Оригинал: How to build effective BPM programs
Автор: Мэдисон Лундквист (Madison Lundquist)
Специалисты по процессному управлению должны учитывать специфику организации и адаптировать под нее структуру и показатели эффективности BPM.
Важность совершенствования бизнес-процессов не подлежит сомнению. Согласно опросам APQC, 97% компаний считают совершенствование процессов своим приоритетом. Другой вопрос – насколько успешны их усилия и как повысить их результативность. Давайте рассмотрим некоторые аспекты, на которые необходимо обратить внимание.
Организационные структуры BPM
APQC выделяет 4 типа процессных организаций – централизованную, децентрализованную, ситуативную и федеративную:
- Централизованная структура предполагает, что один департамент отвечает за согласование со стратегией, регулирование, коммуникации и планы внедрения.
- Децентрализованная структура предполагает наличие в разных департаментах специалистов, которые будут внедрять новые практики.
- Федеративная (или гибридная) структура сочетает централизованное регулирование с децентрализованными процессными специалистами.
- Ситуативное управление процессами означает, что определенной структуры нет. Такой подход не рекомендуется, т.к. ему недостает стандартизации, что чревато непредсказуемыми последствиям и ущербом для бизнеса.
Преимущества структурированных программ
Сравнение результатов опроса APQC 2024 и 2020 годов показывают, что респонденты переходят от ситуативного управления процессами к структурированным программам, при этом централизованной структуры придерживается 44% организаций, а 29% — гибридной.
Какой подход предпочтительнее? У каждого свои плюсы и минусы.
- У централизованных структур есть понятная точка входа и более вероятна согласованность процессов и стратегии. Однако их сложнее масштабировать и требуется уделять больше внимания управлению изменениями.
- При федеративном подходе обеспечивается целостный взгляд, но проекты усовершенствования процессов могут страдать разрозненностью.
- Децентрализованным командам легче вовлекать бизнес и продавать ему свои идеи. Но им недостает сквозного видения, что может приводить к укреплению функциональных колодцев внутри компании.
Компании следует проанализировать особенности организационной структуры и актуальные проблемы, чтобы выбрать подход, наиболее соответствующий стоящими перед ней целями и вызовами.
Зачем концентрироваться на процессах
Участники опроса выделяют три основные цели процессных команд: документирование процессов (45%), поддержка стратегических инициатив (42%) и стимулирование культуры непрерывных улучшений (42%). Также называют стремление к большей адаптивности бизнеса за счет стандартизации (33%), обеспечение комплаенса и внедрение технологий (29%).
Выбирайте осмысленные показатели эффективности
Чтобы оценить, достигают ли процессные команды своих целей, важно использовать осмысленные показатели. Сбалансированный набор показателей подсказывает пути повышения эффективности компании, позволяет выявить существующие проблемы и возможности и увязать процессные инициативы с корпоративной культурой и стратегическими целями.
APQС рекомендует применять сбалансированную систему показателей (balanced scorecard), включающую четыре ключевых аспекта:
- Финансы – запаздывающие показатели финансового результата, включая затраты, выручка и прибыль.
- Клиенты – показатели того, как компания воспринимается потребителями; могут быть как запаздывающими, так и опережающими.
- Процессы – производительность, риски и комплаенс.
- Люди – организационные факторы, относящиеся к сотрудникам, культуре, инфраструктуре и технологиям.
Опрос выявил, что для измерения эффекта от внедрения BPM компании используют совокупность показателей, таких как опыт сотрудников и количество проектов. Большинство программ опираются на финансовые показатели и на ключевые вехи проектов, чтобы отслеживать результирующий эффект на снижение затрат или рост выручки.
Удовлетворенность внутреннего заказчика или объем ежегодно реализуемых проектов – также популярные метрики. Реже используются такие метрики, как количество задокументированных и актуализированных процессов или внутренний показатель NPS, который отслеживает результативность программ.
В итоге организация должна решить, какие показатели нужны, чтобы синхронизировать процессную деятельность с корпоративными целями. Важно собрать кросс-функциональную обратную связь от разных заинтересованных сторон в компании, чтобы выявить связь между процессами и планируемыми KPI.
Лучшие практики для лучшего результата
В процессном управлении есть подходы, доказавшие свою эффективностью, такие как измерение производительности процессов, синхронизация со стратегией, регулирование, использование технологий и цифровых инструментов. Они нашли свое отражение в 7 принципах процессного управления от APQC основанном на наших исследованиях фреймворке, помогающем создать сильную процессную организацию.
Измеряйте эффективность процессов и их соответствие бизнес-целям
Сбор данных по эффективности процессов помогает компании принимать решения на основе данных и выявлять области возможных улучшений.
Однако оценка производительности организации по-прежнему является делом непростым: 46% респондентов не используют метрики процессов или используют ситуативные. Оставшиеся 54% примерно в равной степени ориентируются на KPI бизнеса и на стандартизованные показатели, которые закладываются в модель процесса. Чтобы измерения были по-настоящему полезными, они должны стыковаться и с рутинной работой сотрудников, и с целями и стратегией организации. Такая синхронизация обеспечит концентрацию процессной работы на самых важных задачах и обеспечит поддержку со стороны сотрудников и менеджмента.
Обеспечьте прозрачное регулирование
Внедрение процессного регулирования необходимо, чтобы у сотрудников было четкое понимание, что от них требуется в зависимости от роли. Регулирование включает такие элементы программы BPM, как роли и ответственность, подотчетность и контроль, структуру управления. Чем яснее регулирование, тем быстрее и эффективнее организации смогут внедрять и процессное управление и встраивать его в повседневную деятельность.
На иллюстрации ниже показана эффективная ролевая структура, включающая специализированное процессное подразделение, процессные роли внутри бизнес-подразделений, а также управляющий комитет, который отвечает за приоритеты и синхронизацию процессной работы со стратегическими целями.
Процессные роли и структура регулирования BPM
Такой подход весьма популярен. По данным исследования APQC, 75% респондентов назначают владельцев процессов и около 50% нанимают специалистов по улучшению процессов.
За последние 5 лет среди респондентов выросло число организаций, которые выделяют процессные роли на топ-уровне. В 2024 году около 40% организаций имели спонсоров процесса, лидеров процессных изменений и/или управляющий процессный комитет. Это подтверждает растущую значимость для организаций стратегических процессных ролей.
Прочие заинтересованные стороны, помимо официальных процессных ролей, могут участвовать в процессной работе, например, через проекты совершенствования процессов. Заинтересованные стороны часто привлекаются также для тестирования и валидации новых процессов или процессов, прошедших реинжиниринг, для участия в процессном комитете или для консультаций при выборе проектов.
Стандартизуйте инструменты и технологии
Инструменты и технологии способствуют автоматизации и стандартизации, которые, в свою очередь, ведут к совершенствованию процессов, повышению производительности и потенциально к более высокому уровню зрелости процессов. Однако технологии не заменяют фундаментальные принципы и подходы процессного управления. Стандартизация инструментов и технологий в организации – это один шаг навстречу большей эффективности и результативности процессного управления.
Результаты опроса 2024 года показали, что по сравнению с 2020 годом, больше организаций применяют стандартизацию. Кроме того, все больше компаний используют формальные критерии отбора (47% в 2024 г. по сравнению с 32% в 2020 г.)
Тренд на более стандартизированные и регулируемые подходы оправдан растущим числом доступных инструментов.
Управление изменениями – ключевой фактор
Проработанная стратегия управления изменениями – ключевой фактор успеха трансформации. При этом лишь треть респондентов сообщила, что они “иногда” или “редко” встраивают управление изменениями в планирование BPM
APQC рекомендует опираться на следующий перечень вопросов и лучших практик управления изменениями:
- Как и в какой момент вы вовлекаете своих сотрудников в изменения? Чем раньше, тем лучше.
- Какие каналы вы используете, чтобы доносить информацию об изменениях? Кто и как часто это делает? Выявите тех, чьи сообщения будут максимально услышаны и восприняты целевой аудиторией.
- Какое обучение в связи с грядущими изменениями вы предлагаете сотрудникам, чтобы они были к ним готовы?
- Обратите внимание на свою структуру и ресурсы. Результаты исследования APQC говорят, что нет какой-то конкретной структуры, которая гарантирует успех изменений. Главное, чтобы какая-то формализованная структура в принципе была.
- Какие материальные и моральные стимулы вы можете использовать, чтобы поощрять желаемое новое поведение? Разные люди мотивируются по-разному, поэтому рекомендуется использовать комплекс мер материального и нематериального стимулирования. Согласно исследованиям, включение в оценку результатов работы аспектов, связанных с изменениями, способствует успеху внедрения изменений.
- Какова роль руководства в изменениях? Составьте список топ-менеджеров, укажите четкие и понятные смыслы, которые они доносят и как могут помочь изменениям.
Внедряйте практики BPM и вовлекайте сотрудников
Мы обнаружили, что трансформация чаще оказывается успешной, если она встраивает процессное управление в текущую работу. Участники опроса сообщали, что чаще всего они делают это через поддержку со стороны менеджмента (60%), обучение сотрудников (54%) и эффективную коммуникацию (48%). Результаты исследования показывают, что эти три метода в управлении изменениями наиболее действенны.
Другие популярные методы внедрения BPM в работу включают процессную стандартизацию и обеспечение достаточным количеством ресурсов (56%) и наличие «процессных чемпионов». Менее распространенные методы включают истории успеха, экспертные сообщества и групповые совещания с целью информирования об изменениях и их подкрепления.
Помимо этого, организации сообщают о следующих восьми методах вовлечения персонала для поддержки изменений:
Если повышать информированность сотрудников и их личный вклад в изменения, то это повысит вероятность успеха инициативы по трансформации.
Ключевые выводы
- Выбирайте подход к управлению процессами, оптимальный для вашей организации (централизованный, децентрализованный, гибридный) , проанализировав плюсы и минусы каждого. Лучше хотя бы какая-то структура, чем ее отсутствие.
- Потратьте время, чтобы выяснить, какие показатели лучше всего отвечают бизнес-целям, поговорите с различными заинтересованными сторонами, выясните их точку зрения, чтобы составить сбалансированную систему показателей.
- Любая программа BPM получит пользу от понятного регулирования. Подумайте, какие роли и какая структура регулирования оптимальна для вашей организации.
- Не забывайте, что инструменты и технологии приносят наибольшую пользу, когда они стандартизированы в пределах организации.
- Сочетайте драйверы эффективного управления изменениями и фокусируйтесь на том, что, кто и как доносит на тему изменений.
- Найдите способы сделать улучшение процессов частью повседневной рутины, чтобы сотрудники чувствовали больше влияния в рамках своей зоны ответственности и повышали шансы на успех инициатив по трансформации.