Автор: Эндрю Спани (Andrew Spanyi)
Оригинал: Winning at Hyperautomation/
Для большинства организаций цифровая трансформация уже не роскошь, а насущная необходимость. Добро пожаловать в гиперавтоматизацию! Чуть более года назад Gartner ввел этот термин для обозначения автоматизации задач и процессов с применением одновременно нескольких цифровых инструментов, таких как роботизация процессов (RPA), интеллектуальное управление бизнес-процессами (iBPM), машинное обучение и искусственный интеллект (ИИ).
Gartner назвал гиперавтоматизацию главным трендом 2020 года и считает, что она остается в топе трендов и в 2021 году. На интегрированное внедрение цифровых инструментов давно пора обратить внимание. Слишком долго многие руководители подразделения предпочитали внедрять отдельные цифровые технологии, такие как RPA, только для того, чтобы автоматизировать небольшие задачи в собственном отделе, и не обращали внимание на сквозные процессы создания ценности. Такой местнический взгляд на ведение бизнеса привел к появлению изолированных хранилищ данных и стал значительным препятствием на пути расширения использования цифровых технологий.
Интеграция цифровой стратегии с организационной стратегией требует целостного подхода. Это радикально отличается от практиковавшегося ранее многими организациями осторожного подхода к цифровым технологиям, заключавшемся в изучении отдельных инструментов с помощью небольших демонстрационных пилотных проектов, зачастую не выходящих за рамки одного подразделения. В реальности у большинства организаций вообще отсутствовала стратегия в отношении цифровых технологий. Один из захватывающих аспектов гиперавтоматизации — революционный масштаб возможностей, который она открывает.
Потенциал эффективного внедрения гиперавтоматизации значителен. Благодаря доступности данных из смежных областей бизнеса упрощается анализ данных и выявление процессов. Организации получают возможность принимать более качественные решения, основанные на больших объемах данных. Но главное преимущество гиперавтоматизации вероятно заключается в том, что она формирует среду для подлинной перестройки бизнес-процессов предприятия, а не просто для автоматизации небольших задач. Например, технология RPA сама по себе — это просто автоматизация того, что делают люди. При этом не исключено, что результатом будет автоматизацией фрагментов заведомо неоптимального процесса. Гиперавтоматизация, интегрирующая автоматизацию процессов, RPA и ИИ, позволяет фундаментально перестроить работу и значительно оптимизировать сквозные процессы, создающие ценность для потребителя. В качестве примера рассмотрим потенциальные преимущества от интеграции технологий автоматического выявления процессов (process mining) и RPA. Программные продукты класса process mining предоставляют подробную и объективную информацию об эффективности процессов, основанную на данных из журналов событий корпоративных систем, таких как SAP. Анализ данных из этих журналов позволяет понять и измерить как в реальности протекают процессы. Process mining позволяет определить оптимальные с точки зрения картины процесса в целом точки применения RPA и попутно решает одну из основных проблем RPA — расширение области применения этой технологии.
Поскольку главным полем конкурентной борьбы для многих компаний стал потребительский опыт, сейчас все шире признается, что успешная цифровая трансформация должна начинаться с клиента. Концепция простая в теории, но реализация ее на практике является сложной задачей, поскольку команды, ответственные за оптимизацию процессов и за потребительский опыт, часто принадлежат разным подразделениям организации. Плодотворному сотрудничеству этих команд препятствуют также различия в менталитете, практикуемых подходах и методах. Давно известно, что функциональные анклавы и изолированные хранилища данных создают являются источником проблем. Сейчас к ним могут добавиться анклавы цифровых технологий и так называемых «сообществ практиков». Чтобы выиграть в гиперавтоматизации, руководство должно ясно отдавать себе отчет в наличии этих проблем. Они требуют уделять больше внимания интеграции фронт-офисных технологий с бэк-офисными операциями, позволяющей обеспечить идеальный потребительский опыт.
В дополнение к потребительскому опыту, основным направлением усилий многих компаний стало улучшение опыта сотрудников, поскольку выяснилось, что сотрудники могут как препятствовать, так и способствовать успеху преобразований. Другими словами, счастливые сотрудники делают более счастливыми клиентов. Соответственно, некоторые компании стали относиться к опыту сотрудников столь же внимательно, как и к опыту потребителей. Из-за опасения потерять работу сотрудники зачастую относятся к автоматизации негативно. Целостный подход к гиперавтоматизации дает руководству шанс объяснить сотрудникам, что цифровая трансформация нацелена на повышение производительности труда и удовлетворенности сотрудников выполняемой работой, снижая тем самым их озабоченность возможной потерей работы.
Хотя каждая цифровая технология представляет ценность сама по себе, гиперавтоматизация может помочь организациям более целостно взглянуть на бизнес и на бизнес-процессы. Однако это требует уровня кросс-технологического и кросс-платформенного сотрудничества, превосходящего обычный для недавнего прошлого. Чтобы это изменить, руководители ИТ, подразделений по работе с клиентами и руководители, отвечающие за оптимизацию процессов, должны выступать перед ИТ-вендорами единым фронтом, настаивая на беспрецедентном уровне сотрудничества. Еще более сложной эту задачу делает то обстоятельство, что некоторым из цифровых технологий под зонтиком гиперавтоматизации надо стать более зрелыми. Возьмем к примеру ИИ — как показывают результаты опросов за последние три года, получить прибыль от внедрения ИИ удалось менее 40% организаций. Несмотря на шумиху вокруг ИИ, многие проекты продолжают сталкиваться с проблемой возврата инвестиций.
Значительный вклад в успех гиперавтоматизации способны внести процессные профессионалы. Хотя они и не всегда следуют этому подходу, они понимают ценность взгляда на бизнес извне — от клиента. Такой взгляд плюс методы и навыки моделирования сквозных бизнес-процессов, которыми они обладают, может стать основой для переосмысления бизнеса и способов взаимодействия с клиентами. Реализовав множество проектов оптимизации процессов, они осознали важность кросс-группового и кросс-функционального сотрудничества. Они уже сталкивались с опасениями сотрудников потерять работу. Теперь они могут применить эти знания для формирования столь необходимого сотрудничества с командами потребительского опыта, ИТ-подразделениями и ИТ-вендорами.
Чтобы выиграть в гиперавтоматизации, необходимы видение картины в целом и интегрированный подход. Цифровая стратегия должна быть неотъемлемой частью стратегии организации, а движущими силами стратегии должны быть потребительский опыт и опыт сотрудников. Таким образом закладывается основа успеха, а управление изменениями делает успех долгосрочным.
Обсудить