Оригинал: Once More: Porter on Competitive Advantage
Автор: Пол Хармон (Paul Harmon)
Обычно я связываю появление современной теории управления бизнес-процессами с выходом в середине 80-х годов книги Майкла Портера (Michael Porter) «Конкурентное преимущество». Я знаю, что другие авторы говорили о важности улучшения бизнес-процессов и до того – Гэри Раммлер (Geary Rummler) писал об этом задолго до Портера,– однако Портера я выделяю особо, так как именно ему удалось заставить всерьез относиться к управлению процессами топ-менеджеров. Портер разработал такие концепции, как цепочка создания ценности и конкурентное преимущество, которые с тех пор остаются в центре дискуссий.
Учитывая ту скорость, с которой сейчас меняется мир бизнеса, значение терминов вряд ли может оставаться неизменными даже в течение трех лет, не говоря уже о двадцати. Сегодня термин живет 3–4 года, затем изобретается новый, и запускается рекламная кампания по его раскрутке. Так, мы могли наблюдать, как «компоненты» заменили «бизнес-объекты», а те не так давно уступили место «сервисам». Такая смена названий связана больше с маркетингом, чем с развитием технологий.
Сегодня любой, кто берется рассуждать о бизнесе, запросто вкладывает в термин «конкурентное преимущество» удобный для него смысл. Не то чтобы это было чем-то плохим – в конце концов, такова природа языка: как писал Т. С. Элиот, слова, «из сил выбиваясь, надламываются под ношей, от перегрузки соскальзывают и оползают, от неточности загнивают и гибнут». Однако глубинные проблемы, которые Портер рассматривал в «Конкурентном преимуществе», а затем сформулировал еще более убедительно и сжато в статье «Что такое стратегия?», опубликованной в выпуске за ноябрь-декабрь 1996 г. журнала Harvard Business Review, являются настолько основополагающими, что мы должны вернуться к изначальному смыслу, который Портер вкладывал в термин «управление бизнес-процессами», и вспомнить, какие идеи он высказывал.
Портер начинает с определения конкурентного преимущества как такого положения вещей, при котором какой-то компании удается в течение длительного периода времени удается доминировать в определенной отрасли. В наше время ярким примером такой организации может служить Walmart. Эта компания главенствует в сфере розничной торговли в США и, скорее всего, сохранит свои позиции в обозримом будущем. Получение конкурентного преимущества должно быть основной целью любой компании-лидера.
Определив цель, Портер переходит способам создания конкурентного преимущества. Другими словами, он задается вопросом, чем друг от друга отличаются компании отстающие, преуспевающие и те немногие, которые в своей сфере добиваются подлинного доминирования. «В конечном итоге, заключает Портер, разница в себестоимости и ценах определяется сотнями действий, выполняемых компаниями в ходе разработки, производства, продажи и доставки продуктов или услуг – таких, как обзвон клиентов, сборка конечного продукта или обучение сотрудников…». Другими словами, основой конкурентного преимущества являются действия.
Этот вывод напрямую связан с исследованием Портером цепочки создания ценности. Цепочка создания ценности состоит из всех действий, необходимых для производства и реализации продукта или услуги. Сегодня мы бы вместо «действие» скорее использовали термин «процесс», но суть одна и та же: компании добиваются успеха, если хорошо понимают, что именно их клиенты готовы купить, и создают востребованные продукты и услуги посредством набора действий по разработке, производству, продаже и доставке.
Пока что все достаточно очевидно, но Портер идет дальше. Он утверждает, что компании организуют и оптимизируют действия (или процессы), используя один из двух подходов. В терминах Портера компании полагаются либо на «операционную эффективность», либо на «стратегическое позиционирование».
«Операционная эффективность» в том значении, в котором этот термин использует Портер,– это делать то же, что конкуренты, но лучше. По сути, это использование «лучших практик», о которых так много говорят. Каждая компания смотрит вокруг, определяет, какой способ решения определенной задачи является наилучшим, и пытается внедрить его у себя. К сожалению, согласно Портеру, такая стратегия неэффективна. Проблема в том, что эти же лучшие практики стремятся внедрить и все остальные компании. Тому, кто следует этой стратегии, приходится вертеться как белка в колесе — бежать все быстрее, чтобы всего лишь не отстать от конкурентов. Лучшие практики не дают конкурентного преимущества, потому что их слишком легко скопировать. Это очевидно для любого, кто наблюдал, как компании вкладываются в ПО не для того, чтобы повысить производительность труда или снизить цены, а лишь чтобы не отстать от конкурентов. Что еще хуже, такой подход уменьшает прибыль, так как все больше средств тратится на попытки скопировать лучшие практики других компаний. А если все компании используют одни и те же процессы, то ни одна не может предложить клиентам нечто особенное, за что можно брать дополнительную плату. Все заняты отчаянной борьбой за снижение себестоимости, копируя лучшие практики, подсмотренные друг у друга, а норма прибыли снижается. Как заключает Портер, «Очень немногим компаниям удается конкурировать за счет операционной эффективности в течение длительного периода – оставаться впереди конкурентов с каждым днем для них становится все сложнее.»
Альтернативный путь — формирование уникальной стратегической позиции и создание цепочки создания ценности, способной реализовать эту стратегию. «Стратегическое позиционирование, объясняет Портер, подразумевает либо выполнение действий, отличных от действий конкурентов, либо альтернативные способы выполнения тех же действий». Далее он пишет: «В то время как операционная эффективность – это достижение выдающихся результатов в отдельных действиях, или функциях компании, стратегия подразумевает комбинирование действий». Продолжая эту мысль, Портер далее утверждает, что тем, кто всерьез относится к стратегии, необходима жесткая дисциплина в ее отстаивании: им приходится отказываться от множества возможностей, чтобы сконцентрироваться на своей стратегии.
Подводя итог, Портер заключает, что «конкурентное преимущество произрастает из целостной системы действий. «Подгонка» действий друг к другу значительно сокращает издержки и увеличивает дифференциацию относительно конкурентов». Однако он предупреждает, что «правильно подогнать действия друг под друга – задача сложная, поскольку для этого необходимо координировать решения и действия множества независимых подразделений».
Конечно, я привожу лишь краткую выжимку из рассуждений Портера. По сути, он приводит очень убедительные аргументы за то, чтобы четко определить цель и затем сформировать цепочку создания ценности, в которой все элементы интегрированы и работают вместе для достижения этой цели.
Важность такого подхода, как пишет Портер, состоит в том, что «успех, построенный на основе системы взаимосвязанных действий, намного более долговечен, чем успех, основанный на улучшении отдельных действий». Другими словами, если вы оптимизировали отдельное действие, конкурентам обычно достаточно легко понять, что именно вы сделали, и скопировать. Понять, как вы интегрировали все процессы, им будет значительно сложнее. А еще сложнее достичь уровня управленческой дисциплины, при котором работа всех процессов как единого целого обеспечивается в течение длительного периода времени.
Гэри Раммлер часто говорил то же самое, только немного другими словами. Раммлер утверждал, что целью должна быть максимизация пользы, приносимой цепочкой создания ценности, и предостерегал от субоптимизации – улучшения отдельных звеньев цепочки создания ценности в ущерб целому. Раммлер обращает внимание на то, что компаниям зачастую не удается реализовать интегрированную стратегию позиционирования. Он утверждает, что в большинстве компаний полномочия делегируются в подразделения, руководителей которых стимулируют повышать производительность своих подразделений. Концентрируя внимание на подразделениях, компании игнорируют «белые поля на организационной диаграмме», упорядочить и координировать которые можно только с помощью стратегия цепочки создания ценности. Обычно подразделения стремятся улучшить процессы в своей сфере ответственности. И очень часто, внося изменения в свои процессы, они создают проблемы в процессах других подразделений. Другими словами, то, что является лучшей практикой для одного отдела, может привести к снижению результативности процессов в других частях компании и к субоптимизации цепочки создания ценности в целом. Например, часто подразделение внедряет ПО, которое улучшает его работу, но попутно делает его данные менее доступными для других подразделений. Зачастую команды, с самыми благими намерениями перепроектирующие процессы и внедряющие методологию «шесть сигм», реализуют проекты, которые улучшают конкретный процесс, но не учитывают влияние, оказываемое на процессы других подразделений.
К сожалению, в исследованиях Портера есть одна проблема: он полагает, что высшее руководство озаботится процессами, оценит его советы и выберет стратегию позиционирования. Предполагается, что руководители понимают, какую цепочку создания ценности поддерживает работа их департамента, и способны понять, как изменения их процесса повлияют на другие процессы цепочки. Также подразумевается, что существует команда, постоянно работающая над интеграцией процессов в единое целое, и что у этой команды есть полномочия, чтобы воспрепятствовать субоптимизации.
В реальности большинство компаний не восприняли Портеровскую идею стратегического позиционирования. Если опросить высших руководителей, то большинство скажет, что в основном реализует стратегию «лучших практик». При этом они невольно поощряют у руководителей подразделений местнический менталитет, стимулируя повышение эффективности процессов внутри департаментов без оглядки на то, как процессы компании интегрируются между собой.
Все восхищаются успехами Walmart, наглядно демонстрирующего, что такое конкурентное преимущество в отрасли. Очевидно, что высшие руководители Walmart восприняли идеи стратегического позиционирования. Их стратегия успеха – минимизация издержек, и они делают все от них зависящее, чтобы интегрировать все действия, нацеливая их на достижение этой цели. Большинству же компаний для достижения конкурентного преимущества не хватает как понимания этой стратегии, так и дисциплины для ее реализации.
Как процессные профессионалы и консультанты, мы обязаны четко понимать, из чего складывается успех компании. Каждый раз, когда мы перепроектируем, улучшаем или автоматизируем процесс без ясного понимания того, как результирующий процесс повысит эффективность интегрированной цепочки создания ценности, мы рискуем уменьшить конкурентное преимущество компании, приближая тем самым ее конец.
Обсудить