проблем, сопутствующих цифровой трансформации? Сначала разложим все по полочкам, как предлагает Джеффри Мур (Geoffrey Moore) в своей работе «Zone To Win». Так мы сможем разобраться с текущим положением и эффективно мобилизовать наши силы и ресурсы.

Зона трансформации
Большие изменения
Горизонт 2 – перспективный
(возврат инвестиций за 1-3 года)
Прорывные инновации
Зона результативности
Увеличение объема продаж
Горизонт 1 – текущий
(возврат инвестиций за 0-12 месяцев)
Поддерживающие инновации
Зона инкубации
Создание задела на будущее
Горизонт 3 – будущий
(возврат инвестиций за 3-6 лет)
Прорывные инновации
Зона эффективности
Сокращение издержек
Горизонт 1 – текущий
(возврат инвестиций за 0-12 месяцев)
Поддерживающие инновации

Железные дороги, как и большинство компаний с богатой историей, работают одновременно в зонах результативности и эффективности. В зоне результативности главное – финансовые результаты, которые достигаются через непрерывные инновации в операционную деятельность, обеспечивающие высокую рентабельность. Зона эффективности фокусируется на функциях, непосредственно не влияющих на выручку, таких как обслуживание клиентов, маркетинг, закупки и управление персоналом.

Цифровая трансформация в первую очередь отражается на зоне результативности: компания обнаруживает, что ее доходы меньше ожидаемых, а планы продаж расходятся с фактами. Она пытается с этим справиться, при этом возникает естественное стремление обойтись локальными и краткосрочными мерами, ведь в зоне результативности результат требуется «здесь и сейчас».

В ходе исследования открывающихся новых возможностей компании часто не осознают, что они находятся в инкубационной зоне, нацеленной на будущее, на то, чтобы у предприятия появилась возможность оседлать очередную волну. Возникающие здесь решения внешне выглядят привлекательными, но компания может недооценивать объем работы по созданию инфраструктуры, требуемой для реализации таких решений. Если компания чересчур агрессивно вложится в зону инкубации, возникнет риск, что зоны результативности и эффективности окажутся обделены вниманием, и в итоге случится какая-нибудь неприятность вроде тех, которые мы упоминали ранее, и компания провалится по выручке и по прибыли. Этому сопутствуют нарастание технического долга и нестабильности, поскольку компании не хотят заблаговременно заняться рефакторингом и перепроектированием архитектуры. Это может какое-то время продолжаться, но в определенный момент все рухнет и исправить ситуацию будет непросто.

Важно не путать зоны инкубации и трансформации. Первая подходит для создания новых решений с помощью инициативных групп, экспериментов и т.п. Выводит компанию на новый уровень зона трансформации, где новые решения отрабатываются до готовности к широкому применению. Новое решение интегрируется со сложившимися в зонах результативности и эффективности процессами, оргструктурой и системами — это трансформационная инициатива.

Компаниям необходимо найти баланс между повседневной работой (зоны результативности и эффективности) и развитием (зоны инкубации и трансформации). В спокойные периоды зона результативности финансирует всю деятельность, включая создание задела в зоне инкубации и формирование резервов для следующей трансформации. Зона эффективности – это стандартные центры затрат. В периоды турбулентности главной становится зона трансформации. Между тем мы видим, что применительно к цифровизации компании склонны держать зоны инкубации и трансформации на голодном пайке – не инвестируя в них достаточно денег, компетенции, ресурсов и времени.

Стратегии предупреждения нежелательных последствий

Прежде всего надо помнить, что предназначение железных дорог (как и прочих традиционных отраслей) состоит отнюдь не в том, чтобы идти в ногу с технологическим прогрессом. Железные дороги, включая сервисные подразделения, прогрессируют благодаря системным изменениям, и технология здесь всего лишь средство.

Этот тезис положен о основу двух предлагаемых стратегий предупреждения нежелательных последствий цифровой трансформации.

1. Архитектура как ключевая компетенция

Достижение бизнес-целей в условиях цифровой трансформация требует четкого и ясного видения сквозных процессов, организационной структуры и культуры, операционной и ИТ-инфраструктуры. Бизнес-архитектура, процессная архитектура и ИТ-архитектура предприятия являются ключевыми компетенциями, необходимыми для того, чтобы быстро реагировать на новые вызовы.

Бизнес-архитектура связывает бизнес-цели со стратегией и операциями. Бизнес-цели транслируются в конкретные инициативы, затрагивающие как внутренние факторы (культура, оргструктура, операции, процессы, бизнес-способности, технологии, проекты), так и внешние (партнеры, поставщики, вендоры, регуляторы, тренды).

Процессная архитектура имеет дело с проектированием, разработкой и развитием системы процессов, позволяющей реализовать изменения, заданные на уровне бизнес-архитектуры. Сюда также входят организационные структуры и роли, бизнес-объекты и появляющиеся цифровые двойники.

ИТ-архитектура предприятия обеспечивает операции и процессы данными и средствами автоматизации. Оценивая перспективы новых технологий, необходимо учитывать как эти решения скажутся на поддержке бизнеса, и как быстро операционная и ИТ-инфраструктура способны перестроиться, чтобы поддержать изменения в ведении бизнеса.

Все три архитектуры работают в унисон на всех уровнях и охватывают все предприятие. Грегор Хохпе (Gregor Hohpe) в своей книге «Architect Elevator» использует такую метафору: архитектор ездит на лифте от пентхауса до машинного зала, останавливаясь на тех этажах, где необходимо его присутствие, чтобы убрать образовавшиеся барьеры. Он также посещают верхние этажи, чтобы предложить варианты стратегических и тактических решений, чтобы заручиться поддержкой или привлечь финансирования, разблокировать или инициировать организационные изменения. Архитектор – это тот, кто обеспечивает координацию снизу доверху, от пентхауса до машинного зала.

2. Комбинирование дизайн-мышления и прогнозирования

Чтобы повысить качество решений, принимаемых в условиях неопределенности, компании надо развивать навыки дизайн-мышления и прогнозирования. В конечном итоге, цифровизация – это дорогостоящие и сложные инвестиции с огромным потенциалом, который не хотелось бы растерять.

Дизайн-мышление — это многоплановый процесс креативного решения проблем, построенный вокруг выявления потребностей людей, которые должны проявиться в ближайшем будущем. Эти потребности сопоставляются с возможностями технологий и жизнеспособными бизнес-стратегиями, которые, в свою очередь, транслируются в дополнительную пользу для потребителей и возможности для маркетингового продвижения. Составляющие дизайн-мышления – понимание потребителя, проверка гипотез, взгляд на проблемы под разными углами, инновационные решения, их осмысление и уточнение, отбор и комбинирование.

Прогнозирование – это многоплановый, нацеленный и структурированный подход к формированию мысленной картины будущего, обычно на горизонте от 10 до 20 и более лет. На основе анализа текущей динамики формируется диапазон сценариев вероятного развития событий. Такой подход помогает спрогнозировать появление новых возможностей, быстрее адаптироваться к меняющейся обстановке и лучше подготовиться к тому, чтобы извлечь максимум выгоды из неизбежных будущих перемен.

По нашему опыту, дизайн-мышление заставляет переосмыслить сложившееся положение вещей, чтобы обнаружить возможности с большим потенциалом. Прогнозирование задает контекст для выбора из множества вариантов архитектуры. Сочетание дизайн-мышления с прогнозированием помогает создавать продукты, сервисы и решения, которые будут способны выдержать проверку временем и адаптироваться к множеству направлений перемен, с которыми постоянно сталкиваются организации. Такой подход мобилизует компанию на восприимчивость к потребностям клиентов и рыночным веяниям, позволяя ей оперативно разворачиваться лицом к потребителю.

Постоянная нацеленность новые возможности, которые открывает превосходство в архитектуре

Повышение гибкости и цифровизация становятся для железнодорожной отрасли все более насущной необходимостью. Глобальный кризис 2020 года коренным образом повлиял на темпы и масштабы перехода к цифровой экономике. Ставки сегодня как никогда высоки как в плане угроз, так и открывающихся возможностей. Железные дороги и их партнеры вынуждены работать в условиях все возрастающего давления со стороны окружающего мира, цифровизирующегося сверхвысокими темпами.

Цифровизация требует взглянуть по-новому на компанию и на ее деятельность. Чтобы надежно и эффективно реализовать задуманное, необходима поддержка признанных экспертов в вопросах цифровой трансформации. Наш опыт показывает, что цифровизация радикально повышает значимость архитектуры, ставя ее выше соответствия функциональным и операционным требованиям. Систематически оценивая эффект изменений и рассматривая варианты решений для различных временных горизонтов, компании получают возможность грамотно и быстро маневрировать в ходе цифровой трансформации, используя при этом наступательную или оборонительную стратегию. Сегодня согласованная бизнес-, процессной и ИТ-архитектуры – уже не один из возможных вариантов, а обязательная плата за участие в цифровой трансформации.

Обсудить