Резюме проектов-финалистов конкурса «BPM-проект года’2024»


Автор: Анатолий Белайчук, ABPMP Russian Chapter

Российская Ассоциация профессионалов управления бизнес-процессами (ABPMP Russia) вместе с Аналитическим центром при Правительстве РФ и ИТ-кластером Сколково уже в седьмой раз проводят конкурс конкурс проектов повышения эффективности на основе методов и технологий управления бизнес-процессами «BPM-проект года». Миссия конкурса — распространение передовых методов и технологий управления бизнес-процессами и административными регламентами.

В этом году на конкурс было представлено рекордное количество проектов — 59. Из них оргкомитет отобрал 15 финалистов, которые оценивает профессиональное жюри.

Награждение победителей и призеров состоится на итоговой конференции конкурса, которая пройдет 29.05.2024. В программе также выступления экспертов, круглый стол с участием победителей и членов жюри, фуршет. Участие в конференции бесплатное, требуется регистрация и подтверждение от организаторов (членам Ассоциации участие гарантировано).

Помимо призов, победителей которых определяет жюри, конкурс предусматривает приз сообщества ABPMP Russia, который вручается по результатам голосования за лучший проект по мнению членов Ассоциации.

Чтобы сделать выбор ответственно, надо изучить проекты по выложенным на сайте конкурса описаниям и видеозаписям. Это довольно трудоемко — суммарная продолжительность видеозаписей составляет около 12 часов. Проделав эту работу, я решил помочь членам Ассоциации сделать  выбор, представив свои резюме проектов-финалистов.

Дисклеймер: у меня есть элементы личной заинтересованности в проектах Лукойл и NGCO. Мои фавориты среди остальных участников — КОТ, Сбер и РЖД.

  1. Самый дорогой процесс (ООО «КОТ»)
  2. Автоматизация бизнес-процессов взаимодействия с партнерами и контрагентами через Битрикс24 (БФ «Арифметика добра»)
  3. Трансформация процесса управления высокоприоритетными инцидентами и внедрение механизмом ChatOps (Информационно-аналитический центр в сфере здравоохранения)
  4. Цифровизация сквозных процессов прямых и агентских продаж (ООО «ЛУКОЙЛ-РНП-Трейдинг»)
  5. GearUP — Управление закупками (NGCO New Gas Company)
  6. Система добровольной сертификации низкоуглеродной энергии (ПАО Сбербанк)
  7. Перевод процессов финансового и оперативного контура с OEBS на 1С:ERP.УХ (Телекомпания НТВ)
  8. Цифровая трансформация банка с ELMA BPMS (FastBank)
  9. «CRM Pharma» для крупнейшей международной фармацевтической компании (АстраЗенека)
  10. Внедрение системы управления бизнес-архитектурой (ПАО «Россети Центр» и ПАО «Россети Центр и Приволжье»)
  11. Разработка и внедрение автоматизированной информационной системы «Единая платформа управления процессами обслуживания потребителей» (АО «Сетевая компания»)
  12. Миграция 100+ RPA-роботов без потери функциональности (Норникель)
  13. Улучшение клиентского опыта за счет совершенствования процессов обслуживания пассажиров в поездах дальнего следования (Федеральная пассажирская компания)
  14. Миграция контрактного и тендерного порталов с SharePoint & Nintex на отечественную платформу ELMA365 (Лаборатория Касперского)
  15. Система процессного управления (ОАО «Белагропромбанк»)

1. Самый дорогой процесс (ООО «КОТ»)

Автоматизация процессов на платформе ELMA365 на учетном фундаменте 1С. С 2019 года реализовано 90+ процессов – производство, кадры, вспомогательные.

Выполнен реинжиниринг ключевого («самого дорогого», т.е. генерирующего выручку) процесса – от расчета заявки до приемки продукции клиентом и закрытия сделки, включая производство, комплектацию, упаковку, логистику.

Создан процессный офис из 10 человек в формате дочерней организации, принимающее заказы в том числе и сторонних компаний.

Итого: небольшая компания (выросли с 115 до 190 человек, оборот 2 млрд. руб.) на своем опыте доказала, что вложения в BPM на дистанции окупаются.

2. Автоматизация бизнес-процессов взаимодействия с партнерами и контрагентами через Битрикс24 (БФ «Арифметика добра»)

Общественная организация, которая каждую копейку тратит на уставные цели, возможности инвестиций в систему управления крайне ограничены, ИТ-специалистов нет. 255 контрагентов в 35 регионах – масса административной работы.

Цель – сократить операционные затраты и одновременно повысить контроль. Все это с минимальными вложениями, в идеале – бесплатно.

Решение: использовать уже имеющийся Битрикс, реализовав в нем прозрачный для всех участников процесс, личный кабинет контрагента и электронный документооборот с простой цифровой подписью. Большое внимание обучению и работе с возражениями – инструкции, видео, вебинары, онлайновые консультации; разные программы для разных категорий сотрудников и контрагентов. Производительность труда повысилась в 30 раз, операционные расходы сократились в 6 раз.

Итого: процессный подход позволяет повысить эффективность организации даже в условиях жестких ограничений по ресурсам.

3. Трансформация процесса управления высокоприоритетными инцидентами и внедрение механизмом ChatOps (Информационно-аналитический центр в сфере здравоохранения)

Техническая поддержка Единое медицинской информационно-аналитической системы города Москвы (ЕМИАС): 1000+ медицинских организаций, 45 тысяч врачей, 18 миллионов пациентов. Поддержка осуществляется с помощью ПО сервис-деск и CMDB, но фактически инженеры обсуждают инциденты через телеграм – им так удобно, но не прозрачно и не предсказуемо.

Цель: повысить надежность, сделать сроки устранений сбоев прогнозируемыми, анализировать и устранять корневые причины. Основное внимание инцидентам категории «массовый сбой».

Решение: Разработано промежуточное ПО для двусторонней интеграции сервис-деска с месендежером, используемом в качестве пользовательского интерфейса. Боты автоматически создают чаты по инциденту, по корневой проблеме, по сервису; добавляют в них инженеров, отвечающих за проблемный участок, автоматически постятся метрики и графики мониторинга. Надежность системы повысилась с 94 до 98.5%.

Итого: «не можешь запретить (использование месенджеров) – возглавь». Специфическое решение для специфической задачи технической поддержки масштабной и критической системы.

4. Цифровизация сквозных процессов прямых и агентских продаж (ООО «ЛУКОЙЛ-РНП-Трейдинг»)

Когда ЭДО в компании есть, а счастья нет: согласование сделки занимает до двух-трех дней, электронные документы дублируются бумажными. При этом корпоративные процедуры, несмотря на свою громоздкость, не страхуют полностью от претензий со стороны регуляторов.

Решение: автоматизация процесса на платформе ELMA365. Активное вовлечение бизнеса – в ходе реализации проекта реализовано около 400 идей по улучшению процесса. Благодаря реализации матрицы принятия решений по цене в зависимости от параметров сделки 95% прямых продаж одобряются мгновенно. Благодаря снижению транзакционных издержек стали выгодными мелкие сделки. Исключен бумажный документооборот, устранены риски нарушений из-за человеческого фактора. Благодаря аджайлу удалось уложиться в бюджет и сроки.

Итого: опыт внедрения BPM/BPMS и элементов аджайла в дочерней компании крупной корпорации с консервативной культурой, громоздкими процедурами согласования, в зарегулированной отрасли.

5. GearUP — Управление закупками (NGCO New Gas Company)

Как и у многих компаний, процесс закупок управлялся с помощью телефона, электронной почты и экселя – медленно, трудоемко, непрозрачно, с ошибками и переделками. Планировалось внедрение SAP, эти планы не осуществились, но BPMS оказалось лучшим решением.

На платформе Comindware реализованы процессы обработку заявки на закупку, согласования договора, обработки счета, запроса бюджета. Разработано 11 личных кабинетов для разных категорий заинтересованных сторон. В результате удалось в 1,5 раза ускорить подготовку закупки, в 3 раза повысить производительность труда исполнителей и одновременно в 5 раз уменьшить количество жалоб внутренних заказчиков. Первоначальная разработка выполнена командой вендора, теперь изменения в процесс вносятся самостоятельно.

Итого: наглядная иллюстрация преимуществ BPMS в управлении закупками для небольшой (100 человек) компании. «Если у нас получилось – получится у всех.»

6. Система добровольной сертификации низкоуглеродной энергии (ПАО Сбербанк)

Как известно, проекты бывают двух типов: те, в которых дедлайн можно переносить, и те, в которых нельзя. В данном случае дедлайном был Восточный экономический форум, до которого оставалось три месяца. За это время надо было, не имея на старте компетенций в предметной области, создать систему сквозного прослеживания сертификатов «зеленой» энергии.

Начали с анализа клиентского пути, чтобы сделать так, как удобно клиенту. Разработали публичный реестр на основе технологии блокчейн, зарегистрировали в Росстандарте и в Реестре отечественного ПО. В результате проекта через три месяца в системе была зарегистрирована первая сделка, сводящая производителя «зеленой» энергии с потребителем. Глобальный проект масштаба страны, с перспективой экспансии в страны БРКИС.

Итого: сверхбольшая компания выступила в роли стартапа – за три месяца сумела запустить инновационный цифровой продукт. Сбер доказал, что он действительно уже больше чем банк и что он действительно цифровой гигант, способный мгновенно вступить в игру на совершенно новом для себя поле.

7. Перевод процессов финансового и оперативного контура с OEBS на 1С:ERP.УХ (Телекомпания НТВ)

Переход на отечественное ПО – задача сверхактуальная для многих компаний. В НТВ ее решают ее последовательно: сначала внедрили 1С:Документооборот и 1С:ЗУП, теперь очередь дошла до замены связки OEBS и Hyperion на 1С:ERP.УХ.

В рамках проекта был составлен реестр бизнес-процессов и спроектированы процесс закупки, интегрированный с казначейством и календарно-постановочным (производственным) планом и процесс бюджетирования, интегрированный с долгосрочными договорами и заявками на закупку. Помимо этого, в новой системе реализованы специфические отраслевые процессы: учет медиаконтента (приобретение, создание собственного, учет прав, дистрибуция) и биллинг медиа-производства (заказ услуги, тарификация, фактирование, контроль рентабельности, производственные ресурсы, автоматические документы реализации).

Итого: опыт НТВ показывает, что 1С позволяет не просто заменить западную ERP, но пойти дальше – реализовать более глубокую интеграцию и специфические процессы компании.

8. Цифровая трансформация банка с ELMA BPMS (FastBank)

Слово Fast в названии банка – не случайность: здесь считают, что скорость и качество – основополагающие факторы конкурентоспособности, причем высокое качество обслуживания подразумевает оперативность. Оперативность достигается за счет оптимизации взаимодействия и автоматизации рутинных операций.

Интересна тактика внедрения, примененная FastBank: начать с автоматизации кадровых процессов, чтобы на них обучить сотрудников работе в ELMA BPMS. Люди привыкли к системе, и это облегчило внедрение основных процессов, в частности, кредитного конвейера.

Итого: внедрение BPM в FastBank – не просто автоматизация, а развертывание платформы для создания цифровых сервисов для клиентов и сотрудников, обеспечивающей контроль и отчетность для руководства, безопасность данных и выполнение нормативных требований.

9. «CRM Pharma» для крупнейшей международной фармацевтической компании (АстраЗенека)

CRM в фармацевтике очень специфический: продажи здесь обеспечивают медицинские представители, ежедневно встречающиеся с врачами. В АстраЗенека рассматривают свою деятельность как образовательную – 1500 полевых сотрудников совершают около 200 тысяч визитов в месяц.

К использовавшейся в компании специализированной CRM Veeva накопился ряд претензий: дорогая поддержка в сочетании с нежеланием идти навстречу пожеланиям бизнеса. Кроме того, «когда ты используешь коробочное решение, ты не знаешь какие у тебя процессы», поэтому в АстраЗенека решили сделали ставку на платформу BPMSoft и на собственную экспертизу в проектировании процессов. В качестве пилота выбрали процесс промоции препаратов (профилирование клиентской базы и проведение опросов, мероприятий и визитов), который не могли реализовать в коробочной CRM.

В компании актуализировали карту процессов, провели реинжиниринг процессов и реализовали их в BPMS. После этого стали на регулярной основе измерять основные показатели и улучшать процессы: «когда появляются идеи, смотрим модель процесса». В проекте участвовало до 100 человек (включая пилотную группу пользователей). Новые релизы выпускаются каждые две недели, хотфиксы – за один-два дня.

Итого: убедительный пример преимущества BPMS в сочетании с собственной компетенцией в BPM над «черным ящиком» коробочной CRM-системы.

10. Внедрение системы управления бизнес-архитектурой (ПАО «Россети Центр» и ПАО «Россети Центр и Приволжье»)

Для энергоснабжающей организации, действующих в условиях жесткого регулирования и фиксированных тарифов, процессное управление – не роскошь, а гарантия соответствия нормативным требованиям и единственная возможность сэкономить средства, чтобы направить их на развитие. Реализация проекта дала экономию за счет снижения потерь в размере свыше 450 млн. руб.

Система управления бизнес-архитектурой охватывает целеполагание (миссия, стратегические и тактические цели), сбалансированную систему показателей, процессную иерархию (уровни 0, 1 – перечни, уровень 2 – VAD, уровни 3 и ниже – BPMN) и внутреннюю нормативную документацию (паспорта бизнес-процессов, стандарты, руководства, регламенты, методические указания). Вся информация доступна всем сотрудникам через единый внутренний портал.

Процессный офис компании, преобразованный из службы СМК, насчитывает 28 аналитиков, каждый из которых отвечает за 2-3 процесса. Поддержку процессного ПО (Business Studio, Visiology) обеспечивают 9 ИТ-специалистов. Всего в проекте задействовано свыше 2000 чел., включая владельцев и менеджеров процессов и 86 специалистов подрядчиков. В компании выстроена цепочка обучения внешний партнер (Финэкс) – процессный офис – широкий круг сотрудников. Большое внимание уделяется рекламе достижений.

В качестве практического примера эффекта внедрения системы приведена оптимизация ключевого процесса технологического присоединения, в результате реинжиниринга которого устранена «процессная пила» — число дорожек исполнителей сократилось с 15 до 8. На основе реестра процессов разработаны планы импортозамещения и ликвидации «ИТ-зоопарка». Автоматизация процессов – в дальнейших планах: «в SAP ничего поменять невозможно, надежда на внедряющийся 1С».

Итог: комплексное внедрение процессного управления в крупной компании.

11. Разработка и внедрение автоматизированной информационной системы «Единая платформа управления процессами обслуживания потребителей» (АО «Сетевая компания»)

Требования импортозамещения наложились на недостатки использовавшейся системы клиентского обслуживания на базе Microsoft Dynamics CRM – неполный охват (3 процесса из 19), некачественные данные (дублирование), сквозной процесс не поддерживается из-за отсутствия интеграции со смежными системами.

В ходе проекта создана проведена выверка данных и создана новая база данных потребителей (1.3 миллиона записей), в ELMA365 реализованы 10 видов заявок, 19 процессов, 60 точек интеграции с 21 смежными системами, единое окно с 11 каналами коммуникаций.

К сожалению, проект пока находится на стадии подготовки к опытно-промышленной эксплуатации, что не позволяет оценить его бизнес-результаты. Ожидаемый эффект – сокращение сроков обработки заявок, увеличение доли заявок, обрабатываемых онлайн и в автоматическом режиме. Использование технологии должно позволить самостоятельно оперативно вносить изменения в процессы и снизить затраты на развитие системы.

Итого: масштабный (до 600 тысяч заявок в год) проект автоматизации ключевых процессов компании с помощью Low-code BPMS.

12. Миграция 100+ RPA-роботов без потери функциональности (Норникель)

Под автоматизацией процессов в проектах, представляемых на конкурс, обычно подразумевается автоматизация хода выполнения сквозного бизнес-процесса, т.е. последовательности выполнения задач. Данный проект является исключением – в нем объектом автоматизации являются отдельные задачи, выполняемые в ходе процесса. Это стандартное применение технологии RPA.

В то же время в проекте Норникеля можно найти и классическую процессную составляющую: поскольку предстояло мигрировать более ста роботов, был разработан типовой шаблон проекта (иными словами, регламента процесса) переноса, включающий заблаговременную разработку сценариев тестирования, полуавтоматическую конвертацию роботов UiPath в PIX, чек-листы контроля качества, архитектурный надзор. В результате возврат роботов из продуктива на доработку удалось свести до нуля.

Большая часть роботов работает в общем центре обслуживания компании, выполняя задачи бухгалтерского и кадрового учета и ИТ-поддержки. Суммарный объем работы, выполняемой роботами, эквивалентен 300+ штатным единицам.

Итого: убедительное доказательство эффективности технологии RPA.

13. Улучшение клиентского опыта за счет совершенствования процессов обслуживания пассажиров в поездах дальнего следования (Федеральная пассажирская компания)

В РЖД последовательно реализуется комплексная программа внедрения процессная подхода. Выполняют проекты проектные команды бизнес-подразделений и дочерних компаний, а Центр моделирования бизнес-процессов является центром компетенций и отвечает за методологию, единую процессную модель холдинга, обучение и перенос знаний. Направления совершенствования процессов – улучшение клиентского опыта, повышение операционной эффективности и цифровая трансформация.

Проект Федеральной пассажирской компании, дочерней организации РЖД,- один из реализуемых в рамках этой программы. Для выявления возможных точек улучшения был смоделирован путь клиента и проанализирована статистика жалоб. Выяснилось, что клиенты жалуются на качество обслуживания, на качество блюд, которое не вызывает доверие, и на цену в два раза выше ожиданий. Были приняты радикальные решения – отказаться от услуг аутсорсера, стандартизовать ассортимент и качество, вместо готовки непосредственно в вагоне-ресторане перейти на блюда шоковой заморозки, изготовляемые на фабриках-кухнях. Еще одно выявленное узкое место – безналичная оплата, для приема которой был всего один терминал на весь поезд. Решение – использовать то же устройство, которое проводник использует для контроля билетов, загрузив в него специально разработанное приложение для приема безналичной оплаты. В результате метрика удовлетворенности клиентов выросла с 3.0 до 4.4, а охват пассажиров услугами вагона-ресторана – с 2 до 7.5%.

Ключевой фактор успеха – поддержка со стороны руководства. Программу внедрения процессного подхода в целом курирует 1-й зам.г.д. РЖД, а инициаторами проектов обычно являются владельцы процессов, также уровня топ-менеджмента. «Поскольку владелец процесса понимает, что его личный KPI будет зависеть от того, насколько хорошо вагон будет ездить, он заинтересован в том, чтобы инициировать проекты по улучшению процессов.»

Итого: большинство проектов BPM – это либо создание системы процессного управления, которая всесторонне описывает деятельность компании, но слабо нацелена на ее трансформацию, либо оптимизация и автоматизация отдельных, пусть и ключевых для компании, процессов. Опыт РЖД уникален тем, что в нем обе эти составляющие сбалансированы: BPM реализуется и как долгосрочная стратегия, и как изменение корпоративной культуры, и как конкретные проекты повышения клиентоориентированности и эффективности.

14. Миграция контрактного и тендерного порталов с SharePoint & Nintex на отечественную платформу ELMA365 (Лаборатория Касперского)

Приобретя в течении 1.5 лет начальный опыт работы с ELMA365, в Лаборатории Касперского решили повысить ставки и использовать ее в качестве платформы для всех процессных решений международной компании. Платформы корпоративного уровня – масштабируемой, геораспределенной, катастрофоустойчивой, защищенной с точки зрения информационной безопасности по самым строгим критериям.

Унаследованная система, которую предстояло заместить, разрабатывалась в течение 8 лет. Контрактный портал охватывает процесс от запроса на контракт (доходного или расходного) до подписания. Динамический выбор маршрута согласования и поддержка различных национальных систем ЭЦП позволили унифицировать процесс для всех стран присутствия. Тендерный портал охватывает выбор поставщика, предшествующий контрактации. Пользователи признали, что новая система получилась лучше, чем старая.

Разработка велась своими силами. При этом low-code не означает, что можно обойтись без профессионалов – силами «гражданских» удается выполнить только 10-15% разработки, для остального нужны аналитики. Взаимодействие с вендором осуществлялось напрямую в рамках контракта на консультационную поддержку и пожеланий по улучшению продукта. За время проекта вендор отработал 400 пожеланий по доработке, многие из которых вошли в платформу. Кроме того, большую помощь оказывает комьюнити пользователей Элма.

Итого: представленный проект опровергает ту точку зрения, что low-code BPMS платформы подходят лишь для автоматизации не самых ответственных и не самых интенсивных процессов. Лаборатория Касперского развернула ELMA365 в распределенной конфигурации и реализовала на ней процессы, критические для международного бизнеса компании.

15. Система процессного управления (ОАО «Белагропромбанк»)

В рамках проекта создания системы процессного управления в банке разработана методология (положение о процессном управлении и о процессном комитете, соглашение о моделировании, методика разработки показателей, методика отбора процессов для оптимизации, регламент работы в ARIS), сформированы проектно-процессный комитет под руководством первого зам. председателя Правления и проектно-процессный офис, назначены владельцы процессов уровня топ-менеджмента. Создана цифровая модель банка, включающая реестр процессов (74 на первом уровне и 285 на втором уровне), регламенты процессов, паспорта показателей процессов, модели оргструктуры и ИТ-архитектуры.

Мониторинг показателей процессов автоматизирован – метрики автоматически импортируются в ARIS из корпоративных систем. Поимо этого, раз в год, в рамках формирования портфеля проектов оптимизации, проектно-процессный офис оценивает интегральный «показатель проблемности» учитывает нарушения регламента, факты реализации операционных рисков, жалобы внешних и внутренних процессов. При этом учитывается также важность процесса – влияние на стратегические цели. В среднем в год реализуется 5 проектов оптимизации крупных сквозных процессов, которые суммарно дают экономию трудозатрат, эквивалентную 3 ПШЕ.

Проектно-процессный офис отвечает за методологию, поддержку процессного ПО (ARIS, портал и информационно-аналитическая система собственной разработки), за разработку электронных учебных курсов и проведение обучения. Менеджеры подпроцессов моделируют свои подпроцессы самостоятельно.

Итого: система процессного управления, основательно подкрепленная как с организационной стороны (проектно-процессный комитет, проектно-процессный офис, нормативная документация), так и со стороны ИТ (ARIS, портал, интеграция с корпоративными системами).

Обсудить