Источник: Improving How We Improve Processes
Автор: Холли Лайк-Хо-Гланд (Holly Lyke-Ho-Gland), APQC
У большинства людей управление бизнес-процессами (BPM) ассоциируется с рисованием схем бизнес-процессов на белой доске. В этом есть резон, поскольку BPM-проекты часто начинаются с выявления и документирования процессов. Это тот фундамент, от которого отталкивается оптимизация.
Но именно на этом втором этапе зрелости процессного управления часто застревают и в итоге останавливаются программы BPM. Причины очевидны: мы хорошо рисуем схемы, но не можем заставить процессы работать на практике. Для этого нам не хватает грамотно подобранных показателей эффективности и системного подхода к выявлению возможностей оптимизации. Значит пора обратить внимание на то, как мы оптимизируем:
- Эффективность бизнес-процессов – как мы поддерживаем требуемый уровень, опираясь на структурированные данные.
- Процесс оптимизации бизнес-процессов – как мы выявляем возможности повышения эффективности, как их приоритизируем и внедряем.
Эффективность бизнес-процессов
Эффективность и зрелость процессов тесно связаны со сбором показателей, мониторингом и контролем: насколько хорошо мы знаем свои процессы и то, как они исполняются? Насколько четко мы определяем необходимость изменений?
Для ответа на эти вопросы следует обратиться к метрикам и показателям эффективности. Хотя многие организации активно внедряют показатели в свои процессы, в этом они зачастую действуют ситуативно и отдают предпочтение тому, что легко измерить. Необходимо, напротив, четко осознавать для чего служит показатель и о каких неполадках он призван упреждающе сигнализировать.
Второй аспект эффективности процессов связан с установлением контрольных точек — действий в ходе процесса, которые должны обеспечить контроль за его выполнением и свести к минимуму возможные риски. Контрольные точки и показатели должны быть увязаны, чтобы с должной точностью предоставлять такую информацию об эффективности процесса, как точность, своевременность, количество брака и переделок.
К сожалению, компании тяготеют к мониторингу контрольных точек внутри функциональных анклавов. При таком подходе она упускает возможность использовать контрольные точки для управления рисками и для автоматической инициации необходимых мер, когда показатель процесса отклоняется от нормы.
Как надо
Лучшие практики в этой области – выбор показателей эффективности исходя из стратегии компании, а целевых уровней – на основании внешнего бенчмаркинга. Интегральная эффективность включает в себя результативность, производительность, влияние на достижение стратегических целей и удовлетворенность клиентов. Для выявления потенциальных проблем эффективности и выбора оптимального способа их устранения используются прогнозная и предписывающая аналитика.
Например, компания Concentra Analytics внедрила систему управления эффективностью, чтобы сделать общедоступной информацию о процессах и выявлять возможности оптимизации. Для этого Concentra разбила процессы на отдельные операции и определила затраты, время выполнения и ответственных для каждой. Эти сведения, наряду с оценкой значимости процесса (например, основной процесс или вспомогательный) и потенциальными резервами производительности (через использование таких рычагов, как «стоп», «снизить интенсивность», «объединить с», «на аутсорсинг»), позволили наглядно представить все процессы организации, понять во что они обходятся и как их можно улучшить. Такой подход помог компании быстро определить наилучшие возможности для улучшений.
Процесс оптимизации бизнес-процессов
Управление процессами нацелено на повышение эффективности. Идет ли речь об удержании клиентов, длительности производственного цикла, удовлетворенности сотрудников, производительности, увеличения продаж и т. п., суть одна: организация внедряет управление бизнес-процессами, чтобы оптимизировать какой-либо аспект своей деятельности.
Безусловно, заниматься оптимизацией можно и без использования преимуществ процессного подхода. Многие организации так и поступают, как правило добиваясь лишь разрозненных, случайных улучшений. К сожалению, большинство компаний склонны к ситуативной оптимизации. Обычно она выглядит как составляющая более масштабной трансформации или как инициатива группы, чей голос оказался громче других. С таким подходом компании рискуют втянуться в бесперспективные проекты или в оптимизацию отдельных участков, приводящую к ухудшению показателей других.
Как надо
Лучшие практики в этой области – регулярная переоценка процессов и поиск возможностей для оптимизации (предложения об улучшениях могут также поступать и от сотрудников организации). Управления портфелем предложений по оптимизации включает критерии отбора и приоритизации, основанные на стратегии, стандартизированные показатели эффективности, прогнозирование на основе трендов и систематический пересмотр портфеля проектов.
Например, детская больница Филадельфии эффективно применяет для оптимизации процессов традиционные подходы к управлению портфелями проектов. Они практикуют обязательный анализ эффективности процессов их владельцами и стандартный бланк для подачи предложений по оптимизации. Бланк содержит три ключевых раздела: краткая информация о проекте, эффект и риски, требуемые ресурсы. Таким образом команда BPM получает информацию для сравнительной оценки входящих в портфель проектов и для выделения ресурсов.
Стандартная форма предложения по оптимизации с ясными показателями эффекта и затрат гарантировали отбор и последующую реализацию проектов с наибольшей отдачей. Такая формализация обеспечила также привязку процессной оптимизации с целями организации.
Выводы
Оптимизация процессов неразрывна связана с показателями эффективности. Управление эффективностью – это подход к мониторингу выполнения процессов для систематического выявления путей их возможной оптимизации. Компаниям будет очень сложно повысить свою ценность без грамотного выбора показателей эффективности, увязанных со стратегическими целями, их постоянного мониторинга и упреждающего выявления необходимых улучшений.
Обсудить