Оригинал: 5 ways CIOs will disappoint their CEOs in 2023
Автор: Боб Льюис (Bob Lewis)
Исследования с опросами – это конечно здорово, но если речь идет о расставлении приоритетов в ИТ, то они выполняют функцию зеркала заднего вида, а не лобового стекла. Поэтому CIO Survival Guide придумал альтернативу: составьте список того, что вы пообещали генеральному директору на 2023 год плюс его ожидания, сформированные бизнес-экспертами, к которым он прислушивается.
Получится список потенциальных разочарований вашего генерального директора в этом году. Скорее всего он окажется похож на наш список ниже. Ваш основной приоритет – предпринимать шаги, которые предотвратят разочарование.
Обещание №1: Облака сэкономят деньги
Разочарование: этого никогда не было и в этот раз тоже не будет
Почему: вы покупаете сервера по той же цене, по какой их покупают облачные провайдеры, но они добавляют к ним наценку на свои услуги.
Что нужно обещать вместо этого: В отличие от локальной инфраструктуры, облака позволяют ИТ при необходимости легко наращивать мощности небольшими приращениями. При этом – что самое важное – они также позволяют ИТ сокращать мощности, когда большой объем становится не нужен. Вывод? Если спрос сезонный или если его сложно предугадать, облака действительно помогают экономить. Но если спрос стабилен или можно с уверенностью прогнозировать его повышение, локальная инфраструктура обойдется дешевле.
С облаками фиксированная стоимость получается небольшая, а стоимость наращивания мощности – высокая. С локальными серверами все наоборот.
Если генеральный проявит интерес: Объясните ему, что «облака» – это не просто место, где происходит обработка данных. Это архитектура приложений. Однако причины, по которым это важно – отдельный долгий разговор, на который у генерального вряд ли хватит терпения.
Обещание №2: Новая ERP-система повысит нашу эффективность по сравнению с якобы устаревшей системой, которую вы уговорили заменить
Разочарование: не повысит
Почему: в течение 10 лет (или даже дольше) ИТ-отдел занимался масштабной многоуровневой кастомизацией старой системы, и бизнес-процессы, которые она поддерживала, подстроены под нее. Кастомизация помогла достичь оптимальной эффективности бизнес-операций. Но из-за нее старую систему теперь очень сложно чем-то заменить.
Руководство единодушно решило, что ИТ-отдел должен внедрить «чистую» версию новой системы, чтобы сэкономить деньги и время. Компания, конечно, сэкономит, но из-за этого многие ее части должны будут адаптировать свои процессы к «коробочной» версии нового ПО.
«Чистая» версия повысит эффективность ИТ-отдела в ущерб эффективности остальных подразделений компании. Не лучший способ подать новость о смене системы. И уж точно не лучший способ завести друзей и приобрести влияние.
Что обещать вместо этого: подсластить пилюлю.
Бизнес-аналитики ИТ-отдела могут и должны сравнить эффективность бизнес-процессов, которые предлагает новая система из коробки, с существующими. Какие-то процессы будут одинаково или даже более эффективными – для них команда внедрения разработает программы обучения, чтобы помочь всем привыкнуть к изменениям. Что-то в новой системе окажется менее эффективным – тогда команда внедрения, с помощью встроенные инструменты настройки или дополнительных приложений, подстроит ее к существующим бизнес-процессам.
Если генеральный проявит интерес: Когда-нибудь вам все равно придется заменить старую систему. Она устарела, а значит, у вас не получится найти в отдел сотрудников, которые смогут ее поддерживать, а еще вы никогда не сможете быть уверены, что она запустится на платформах и инфраструктуре, которые вы приобретете. Следовательно вкладываться в замену системы рано или поздно все равно придется, а как показывает опыт, чем позже, тем больше придется потратить времени и денег.
Обещание №3: Мы теперь «цифровая компания»
Разочарование: нельзя ли дать терминам четкие определения, желательно на простом языке?
Почему генеральный раздражен: Совет директоров снова и снова допытывается, закончилась ли цифровая трансформация компании. А генеральный даже не понимает разницу между тем, что отдел ИТ делает сейчас и чем он занимался пять лет назад. Обсуждения в совете крутятся вокруг того, помог ли отдел ИТ снизить расходы, а генеральный даже не может это доказать.
Что нужно обещать по поводу цифровой трансформации: прибыль. Причина, по которой сокращение расходов – единственная тема, которую генеральный может обсуждать с советом директоров, проста: они согласуют только проекты, направленные на сокращение расходов.
Но цифровая трансформация должна нацеливать стратегию на создание конкурентного преимущества, на увеличение прибыли за счет поддержки производства более интересных продуктов и на улучшение клиентского опыта.
ИТ способен все это дать. Но для этого высшее руководство должно это под этим подписаться.
Если генеральный проявит интерес: Подготовьте перечень цифровых технологий, потенциально способных повысить прибыль. Раскройте каждый пункт списка своему генеральному директору – а потом и всему совету директоров – и выберите не более трех кандидатов, которые вы изучите более глубоко на предмет интеграции в продукты и услуги компании.
Обещание №4: Аджайл означает, что больше не будет крупных срывов проектов
Разочарование: в этом году вы отметитесь в крупных провалах аджайл-проектов
Что пойдет не так: Ваша компания допустит три ошибки при использовании методологии аджайл. Первая и главная – никуда не денется привычка требовать от сотрудников многозадачности. Разработчикам все так же придется жонглировать несколькими проектами, конкурирующими за их внимание, причем приоритетным всегда будет становиться тот, по поводу которого был последний телефонный звонок.
Второй ошибкой будет ожидать, что аджайл поможет масштабироваться – что те же методы, которые работали в небольших проектах, позволят справиться с крупными стратегическими проектами. Итог: никто не знает, как планировать большие проекты, вместо консенсуса – затяжные споры.
Третья ошибка – понимая, что руководителям проектов и другим сотрудникам, работающим по аджайлу, необходимо освоить эту методологию на небольших масштабах, прежде чем их можно будет переводить в команды крупных аджайл-проектов, в то же время не осознавать, что спонсорам проектов тоже нужно понять основы аджайла, прежде чем они смогут затевать крупные аджайл-проекты.
Что следует обещать по поводу аджайла: аджайл означает «маневренный», а не «хаотичный». У этого механизма множество деталей, и чтобы привести его в движение, необходимо изменить корпоративную культуру – привить новое понимание того, как следует организовывать и выполнять проекты. Это понимание должно простираться за пределы ИТ – проникать в головы всех заинтересованных сторон проектов аджайл.
Если генеральный проявит интерес: В большинстве организаций результатом стратегического планирования становятся дорожные карты трансформации, следующие водопадной модели разработки – полной противоположности аджайла. Возможно, вместо того чтобы пытаться совместить «водопад» в стратегии и аджайл в проектах, стоит попытаться разработать бизнес-стратегию в рамках аджайла.
Обещание №5: Синергия при слиянии/поглощении
Разочарование: вы не получите ее ни в этот раз, ни в следующие
Что пойдет не так: Команда, определяющая синергетический эффект поглощения – повышение производительности и экономию на масштабах, из-за которых поглощение посчитали рентабельным – занимается жонглированием цифрами. Не успеют на документах для совета директоров высохнуть чернила, как эти цели превратятся просто в фантазии.
Например, экономическое обоснование поглощения зависит от того, как поглощаемая компания интегрируется в бизнес-процессы компании-покупателя, а эта интеграция, в свою очередь, зависит от стандартизации процессов, которая позволяет всем использовать одинаковый набор приложений.
Однако на деле даже такое, казалось бы, простое дело, как стандартизация плана счетов, имеет свои подводные камни, а стандартизировать остальные процессы будет еще сложнее. Без стандартизированных процессов ИТ-отделу придется работать с двумя наборами спецификаций, противоречащими друг другу. Что касается интеграции, то интеграционная архитектура ИТ уже давно представляет собой беспорядочное нагромождение программ для синхронизации пакетов данных по типу «точка-точка». Поглощение приведет к еще большему нагромождению из-за четырехкратного увеличения числа синхронизаций.
Что стоит пообещать: Как ИТ-директор, вы уже и так попали в ловушку исполнения чужих обещаний. Так что постарайтесь продумать разные варианты, обещайте как можно меньше и обязательно настаивайте на том, что все цели в ИТ должны быть обусловлены стандартизацией бизнес-процессов.
Если вы понимаете, что процессы стандартизованы не будут, постарайтесь сделать так, чтобы все участники были готовы пожать плечами и сойтись на том, что лучшим вариантом будет работать как холдинг, в котором интеграция сведена к простейшим вещам вроде электронной почты и инструментов для веб-конференций.
Также, возможно, ИТ поможет сэкономить пару долларов за счет объединения центров обработки данных.
Если генеральный проявит интерес: он не проявит. Но когда пыль уляжется, вы сможете припереть руководство к стенке – предложить сделать выводы из неудачного опыта поглощения и разработать руководство по слияниям и поглощениям, которое в следующий раз позволит избежать повторения ошибок.
Обсудить