Оригинал: Digital Transformation Should Start With Customers
Авторы: Томас Дэвенпорт (Thomas H. Davenport) и Эндрю Спаньи (Andrew Spanyi)
Очевидно, что для многих компаний цифровая трансформация в масштабах предприятия является серьезным вызовом. Статистика говорит о большой доле неудач в проектах цифровой трансформации — сравнимой со статистикой неудач крупномасштабных преобразований в целом. Слишком много устаревших систем, слишком много технического долга и слишком много накопленных данных в изолированных хранилищах функциональных и бизнес-подразделений, с которыми приходится разбираться.
В первые дни дискуссий о цифровой трансформации было обычным делом нарисовать широкую картину результатов трансформации. Например, в одном из исследований 2011 года утверждалось, что цифровая трансформация должна затрагивать операционные процессы, бизнес-модели и потребительский опыт. Все это достойные цели, и вполне возможно, что бизнес многих компаний не сможет выжить без полного переустройства одного или всех этих компонентов.
Однако лишь немногие организации располагают необходимыми ресурсами — финансовыми, кадровыми и техническими — для одновременной трансформации по всем направлениям. Поэтому им необходимо приоритизировать свои инвестиции.
Так с чего же начать? Если основные варианты выбора это операционные процессы, бизнес-модель и потребительский опыт, то зачем компаниям обращаться к внутренним процессам, если они, как минимум, адекватны? Также, хотя изменение бизнес-моделей способно существенно повысить ценность компании, очень тяжело полностью изменить бизнес-модель, привычную для клиентов, сотрудников и деловых партнеров. Таким образом, остается потребительский опыт.
Цифровая трансформация, нацеленная на потребителя
Мы убеждены, что лучшая альтернатива цифровой трансформации организации на широком фронте — сосредоточиться на потребительском опыте взаимодействия с компанией и на связанных с этим процессах. И не потому, что потребительский опыт — самая простая составляющая трансформации, а потому, что это направление сильнее других поможет компании остаться на плаву. Если клиенты компании довольны, то скорее всего она сможет пережить любые проблемы кредиторской задолженности или лояльностью сотрудников.
До сих пор инициативы в области цифровизации зачастую не были нацелены на взаимодействие с клиентами — по крайней мере, не настолько, чтобы клиенты это заметили. Например, одно исследование, проведенное в четырех отраслях, показало, что в результате цифровой трансформации, которая обошлась в 4,7 триллиона долларов, лишь 19% клиентов заявили о значительном улучшении обслуживания. Другое исследование цифровой трансформации банков по всему миру показало, что наиболее агрессивные цифровые банки сосредоточены в основном на сокращении расходов. Безусловно, это повышает рентабельность, но вряд ли делает клиентов более лояльными или удовлетворенными.
Многие давно присутствующие на рынке предприятия обеспокоены появлением в своих отраслях технологических стартапов. Хотя новые компании упрощают внутренние процессы, привлекательными для клиентов их делает потребительский опыт. Если существующие компании хотят с помощью цифровой трансформации защитить свои рынки от новых высокотехнологичных игроков, то их инновации должны быть нацелены на те применения, где они будут заметны клиентам и выгодны для них. Имеются в виду не только процессы, взаимодействующие с клиентами, но также создание новых цифровых продуктов и предложение клиентам новых услуг.
Внутренняя трансформация, ориентированная на клиента, начинается с попытки посмотреть на бизнес извне, с точки зрения клиента. Способности это делать сильно развились за последние два десятилетия, в основном благодаря растущему объему знаний о схемах соприкосновения потребителя с поставщиком услуг и осознания критической важности сосредоточения внимания на сквозных бизнес-процессах для создания потребительских ценностей. Успех цифровой трансформации будет зависеть от создания потребительской ценности и от понимания важности улучшения процессов, предшествующего автоматизации.
Клиенто-центрическая трансформация в сфере финансовых услуг
Как мы уже отмечали, в сфере финансовых услуг движущей силой часто является снижение издержек — сокращение операционных издержек бэк-офиса и перевод клиентов на более эффективные взаимодействия при помощи цифровых каналов вместо дорогих в клиентских офисах. Это не стопроцентная клиентоориентированность. Нет никаких сомнений в том, что сокращение расходов важно для большинства организаций. Тем не менее, на словах выступать на стороне клиента, но при этом сосредотачиваться исключительно на сокращении расходов чревато рисками. В сфере финансовых услуг и в большинстве других отраслей особое внимание, уделяемое удовлетворенности клиента, может принести отличную отдачу в доходах, прибыли и стоимости акций.
Например, глобальный банк BBVA сделал сильный акцент в первую очередь на цифровых возможностях, ориентированных на клиентов. Более половины из почти 40 миллионов клиентов банка взаимодействуют с ним в цифровом формате и чуть менее половины из них используют мобильные каналы. BBVA регистрирует клиентские обращения без посещения клиентских офисов, используя биометрическую проверку, а приложение Bconomy обеспечивает мониторинг запланированных расходов, доходов и сбережений, предоставляет экспертные заключения и дает рекомендации по финансовому состоянию клиентов. «Фабрика ИИ» банка сосредоточена на выдаче клиентам персонализированных финансовых консультаций и на создании «самоуправляемого банковского счета». Контролирует эти предложения глобальная служба клиентских решений.
Отдача получилась впечатляющей: несмотря на затраты, связанные с этими инвестициями, BBVA лидирует среди европейских банков-аналогов по прибыльности.
Команда и инструментарий клиенто-центрической трансформации
Достаточно широко признается тот факт, что изоляция подразделений друг от друга наносит существенный вред бизнесу. И когда речь заходит о решении задач изменения качества обслуживания клиентов, эта проблема становится особенно заметной. Такая изоляция делает невозможным взаимодействие, создающее ценность для потребителя. Изолированные базы данных и технологические решения также становятся препятствиями на пути цифровизации бизнеса.
Процессы управления данными позволяют предотвратить появление изолированных хранилищ данных, а там, где они уже появились, важную роль в интеграции играют специалисты по анализу данных. Дополнительные возможности интеграции данных подразделений открывают новые инструменты ИИ. При этом изначально в фокусе должны быть именно клиентские данные.
Успеху цифровой трансформации также могут способствовать кросс-функциональные команды, нацеленные на реализацию взаимодействия в интересах клиента. Речь идет о сквозном взгляде на процесс, позволяющем глубже понять взаимодействие с клиентом от заказа до доставки, и рассматривать поток работ по мере того, как в него вовлекаются подразделения. Даже крупные, сложные организации используют инструменты автоматического выявления процессов (process mining), которые легко извлекают данные из корпоративных учетных систем, чтобы предоставить подробную и основанную на фактах информацию об исполнении ключевых процессов.
Американская страховая компания Liberty Mutual в последние годы делает акцент на результатах как для клиентов, так и для бизнеса, и использует кросс-функциональную команду для трансформации процессов обслуживания клиентов. «В нашем подразделении глобальных розничных рынков — рассказал Forbes ИТ-директор Liberty Джеймс МакГленнон — есть команда, которая сосредоточена на расчете цены, заключении договора, выставлении счета, обработке платежа, работе с претензиями и всем, что с этим связано, с постоянным вниманием к каждому шагу на пути клиента в ходе его взаимодействия с нами».
Многогранная цифровая программа Liberty включает использование голосового чат-бота, подключающегося к Alexa от Amazon, чтобы дать клиентам возможность голосом управлять процессом страхования. Отдельно стоит отметить, что Liberty Mutual был награжден премией «Цифровое рабочее место года» в 2018 году за стратегический подход к упрощению жизни сотрудников. Понимание того, что «счастливые сотрудники делают счастливыми клиентов», способствовало успехам этой компании в цифровой трансформации.
Путь к успешной цифровой трансформации требует мышления, которое рассматривает изменение как возможность задействовать новые способы привлечения клиентов. Отсутствие этого приводит к «хаотичной цифровизации», которая не дает повышения эффективности и выгоды клиентам.
Высшие руководители обязаны добиться, чтобы ресурсы и усилия, направляемые на цифровую трансформацию, приносили пользу тем, кто покупает продукты и услуги компании — то есть клиентам, и чтобы эти усилия были клиентами замечены. В противном случае цифровая трансформация вряд ли повлияет на эффективность и успех компании на рынке.
Обсудить