Оригинал: Making Process Improvements Stick
Авторы: Матиас Хольвег (Matthias Holweg), Брэдли Стаатс (Bradley Staats), Дэвид М. Аптон (David M. Upton)
Менеджеры одержимы идеей совершенствования бизнес-процессов со времен Фредерика Тейлора и У. Эдвардса Деминга. А за последние 20 лет ряд отраслей промышленности был охвачен такими инициативами по совершенствованию, как бережливое производство, шесть сигм, аджайл. Как показывают исследования, эти методы могут позволить компаниям добиться значительного повышения эффективности и снижения затрат. Но когда Брэд Стаатс из Университета Северной Каролины, Матиас Хольвег из Оксфордского университета и Дэвид Аптон заинтересовались итоговым эффектом, они обнаружили разрыв. «Эти подходы всегда хорошо срабатывают в начале, но зачастую эффект очень быстро пропадает», — говорит Хольвег. «Такое впечатление, что исследователи рассказывают лишь половину истории. Дело не только в том, чтобы запустить программу, но и в том, чтобы сделать ее постоянно действующей.»
Чтобы выяснить, почему некоторые улучшения становятся постоянными, а другие нет, исследователи изучили 204 проекта бережливого производства, запущенных с 2012 по 2017 год в одном европейском банке, насчитывающего более двух тысяч филиалов и 16 миллионов клиентов в 14 странах. Внедрение бережливого производства было инициировано головным офисом и поддержано глобальной консалтинговой фирмой, которая помогла создать собственную академию для обучения «чемпионов» в каждом региональном филиале. Первоначально внимание было сосредоточено на процессах, в которых эффекта можно было достичь за счет сокращения числа шагов и передач ответственности между службами, например, таких, как процесс открытия счета или процесс осуществления банковского перевода. Последующие проекты региональные отделения определяли исходя из своих потребностей. Проекты преследовали общую цель повышения производительности труда, которая в сфере услуг является ключевым фактором.
На первый взгляд инициатива представлялась очень удачной. Каждые шесть месяцев в течение первых четырех лет банк запускал от 33 до 51 проекта, и в каждом в среднем участвовало по 1600 сотрудников. Первоначальное повышение эффективности составило в среднем 10%, через год прирост составил 20%, а через два года — 31%. Исследователи говорят, что это соответствует лучшим показателям внедрения бережливого производства по всем отраслям, и у банка были все основания быть очень довольным.
Но при ближайшем рассмотрении картина оказалась более сложной. Несмотря на впечатляющую совокупную прибыль, 21% проектов не дали никаких улучшений. А среди 79%, которые дали эффект вначале, многие откатились назад: через год показатели выше исходных демонстрировали только 73%, а через два года их число упало до 44%. Если же проекты, не давшие эффекта, просуммировать с принесшими лишь временные улучшения, то в остатке получим лишь немногим более трети проектов, эффект которых сохранялся по прошествии двух лет.
Исследователи также изучили вопрос о том, удалось ли изначально успешным проектам не только сохранить достигнутый уровень, но и продемонстрировать непрерывное улучшение, т.е. продолжать постепенно улучшать процессы, что является целью многих проектов бережливого производства. Через год после запуска улучшения продолжались в 51% проектов, через два года этот показатель снизился до 36%.
Чтобы осмыслить эти результаты, исследователи обратились к факторам, которые, по результатам прошлых отчетов, влияют на первоначальный успех проектов бережливого производства: опыт руководителей, занимающихся внедрением на местах, уровень проведенного обучения, сплоченность команд. У исследователей возникло подозрение, что факторы, необходимые для первоначального успеха, отличаются от тех, которые требуются, чтобы закрепить улучшения и развивать их дальше.
Интервью с чемпионами в бережливом производстве из 14 стран присутствия банка навели на некоторые мысли. Они сообщили, что одним из условий развития улучшений является явная поддержка со стороны совета директоров и высшего руководства — иначе работники на переднем крае считают, что энтузиазм в компании ослаб, и происходит откат назад. Они также указали на необходимость последовательного измерения и мониторинга и отметили, что проблемы возникают, когда после заметных улучшений на ранней стадии отдача начинает снижаться. Как сказал один чемпион, «легкая добыча скоро заканчивается, и в долгосрочной перспективе добиваться эффекта становится все сложнее».
Собранные данные подтверждают эти наблюдения. Проекты, поддержанные головным офисом, через год показали эффект на 35% больше, чем проекты без сильной поддержки. Они также менее подвержены откату назад — 79% проектов через год показали результаты выше исходного уровня, по сравнению с 61% проектов, в которых не участвовал головной офис. «Внимание высшего руководство играет важную стимулирующую роль в поддержке улучшений», — пишут исследователи. Некоторые компании рассчитывают, что менталитет постоянного совершенствования станет неотъемлемой частью их культуры и будет мотивировать передовых работников даже без участия высших руководителей, но данное исследование показывает нереалистичность таких ожиданий.
Исследователи опросили руководителей с богатым опытом руководства бережливыми инициативами в различных отраслях промышленности и из их ответов выделили три способа, как организациям сделать такие инициативы постоянно действующими.
- Первый — объяснение программы простыми словами и в увязке с целями организации. Например, отель может сделать упор на том, как бережливый процесс повысит удовлетворенность гостей; это скорее мотивирует сотрудников, чем акцент на экономии затрат.
- Второй — это нацеливание на точки процесса, являющиеся источником боли для сотрудников. Например, одна больница нацелила свою инициативу на сокращение времени, которое медицинский персонал тратит на оформление документов, и направление его на уход за пациентами.
- Третий — это участие топов в качестве тренеров, повышающих мотивацию и вовлеченность сотрудников через небольшие победы.
Особенно сильно превращению инициатив по улучшению процессов в постоянно действующие препятствует усталость от инициативы, которая возникает, когда у лидеров одно увлечение слишком быстро сменяется другим. (Один из исследователей пошутил об опасности книжных магазинов в аэропортах, которые соблазняют путешествующих руководителей брать бизнес-книги, которые могут увлечь их погоней за новым планом улучшения.) Начало нового путешествия часто увлекает больше, чем следование прежним курсом, но не обязательно приводит к лучшим результатам. Стаатс говорит: «Всегда легче начать что-либо, будь то похудание, посещение спортзала или отказ от курения. Закрепить изменения на индивидуальном уровне сложно, а на организационном — еще сложнее.»
Обсудить