Оригинал: The evolution of Enterprise Architecture in business transformation
Автор: Ник Рид (Nick Reed)
1. Введение
Компаниям любого масштаба и всех отраслей приходится иметь дело с все более усложняющейся и быстро меняющейся внешней средой, и это может стать препятствием для успешной бизнес-трансформации. Ведущий автор и спикер по теме инноваций Питер Хинсен (Peter Hinssen) называет это «постоянной ненормальностью» – мир с участившими «землетрясениями» технологических инноваций, геополитическими конфликтами, экологическими вызовами. Все это фундаментально влияет на бизнес и приводит к многомерным кризисам, когда одновременно происходят несколько катастрофических событий.
Руководителям очень сложно осознать эту новую реальность, оперативно отреагировать на комбинацию угроз и возможностей и в то же время трансформировать свои организации для достижения целей бизнеса.
Чтобы не повторить судьбу Kodak, Nokia и Blockbuster, компаниям необходимо как можно скорее научиться жить в условиях неопределенности и освоить методы, позволяющие справляться со сложностью окружающего мира.
Как говорил гуру менеджмента Питер Друкер, «самая большая опасность во времена потрясений – это не сами потрясения, а действия в логике вчерашнего дня».
Меняющийся контекст требует переоценки подходов организации к стратегическому менеджменту. Он требует более целостного и динамичного взгляда на предприятие, невзирая на границы организационных, функциональных, географических и технологических колодцев. Это облегчит анализу, поиск вариантов, принятие стратегических решений и саму трансформацию. При этом на руководителей все сильнее давит необходимость ускорения реализации изменений.
Хотя у многих компаний и есть четкая стратегия, зачастую они испытывают сложностью с ее реализацией. Трансформация часто буксует из-за функционального мышления, конфликта интересов, непредвиденных последствий, незапланированных расходов и задержек. Это пример разрыва между планами и фактической реализацией.
Из этой статьи вы узнаете о ключевых факторах, определяющих новый этап усложнения бизнеса, об основных вызовах и о том, как предусмотрительные компании адаптируют свои подходы к бизнес-архитектуре, чтобы сократить разрыв между планами и реальностью. Разобравшись в этих вопросах, компании смогут улучшить свое позиционирование и не просто выжить, а процветать в условиях неопределенности.
2. Движущие силы изменений
Рассмотрим движущие силы изменений в бизнесе:
Цифровая трансформация
Очевидно, что в сегодняшнюю бизнес-среду цифровые технологии проникли везде и всюду. Скорость их внедрения высока как никогда: Facebook (продукт компании Meta, признанной экстремистской организацией, деятельность которой запрещена на территории РФ) привлек 1 млн пользователей за 10 месяцев, а ChatGPT cделал это всего за 5 дней.
Тем не менее, мы все еще находимся на ранних стадиях фундаментальной перестройки предприятий под цифровую реальность. Параллельно появляются все более мощные и доступные инструменты, в частности генеративный искусственный интеллект.
Речь не просто о внедрении технологий, а о том, как бизнес-способности полностью переосмысливаются благодаря появлению цифровых продуктов и услуг и все более интеллектуальной автоматизации операций.
Устойчивое развитие
Перед нами будущее, полное неопределенностей. Изменение климата может стать необратимым в ближайшие десять лет. Последствия могут включать угрозу гибели более миллиона видов, экстремальные погодные условия и последующий кризис с беженцами, а также рост затрат и перебои в торговле. В итоге потребители все чаще ожидают от производителей приверженности устойчивому развитию.
Это в свою очередь означает, что компаниям все чаще нужны аналогичные гарантии со стороны поставщиков, что ведет к продвижению идей устойчивого развития вниз по цепочке поставок. Следовательно компании должны включать устойчивое развитие в анализ и планы трансформации, чтобы реагировать на вызовы и продвигаться к достижению целей в области устойчивого развития с требуемой скоростью.
Соблюдение регуляторных требований
Наряду с двумя упомянутыми выше вызовами, правительства выдвигают все больше требований по соблюдению законодательства, связанного с цифровыми технологиями. Например, в ответ на озабоченность вопросами конфиденциальности в сети ЕС ввел Общий регламент по защите данных (GDPR). С января 2025 для финансовых институтов в ЕС действует Закон о цифровой операционной устойчивости (DORA), что отражает принадлежность цифровых услуг к критической инфраструктуре.
После атаки вредоносного ПО на американскую трубопроводную систему Colonial Pipeline в мае 2021 года президент США подписал указ о дополнительной ответственности частных компаний за кибербезопасность. Затем, в 2022 году, появились законы в части кибербезопасности объектов критической инфраструктуры. Параллельно отдельные страны и отраслевые регуляторы вводят все больше соответствующих стандартов.
Наряду с регуляторными требованиями сохраняется запрос на рост акционерной стоимости для коммерческих организаций и на достижение целей профильной деятельности для государственных органов и НКО.
3. Сложность как вызов
Лидеры трансформации сталкиваются с очень сложной задачей – как сориентироваться в миллионах взаимосвязей между командами, бизнес-процессами, данными, приложениями, технологиями, проектами и инициативами как внутри бизнеса, так и с учетом партнеров, поставщиков и потребителей. Все происходит в так называемом VUCA-мире, нестабильном, неопределённом, сложном и неоднозначном (volatile, uncertain, complex and ambiguous). Успех зависит от умения выявлять связи между разрозненными элементами, от возможности увидеть каскад последствий и взаимное влияние изменений. Учет всей полноты контекста улучшает качество принимаемых решений.
Кроме того, сложность угрожает гибкости и адаптивности. Если для запуска инициативы по трансформации нужно шесть месяцев для сбора и систематизации информации о периметре изменений и их взаимосвязях, то быстрые и результативные изменения становятся попросту невозможны. При плохом сценарии в результате этого анализа обнаружится хаос из технического долга и/или запутанных интеграций между системами и приложениями, что делает вероятность достижения быстрых результатов исчезающе низкой. Такой груз ИТ-наследия, аналогичный невидимой части айсберга, замедляет или просто топит трансформацию.
Дополнительные сложности возникают и из-за того, что картина мира не статична. Перемены происходят постоянно, быстрее, чем хотелось бы, поэтому точка отсчета «как есть» постоянно сдвигается вперед.
Основная задача при взаимодействии со сложностью – не избегать ее, а быть к ней готовыми.
Сложность является неотъемлемым свойством больших организаций, а цифровизация ее лишь увеличивает. При этом цифровизация дает инструменты, позволяющее увидеть, понять, интерпретировать и управлять сложностью, так что заинтересованные лица смогут делать необходимые и обоснованные выводы.
Главное – поменять подход.
4. Преимущества проектирования от модели
Архитектура – это дисциплина, которая работает со сложностью и должна учитывать множество факторов для принятия грамотных решений. Наиболее очевидной аналогией является проектирование здания, когда архитектору нужно одновременно учесть предназначение (дом для семьи или выставочный зал), ключевые требования (много естественного света, много общественных пространств или экономичность), ограничения (бюджет, график, законодательные требования), риски (что может пойти не так) и основные взаимосвязи (плитку можно класть только после того, как проведены основные сантехнические работы).
Бизнес-архитектор делает то же самое, но с работает с менее осязаемыми, более абстрактными сущностями – стратегическими целями, угрозами и возможностями, бизнес-способностями, оргструктурой, бизнес-процессами, данными и технологиями.
Ровно как традиционный архитектор проектирует здание, бизнес-архитектор моделирует организацию или какие-то ее отдельные части.
Сила моделей в том, что с их помощью можно провести анализ и прийти к каким-то выводам. Суперсила архитектурных моделей заключается в семантике их элементов — это открывает широкий простор для генерации идей и топ-менеджменту, и техническим специалистам, которые управляют изменениями на местах.
Появление легкодоступного генеративного ИИ означает, что эти идеи (гипотезы) становятся как никогда прежде динамичными, автоматизированными, доступными и интеллектуальными.
Цифровые модели также позволяют делиться информацией с другими системами, что улучшает интеграцию и совместную работу по всей технологической цепочке. Например, цифровая архитектурная модель может быть загружена в смежные инструменты для моделирования рисков или комплаенса — без повторного моделирования с нуля и сопряженного с ним человеческого фактора — там и тогда, где и когда необходимо.
Дополнительным преимуществом является то, что за счет более широкого контекста бизнеса специалисты из смежных областей могут увидеть, как их работа связана с целями компании и лучше приоритизировать свои задачи. При этом метаданные от таких специалистов могут быть включены в состав в архитектурной модели и обогатить ее, что повысит полезность модели для всех заинтересованных лиц.
Учитывая постоянно происходящие изменения, такая модель должна быть динамической, а не статической. Это значит, что она должна быть построена на данных, а не создана вручную. Данные должны по возможности поступать из существующих корпоративных систем, используя существующую экосистему данных предприятия.
Таким образом, чтобы отвечать новым реалиям, подходы к корпоративной архитектуре должны эволюционировать.
5. Эволюция корпоративной архитектуры
По нашему мнению, будущее корпоративной архитектуры определяют три ключевых тренда.
Демократизация корпоративной архитектуры
Давно прошли те дни, когда корпоративные архитекторы сидели в башне из слоновой кости и у них были ответы на все вопросы. Цифровая трансформация привела к тому, что бизнес и технологии тесно переплелись, и появилась необходимость тесного взаимодействия разнообразных заинтересованных сторон — представителей бизнеса, специалистов по данным и технологиям. Корпоративные архитекторы координируют взаимодействуют и помогают внедрять инновации с учетом стратегических целей и референтных архитектурных моделей.
Внедрение практик аджайла привело к тому, что команды стали работать в высоком темпе, с определенной автономией в принятии решений, не тормозя из-за тяжеловесных корпоративных регламентов, но в то же время обладая широким кругозором и пониманием долгосрочных перспектив компании. В результате роль корпоративного архитектора меняется — он становится проводником такого «демократичного» подхода. Корпоративные архитекторы предоставляют рабочим группам (и бизнесу, и специалистам) информацию и рекомендации, помогающие принимать правильные решения и действовать более гибко в рамках модели регулирования, наиболее подходящей для конкретного бизнес-сценария (например, отдавая приоритет большему контролю, пользе для потребителей или автономности).
Консьюмеризация ИТ
В повседневной жизни мы все используем приложения и цифровые сервисы, которые просты, интуитивны, не требуют специального обучения. Такие продукты спроектированы с учетом потребностей и задач пользователей (например, подобрать музыку, которая нам понравится, или сделать платеж). Мы ожидаем, что пользоваться корпоративными ИТ-решениями для решения рабочих задач будет так же просто. Это явление называется консьюмеризацией ИТ.
Консьюмеризация ИТ предполагает интуитивно понятный интерфейс, быстро ведущий пользователя прямо к полезному для него результату. Это требует четкого понимания категорий целевой аудитории, ожидаемого ими результата и продуктов «из коробки», позволяющих легко и просто получить эти результаты .
Растущая взаимосвязанность
По мере углубления цифровизации мы видим все большее количество API и интеграций между системами, что, в свою очередь, ведет к существенному усложнению ИТ-ландшафта. Хотя платформы и цифровые продукты пытаются консолидировать данные и бизнес-логику, зачастую наблюдается экспоненциальный рост количества зависимостей. В этой связи становится крайне актуальными требования прозрачности и прослеживаемости зависимостей между системами и сверху вниз от стратегических целей до систем и потоков работ.
6. Ключевые процессы трансформации
Когда мы в Bizzdesign задумываемся о том, какую пользу трансформации может принести корпоративная архитектура, то опираемся на связку «стратегия-исполнение». Наша задача – сократить разрыв между планами и фактической реализацией.
Мы выделяем следующие направления деятельности:
1. Организационный дизайн
Оценить, насколько структура организация соответствует ее стратегическим целям. Сопоставить стратегию и текущую бизнес-архитектуру, оценить бизнес-способности и выявить потенциал улучшения. Организационный дизайн помогает понять, куда следует направить (или перенаправить) инвестиции в соответствии с приоритетами бизнеса, с учетом широкого бизнес-контекста и с опорой на непредвзятые факты из надежного источника.
2. Управление портфелем проектов
Оптимизация портфеля инвестиций, нацеленное на преодоление разрыва между желаемым и текущим состоянием дел и координацию дорожных карт по изменениям. Приоритизация и определение очередности изменений с целью получения максимального эффекта, поиск баланса между сроком и масштабом (например, проект, портфель проектов, бизнес-направление или предприятие).
3. Исполнение и регулирование
Третье направление нацелено на доведение инициатив по изменениям до конкретных бизнес-результатов, когда идеи трансформации проверяются практикой. Координация деятельности в рамках проектов — например, проектирование улучшений и бизнес-процессов — с общим организационным контекстом. Регулирование включает определение того, кто, как и какие решение должен принимать, причем максимально быстро, с минимальными затратами, в соответствии с требованиями законодательства и регуляторов и с учетом возможных рисков.
7. Будущее бизнес-трансформации
Для компаний, которым приходится работать во все более волатильной бизнес-среде с все более частыми революционными изменениями, корпоративная архитектура стала той опорой, которая помогает справиться со сложностью и улучшить стратегическое управление изменениями. Будущее бизнес-трансформации не в упрощении сложного мира, а в умении адаптироваться и управлять сложностью, отсекать лишний шум, фокусироваться и достигать четкого понимания, необходимого для принятия решений, ускорения инновации, повышения эффективности и устойчивого роста.
Превратив корпоративную архитектуру в средство повышения гибкости, поддержки интеллектуального взаимодействия и вовлечения трансформацию широкого круга заинтересованных лиц, компания сможет оптимизировать инвестиции, минимизировать разрыв между планами и фактической реализацией и ускорить принятие решений в ответ на новые возможности и угрозы.