Практика процессного управления: измерение эффективности бизнес-процессов


Оригинал:  Practical Process: Measuring Business Process Performance
Автор: Роджер Тригер (Roger Tregear)

Меня недавно спросили: «Если задать KPI отдельно для каждого процесса в процессной архитектуре компании, то как узнать, что они соответствуют стратегическим целям организации?» Хороший вопрос!

Почему процессная архитектура?

Прежде чем говорить об измерении эффективности бизнес-процессов, надо разобраться с процессной архитектурой. Я писал о этом в других статьях, так что буду краток. Причины, по которой процессную архитектуру необходимо четко документировать и активно ею управлять:

  • ценность для потребителей и собственников создается только кросс-функциональными бизнес-процессами
  • организационная структура бесполезная для управления на межфункциональном уровне
  • традиционный менеджмент сфокусирован на оргструктуре, т.е. мы управляем по вертикали, в то время как реальная работа выполняется по горизонтали при взаимодействии подразделений организации; в результате работа идет по одному направлению, а менеджмент нацелен на другое
  • процессная архитектура дает возможность сфокусировать усилия менеджеров на процессах; становится понятным, за счет каких процессов реализуется стратегия компании

Если сделать процессную архитектуру реальным инструментом управления, то мы намного повысим качество и ценность для потребителей, сделаем компанию более активной, сфокусированной и гибкой.

Многообещающее начало

При создании процессной архитектуры я настоятельно рекомендую идти сверху-вниз, начиная со стратегии организации.

Видение, миссия, ценности (или стратегические задачи, определенные в любой другой форме) говорят, какие обещания дает организация и кому. Эти обещания реализуются через кросс-функциональные бизнес-процессы. Эти процессы задокументированы в процессной архитектуре, а процессная архитектура является отправной точкой для реализации стратегии компании.

Зона прямой видимости

Если процессная архитектура определена корректно, то каждый процесс в иерархии находится в «прямой видимости» от стратегии. Стратегия определяет высокоуровневые цели. Ключевые процессы самого верхнего уровня выводятся напрямую из стратегии. Каждый нижележащий уровень процессной архитектуры является декомпозицией процессов верхнего уровня.

Если следовать такой логике, то вклад процесса любого уровня в достижение стратегии легко проследить. В системе не будет бесхозных или случайных процессов. Разработанная таким способом архитектура задает сбалансированную экосистему процессов, которые создают и поставляют продукты и услуги потребителям, реализую тем самым стратегию.

Такая тесная связь между стратегией и процессами чрезвычайно важна, когда речь заходит о разработке метрик и целевых уровней эффективности процессов.

Ответ на исходный вопрос

Итак, вернемся к исходному вопросу: «Если задать KPI отдельно для каждого процесса в процессной архитектуре компании, то как узнать, что они соответствуют стратегическим целям организации?»

Конечно мы хотим быть уверены, что метрики процессов четко ориентированы на исполнение стратегии. Разрабатывая показатели процессов, мы всегда стремимся измерять качество исполнения стратегии.

Хорошая новость заключается в том, что если мы разрабатывали процессную архитектуру от стратегии, то мы этой цели уже достигли. Когда каждый процесс в архитектуре находится в зоне прямого видения от стратегии, соответствие показателей стратегии обеспечивается автоматически.

Мы можем просто рассмотреть по очереди каждый процессы и выяснить, какой результат от него ожидается и как понять, достигнут этот результат или нет. Соответствие показателей стратегии встроено в процессную архитектуру. Главный вопрос эффективности следующий: «если бы процесс работал в соответствии с ожиданиями заинтересованных сторон, то как бы это выглядело и как бы мы это узнали?». И конечно, как нам давно объяснили Парето и Джуран, всегда надо фокусироваться на небольшом числе критических важных показателей.

На всех уровнях желаемый результат процессов достигается за счет выполнения соответствующих подпроцессов. Если процессная архитектура адекватно задокументирована, то взаимодействие между процессами четко определено, и надо только убедиться в том, что каждый процесс работает как положено.

Практически все процессы в процессной архитектуре являются подпроцессами — все, за исключением процессов самого верхнего уровня. У каждого подпроцесса собственная цель, и она отличается от цели процесса более высокого уровня. Таким образом, у каждого процесса есть собственные показатели эффективности, которые нельзя непосредственно вывести из показателей процессов вышестоящего уровня. Каждый процессс выполняется через подпроцессы и каждый (под)процесс играет свою уникальную роль и поэтому требует уникальных показателей.

Часто говорят, что показатели (KPI, результаты и т.п.) «каскадируются» вниз по иерархии. Я думаю, что это ошибочная точка зрения, поскольку она подразумевает жесткую связь между уровнями и даже некоторую математическую зависимость между показателями на разных уровнях.

Мой опыт и анализ  говорят, что можно забыть о каскадировании и увязывании показателей разных уровней при условии, что мы начали с разработки адекватной процессной архитектуры.

Определение показателей эффективности

В заключении, приведу несколько практических советов по разработке показателей эффективности бизнес-процессов:

  • Прежде всего разработайте процессную архитектуру, четко соответствующей стратегии. Если процессы уложены в четкую иерархию, то и показатели никуда не денутся.
  • Оцените по очереди все процессы:
    1. Что является хорошим РЕЗУЛЬТАТОМ этого процесса?
    2. Чем мы можем этот результат ИЗМЕРИТЬ?
    3. Каково ЦЕЛЕВОЕ ЗНАЧЕНИЕ для этой метрики?
    4. Есть ли РАЗРЫВ между целевым и текущим значениями?
    5. Насколько существенны ПОСЛЕДСТВИЯ имеющегося разрыва?
    6. При наличии экономического обоснования ИЗМЕНИТЕ процесс, чтобы устранить разрыв.
  • Следуя Джурану, ищите несколько ключевых показателей, а не множество очевидных. Если можно выбрать только три показателя, то что бы вы выбрали? Их может быть больше трех или меньше, но точно не тридцать. Составление списка из тридцати показателей – это не анализ, а набор текста.
  • Болевые точки процесса со временем меняются. Соответственно, должны меняться и метрики, а значит, к ним надо регулярно возвращаться.
  • Не тратьте время на анализ показателей эффективности, если вы не готовы начать собирать необходимые данные, вести мониторинг эффективности и адекватно реагировать. Определить показатели, которыми никто не пользуется — это классический образчик процессных потерь.

Если мы не измеряем эффективность процессов, то мы не можем ими управлять и не можем оценить величину улучшения. В процессном управлении показатели эффективности жизненно необходимы. Давайте стремиться к тому, чтобы соответствующий процесс управления был результативен и экономичен. Будьте проще и ближе к практике.