Оригинал: 5 reasons your processes aren’t improving
Стремление к совершенствованию процессов — ключевой фактор успеха многих растущих компаний. Однако не каждая инициатива по управлению процессами оказывается успешной, и не каждому бизнесу удается получить эффект, который обещает непрерывное совершенствование. Вот пять существенных препятствий, в которые может упереться ваша работа над процессами.
1. Камни преткновения на старте
Первый шаг на пути к лучшим процессам — создание системы совершенствования процессов. Однако многие организации-новички в управлении процессами не осознают, насколько важен этот фундамент. Другие отказались от сколько-нибудь осмысленных методов сбора информации о процессах или утратили энтузиазм и стали использовать только самые простые методы.
Организации нужен BPM-чемпион — владелец процесса, который возьмет на себя ответственность за инициативу в целом и за взаимодействие с руководством, чтобы определить приоритетные изменения и добиться выделения ресурсов.
Ключевая составляющая этой роли — привить единую процессную терминологию и за счет этого сфокусировать усилия организации. Не все понимают разницу между политикой и процессом, и внедрение единой терминологии и общих определений позволит устранить путаницу, сократить затраты времени и сил. Обсуждения процессной тематики станут понятными для всех, а решения будут приниматься на основе четкого понимания предмета.
Чемпион должен также возглавить работу по эффективному управлению процессами. Это означает определить как будут обновляться и поддерживаться процессы, будут ли они требовать согласования, кто будет измерять показатели и кто будет их оценивать.
Создаете прочную взлетную площадку для запуска процессной инициативы. Как в любом марафоне, подготовка начинается задолго до выстрела стартового пистолета, а ее цель — гарантировать успех на финише.
2. Пассивность руководства
Без вовлечения высшего руководства любой проект начинают спускать на тормозах. В отсутствие решимости руководства приоритеты меняются, обязанности и роли размываются, а у команды появляются сомнения в правильности плана. Недостаток вербальной и деятельной поддержки сверху очень быстро приводит к хаосу.
Высшему руководству необходимо осознать, насколько важна его роль в успехе проекта. Она начинается с регулярного и четкого изложения стратегии, чтобы каждый понимал, какие изменения предстоят и как они его затронут. Истинная приверженность к развитию процессов возникает только при поддержке руководства, которое помогает командам осознать изменения в их повседневной работе по мере развития проекта.
3. Командная работа
Обычно наблюдаются три варианта реакции на значительные организационные изменения. Для примерно 20 процентов сотрудников изменения открывают широкие возможности, стоящие участия. Их энтузиазм можно использовать, чтобы положительно повлиять на сомневающихся.
Группа сомневающихся в любой компании составляет большинство, обычно около 60 процентов. Конкретных возражений у них обычно нет, просто для них проект не является приоритетным. При условии адекватного обучения, направления и признания их роли они способны оказать эффективную помощь реализации программы совершенствования процессов в организации.
Оставшиеся 20 процентов – те, кто относятся к инициативе активно отрицательно. Они будут упорно сопротивляться, находя для этого разнообразные причины и приводя доводы типа «мы пробовали раньше, ничего не вышло» или «мы раньше никогда так не делали». Эти сотрудники либо научатся адаптироваться к изменениям, либо должны будут найти другую работу, не требующей изменения поведения.
4. Бесконечные отступления
Если у компании несколько производственных площадок, бизнес-единиц или региональных подразделений, то ее процессы будут варьироваться. Дополнительные сложности могут создавать сегментация и локализация клиентов, требующие индивидуального подхода в, казалось бы, стандартных процессах. Если на это не обращать внимания, то результатом будет хаос в процессах.
Но хотя эти факторы и создают проблемы в стандартизации процессов, они не являются непреодолимыми. Эффективный подход к вариациям процесса заключается в отрисовке сначала стандартного пути, а затем ключевых отклонений. Если какие-то отделы или региональные подразделения предъявляют особые требования или более успешные методы работы, то их можно задокументировать и объективно сопоставить.
Это позволит погасить возможные претензии о том, что пришельцы со стороны не понимают специфических требований. Пусть предъявят не эмоции, а факты — законодательные нормы, дополнительные затраты или специфические местные услуги. Настаивайте на количественных показателях, отличающие их от других территорий или команд. Количественный анализ и параллельное сравнение зачастую приводят к тому, что большинство возражений и вариантов исчезают. Что же до оставшихся, факты позволят принять обоснованное решение по тому, предусматривать вариант процесса или нет.
5. Отсутствие инноваций
Неотъемлемая составляющая адаптивности организации — ее способность пробовать что-то новое, оценивать полученный результат и либо внедрять инновацию, либо отказываться от внедрения. Превратить это в систему непросто, но если бизнес подает сигнал, что инновации и инициатива ценятся и поощряются, то они становятся частью генетического кода организации.
Инновации всегда сопряжены с риском, поэтому важно, чтобы руководители были готовы выявлять причины неудач, а не назначать виновных. Пробовать что-то новое должно быть занятием захватывающим, а не пугающим, а стремление найти лучший способ выполнять работу должно вознаграждаться, даже если эксперимент провалился. Независимо от того, выделяется ли на реализацию новых проектов определенный процент усилий сотрудников, как в Google, или экспериментальные проекты выполняются выделенными ресурсами, отношение к инновациям и к адаптивности как к ценности будет распространяться в организации и оказывать воздействие на ее культуру.
Достижению процессного совершенства может способствовать множество факторов, но на этом пути есть также ряд препятствий. Осознать проблемы и нацелиться на их решение означает сделать большой шаг на пути к успеху процессного управления.
Обсудить