Оригинал: Top 10 Organisational Change Models
Автор: Элиза Тейлор (Eliza Taylor)
Чтобы успешно трансформировать организацию, изменениями необходимо управлять. В этой заметке мы рассмотрим суть 10 лучших моделей организационных изменений, знание которых вооружит вас и вашу команду инструментами для успешной и уверенной реализации изменений.
Изменения в бизнесе происходят постоянно, и то, как организация ими управляет, может иметь решающее значение. И важную роль здесь играет эффективная модель организационных изменений. Модель организационных изменений описывает дорожную карту преобразования организации, будь то внедрение новой технологии, реструктуризация или изменение корпоративной культуры.
Что такое управление изменениями?
Управление изменениями – это механизм планирования, реализации и мониторинга изменений в организации. Основная идея заключается в структурированном подходе к изменениям и в контроле за тем, как сотрудники проходят через изменения.
Такой подход позволяет минимизировать перебои в работе, снизить сопротивление и повысить шансы на успех. Управление изменениями включает не только технические, но и гуманитарные аспекты изменений – как люди реагируют на изменения и как помочь им адаптироваться к новым способам выполнения работы.
Топ-10 моделей
Ниже приведены 10 моделей организационных изменений, доказавших свою эффективность.
1. Модель управления изменениями Левина
Одна из самых первых и наиболее известных моделей управления изменениями. Она разбивает процесс изменений на три простых этапа:
- Размораживание: на этом этапе организация признает необходимость изменений и готовится к тому, чтобы уйти от текущей ситуации. Это требует разрушения устоявшегося образа мышления и создания среды, открытой для изменений.
- Изменение: на этом этапе происходит фактический переход к новому состоянию. Внедряются новые процессы, способы выполнения работы и системы. Сотрудники начинают к ним адаптироваться.
- Замораживание: на этом этапе новые способы выполнения работы закрепляются в операциях и в корпоративной культуре, чтобы предотвратить возврат к старым привычкам.
Модель Левина простая, но мощная. Она подчеркивает важность подготовки к изменениям и закрепления изменений.
2. Система 7-S от McKinsey
Система 7-S McKinsey – это комплексная модель, которая рассматривает семь ключевых элементов организации в их взаимосвязи:
- Strategy – стратегия: план, который мобилизует организацию на достижение ее целей
- Structure – структура: организационная иерархия и властная вертикаль
- Systems – системы: ежедневные действия и процедуры, которые сотрудники выполняют в ходе повседневной работы
- Shared Values – общие ценности: основные убеждения и нормы, которыми руководствуются в организации
- Style – стиль: подход к руководству и способ принятия решения
- Staff – персонал: сотрудники и их базовые способности
- Skills – навыки: набор навыков и компетенций сотрудников
Целостный подход к изменениям заключается в учете семи этих элементов в комплексе.
3. Восьмишаговая модель изменений Коттера
Профессор Гарвардского университета Джон Коттер (John Kotter) разработал модель управления изменениями в организациях, состоящую из следующих восьми шагов:
- Создать ощущение срочности – внушить необходимость быстрого реагирования для использования открывающихся возможностей или для парирования угроз.
- Создать коалицию руководителей – сформировать группу влиятельных лидеров для поддержки и продвижения изменений.
- Разработать видение и стратегию – создать четкие видение и стратегию, которые будут направлять усилия по изменению.
- Распространить видение – поделиться видением с организацией, чтобы мотивировать сотрудников и заручиться их поддержкой.
- Вооружить сотрудников – устранить препятствия и дать сотрудникам полномочия действовать для реализации видения.
- Добиться быстрых побед – найти возможности небольших, но быстрых достижений, чтобы изменения набрали ход.
- Консолидировать достижения для более реализации крупных изменений – использовать инерцию первоначальных успехов для реализации более существенных изменений.
- Укоренить новые подходы в культуре – добиться, чтобы изменения стали частью корпоративной культуры, что обеспечит длительный положительный эффект.
Модель Коттера практична, в ней подчеркивается важность лидерства и коммуникаций в управлении изменениями.
4. Модель ADKAR
Разработанная Джеффом Хиаттом (Jeff Hiatt) модель ADKAR фокусируется на персональных изменениях, из которых складываются изменения организации. Аббревиатура ADKAR расшифровывается как:
- Awareness – осведомленность: осознание необходимости изменений.
- Desire – желание поддержать и принять участие в изменениях.
- Knowledge – знание: понимание того, как реализовать изменение.
- Ability – способность: навыки и умения, необходимых для осуществления изменения.
- Reinforcement – закрепление изменений посредством поощрения.
Особенность модель ADKAR в том, что в ней подчеркивается важность изменения на персональном уровне. Это делает ее особенно полезной для управления человеческим аспектом изменений.
5. Теория подталкиваний
Теория подталкиваний, популяризированная Ричардом Талером (Richard Thaler) и Кассом Санштейном (Cass Sunstein), основана на идее незаметного, непрямого воздействия на поведение сотрудников. Вместо требования измениться, теория подталкиваний рекомендует небольшие толчки – незначительные изменения в окружающей среде или в процессах, которые направляют людей к желаемому поведению без принуждения.
Например, размещение более здоровых блюд на виду в кафе – это толчок, поощряющий более здоровое питание. В контексте управления изменениями теория подталкиваний может использоваться для мягкого направления сотрудников к новому образу действий, делая тем самым изменения более естественными и менее насильственными.
6. Модель перехода Бриджеса
Модель перехода Уильяма Бриджеса (William Bridges) фокусируется не на самих изменениях, а на эмоциональном и психологическом пути, через который проходят люди во время изменений. В этой модели выделяются три этапа:
- Завершение, потеря, отпускание. Этот этап включает в себя отход от старых подходов и проработку связанных с этим эмоций.
- Нейтральная полоса. Период растерянности и неопределенности, когда старые подходы уже отброшены, а новые полностью еще не приняты.
- Новое начало. Наконец, организация и люди в ней принимают новые подходы, что возвращает им энергию и решимость.
Модель Бриджеса полезна для понимания человеческой стороны изменений и оказания поддержки в течение переходного периода.
7. Модель изменений Сатир
Модель, разработанная семейным врачом Вирджинией Сатир (Virginia Satir), описывает пять этапов изменения:
- Поздний статус-кво – текущее состояние до начала изменений.
- Сопротивление – первоначальная реакция на изменения, часто сопровождающаяся страхом и дискомфортом.
- Хаос – период замешательства, когда старые подходы разрушаются.
- Интеграция – постепенное принятие и освоение новых подходов.
- Новый статус-кво – достигнуто новое, стабильное состояние, которое лучше предыдущего.
Эта модель раскрывает эмоциональную динамику изменений, помогая людям их преодолеть.
8. Кривая изменений Кюблер-Росс
Кривая изменения Кюблер-Росс (Kübler-Ross) первоначально была разработана для описания стадий горя. Этот подход был адаптирован для описания эмоциональных этапов, через которые проходят люди во время организационных изменений:
- Отрицание – отказ принять изменение.
- Злость – разочарование и негодование в связи с изменением.
- Торг – попытка договориться или задержать изменение.
- Депрессия – период упадка энергии и энтузиазма.
- Принятие – согласие с изменением и начало поступательного движения.
Кривая изменений позволяет понять эмоциональное воздействие изменений, чтобы на каждом этапе предоставить соответствующую поддержку.
9. Трехуровневая модель сопротивления изменениям Маурера
Модель Рика Маурера (Rick Maurer) определяет три уровня сопротивления изменениям:
- Уровень 1: я это не понимаю – сопротивление из-за отсутствия информации или непонимания.
- Уровень 2: мне это не нравится – эмоциональное сопротивление из-за страха или дискомфорта в связи с изменением.
- Уровень З: мне не нравитесь вы – сопротивление из-за недоверия к проводникам изменений.
Понимая эти уровни, организация может разработать стратегию, нацеленную на решение проблем и снижение сопротивления.
10. Цикл PDCA Деминга
Цикл Деминга (Deming), или цикл PDCA (Plan – Do – Check – Act, планирование – выполнение – проверка – корректировка) – это модель непрерывного совершенствования, которую можно применить к организационным изменениям:
- Планирование – выявление проблем или открывающихся возможностей и планирование изменений.
- Выполнение: реализация изменений в небольшом масштабе.
- Проверка: оценка результатов и получение обратной связи.
- Корректировка: в случае успеха, реализация изменений в большем масштабе; в противном случае, уточнение и повторная попытка реализации изменений.
Цикл Деминга подчеркивает необходимость итеративного обучения и непрерывного совершенствования, что делает этот подход идеальным для управления изменениями в динамичной среде.
Выводы
Организационные изменения неизбежны, и при правильном подходе они приводят к повышению результативности, производительности и удовлетворенности сотрудников. Модели, приведенные в этой заметке, предлагают разные подходы и стратегии успешного управления изменениями. Знание и применение этих моделей позволяет более уверенно справляться с проблемами, возникающими при осуществлении изменений, и добиваться лучших результатов.
Часто задаваемые вопросы
- Как определить, какую модель изменений использовать?
Выбирать модель изменений следует исходя из конкретных потребностей организации и целей инициативы. На выбор могут оказывать влияние такие факторы, как размер компании, корпоративная культура и сложность предстоящих изменения.
- Какую роль в реализации моделей организационных изменений играет руководство?
В управлении изменениями и их поддержке руководителю принадлежит главная роль. Он транслирует видение изменений, мотивирует сотрудников и добивается следования выбранной модели изменений.
Обсудить