Оригинал: 5 Questions Boards Should Be Asking About Digital Transformation
Авторы: Селия Хубер (Celia Huber), Алекс Сухаревский (Alex Sukharevsky) и Родни Земмель (Rodney Zemmel)
Недавно CEO крупной розничной компании представил совету директоров план инвестиций в цифровую трансформацию на сумму 500 миллионов долларов. Правление рассмотрело предложенный план, но, после нескольких вопросов, не смогло прийти к какому-либо заключению. Не слишком ли высока цена? Достаточно ли план амбициозен? Правильно ли выбраны приоритеты? Один член совета директоров признался, что у него просто нет ответов на эти вопросы.
Подобные сцены годами наблюдаются в залах заседаний компаний по всему миру. Как признался председатель другого совета директоров, «я слышу много модных цифровых словечек, но у меня нет четкого понимания, что за ними стоит. Я понимаю, что цифровые технологии важны, но как оценить пользу от них?»
Еще до начала пандемии 92% опрошенных McKinsey компаний считали, что им придется изменить свою бизнес-модель ввиду темпов цифровизации на тот момент. Covid-19 только ускорил этот процесс — по оценкам, внедрение цифровых технологий за считанные месяцы продвинулось вперед на три-четыре года. Цифровая трансформация стала вопросом выживания для компаний и главным приоритетом советов директоров.
По словам многих членов советов директоров, хотя они понимают, что без цифровых технологий невозможно поддерживать существующие бизнес-модели и открывать новые источники дохода, но требуются усилия, чтобы разобраться, как извлечь из них максимум выгоды. Из-за сложности технологий и темпов цифровизации у членов советов директоров возникает ощущение, что они постоянно играют в догонялки.
Как выяснилось из обсуждений с десятками членами советов директоров, цифровая трансформация расширяет их сферу ответственности на новые риски и новые области конкуренции. Чтобы соответствовать этим новым вызовам, не требуется полностью пересматривать роль совета директоров, но перенацелить его энергию необходимо. Задайте себе следующие пять вопросов, чтобы даже «нецифровые» директора акцентировали свое внимание на ключевых задачах. Некоторые из них скорее относятся к стратегическим, другие — к операционным. Ответив на них, совет директоров поможет компании реализовать цифровую трансформацию, ставшую сегодня условием конкурентоспособности.
1. Достаточно ли хорошо члены совета директоров понимают к чему приводит внедрение цифровых технологий?
Развитие цифровых способностей не ставит целью сделать из членов совета директоров опытных цифровых профессионалов. Цель скорее в том, чтобы они поняли как цифровые технологии меняют бизнес и источники прибыли. Например, рассмотрим искусственный интеллект (ИИ). При продуманном применении ИИ может обеспечить огромный — до 10 раз — рост эффективности в скорости, затратах и качестве. Это позволяет компаниям экспериментировать с новыми рынками, продуктами и бизнес-моделями с гораздо большей скоростью и с меньшими затратами. Добавление технологических новинок, различающихся степенью зрелости и применимости — таких как квантовые вычисления, распределенная ИТ-инфраструктура, автоматизация процессов или виртуализация — означает, что совет директоров должен уделить им внимание в своей работе по оценке потенциального воздействия на бизнес.
Привлечение экспертов, создание центров компетенций или посещение технологических компаний — шаги полезные, но недостаточные, поскольку часто они отражают мнение совета директоров, что цифровые технологии — лишь дополнение к основному бизнесу.
Продвинуться дальше можно, следуя двум практикам. Во-первых, советы директоров могли бы действовать более стратегически при назначении новых директоров. Советы директоров передовых компаний анализируют, насколько политика обеспечения цифровой трансформации кадрами соответствует цифровой стратегии компании. Например, одна розничная компания, стремясь ускорить внедрение цифровых технологий, ввела в совет директоров руководителя, который недавно осуществил такую трансформацию в другой компании, в процессе совершив революцию во всей отрасли. Другая розничная компания, стремящаяся полнее интегрировать цифровую и физическую логистику, нацелилась на топ-менеджера, обладающего именно этим опытом и знаниями.
Еще одна лучшая практика — провести для членов совета директоров интенсивное обучение под руководством внешних преподавателей или ведущих экспертов из компаний, специализирующихся на внедрении цифровых технологий и методологий. Мы поговорили с 75 членами советов директоров, которые прошли такие тренинги с погружением, и выяснили, что больше 50% убеждены, что цифровая трансформация должна стать главным пунктом повестки дня бизнеса. Цель такого обучения не в развитии цифровых компетенций, а в изменении менталитета — так, один из членов совета директоров сказал, выйдя из учебной аудитории, что только здесь он осознал: цифровая трансформация — ответственность генерального директора (CEO), а не директора по информационным технологиям (CIO) или технического директора (CTO).
2. Как цифровая трансформация меняет ценность для потребителя, создаваемую бизнесом и отраслью в целом?
Одна из главных обязанностей совета директоров — обеспечить компании передовую бизнес-модель. В контексте цифровой трансформации интерес представляют три аспекта ценности для потребителя: масштаб (достаточно ли велика добавленная ценность?), источник (откуда берется добавленная ценность?) и перспектива (будет ли преимущество достаточно долгосрочным?).
- Масштаб: один директор, входящий в состав нескольких советов директоров, сказал нам: «Почти всем цифровым планам недостает смелости». Компании часто устанавливают цели, базирующиеся на прошлогодних показателях плюс 5 или 10%. Но как показала пандемия, бизнес, находящийся под прессингом, способен совершить огромный скачок. Как показало исследование McKinsey, чтобы попасть в верхние 20% эффективности, необходимы смелые шаги. В качестве начальной оценки, цифровая инициатива должна привести к росту операционной прибыли на 20% — даже на фоне того, что целевые показатели роста выручки и прибыли растут. Это означает, что разговоры на уровне совета директоров, а также между советом директоров и топ-менеджментом должны вестись о том, как цифровые технологии изменят технологическую модель, операционную модель или бизнес-модель компании или даже отрасли в целом.
- Источник: слишком часто дискуссии в совете директоров сводятся к тому, как технологии могут повысить производительность или сократить затраты. Повышение производительности действительно может дать значительную экономию, которая поможет окупить инвестиции в цифровую трансформацию. Но революционность цифровых технологий заключается в формировании новых источников доходов. Например, как показало недавнее исследование облачной экономики, проведенное McKinsey, из 1 триллиона долларов, вложенных в облако, до 75% будут связаны с инновациями в бизнесе. Советы директоров должны подтолкнуть топ-менеджмент к тому, чтобы подробно разобраться с реальными источниками конкурентных преимуществ компании и с тем, как трансформация может их использовать для получения серьезных новых источников дохода.
- Перспектива: у многих компаний слишком короткий горизонт инвестиционного планирования. Для сравнения, горизонт инвестиционного планирования Amazon — семь лет. Компаниям, сталкивающихся с краткосрочным давлением, сложно инвестировать в долгую (особенно если речь идет о заемном капитале), потому что цифровая трансформация обходится дорого, а обещанные дополнительные доходы появятся намного позже. Однако, выработав четкое представление о долгосрочной добавленной ценности, правление может подтолкнуть бизнес к многолетним операционным и капитальным затратам, которые позволят ее создать.
Решающее значение для цифровой трансформации является долгосрочное видение того, где появляется новая добавленная ценность. Слишком часто компании инвестируют в получение конкурентных преимуществ, делая таким образом рискованную ставку, поскольку все остальные в отрасли делают то же самое. Например, центры дистрибуции в настоящее время требуют все новых и новых инвестиций для модернизации систем управления, использования возможностей автоматизации, обмена данными с поставщиками и клиентами в режиме реального времени и многого другого. Одной розничной компании приходилось часто менять платформы, чтобы успешно конкурировать в электронной коммерции, мобильной связи и логистике.
Ускорение темпов инвестиций подразумевает, что советы директоров должны требовать от топ-менеджеров четко сформулировать, как они видят развитие отрасли сейчас и в будущем. Анализ, который проводит топ-менеджмент, должен учитывать глубинные изменения спроса и предложения, происходящие в отрасли благодаря цифровым технологиям: развивающиеся экосистемы и гипермасштабируемые платформы вызывают потрясения в традиционных цепочках создания ценности, устраняя посредников и заменяя предложения традиционных конкурентов. Например, успешные экосистемы получают огромные возможности за счет доминирования в интерфейсах клиентов и контроля поиска, рекламы и мессенджеров. Роль совета директоров заключается в том, чтобы заставить команду топ-менеджеров заглянуть за горизонт и обратить внимание на слом барьеров между отраслями. Только тогда совет директоров может быть уверен в том, что предлагаемые инвестиции помогут бизнесу подняться на новый уровень, а не укрепиться на нынешнем.
3. Как понять, что цифровая трансформация сработала?
Цифровая трансформация — это сложная программа, включающая десятки или даже сотни инициатив. Высокий уровень активности может действовать успокаивающе, но он очень мало говорит о том, идет ли цифровая трансформация в правильном направлении.
Чтобы прорваться через этот шум, совету директоров надо начать с тщательной оценки стратегии и дорожной карты. «Убедитесь, что наличествует общее понимание цифровой стратегии бизнеса и что руководство проанализировало на предмет добавленной цифровой ценности каждую составляющую бизнес-модели»,- рекомендовал один член совета директоров. Другой член совета директоров настаивал на том, что единственный способ приобрести уверенность в стратегии и дорожной карте — провести их независимую оценку.
Совет директоров должен работать с топ-менеджментом, чтобы добиться фокусировки цифровой трансформации на двух-трех областях, приносящих компании максимум выгоды. Это позволит избежать таких ошибок, как размазывание ресурсов тонким слоем по множеству инициатив или увлечение разрозненными экспериментами, которые невозможно масштабировать.
Отслеживая прогресс в реализации стратегии и дорожной карты, совету директоров следует сосредоточиться на двух наборах показателей. Первый контролирует итоговые результаты и важные опережающие показатели, привязанные к ценности для потребителя — например, выполнение клиентских заказов в электронной коммерции или сокращение времени на предложение продукта клиенту в страховании. Как это не парадоксально, многие компании не отслеживают возврат инвестиций в цифровые технологии, а если и отслеживают, то не в реальном времени, а с большим запаздыванием. Составляющая контроля рентабельности инвестиций — установление исходных значений показателей как отправной точки для отслеживания прогресса. Это тоже делается на удивление редко, и совет директоров может помочь внедрению такой практики.
Второй набор показателей отражает прогресс в реализации самой трансформации. Они отражают глубинные изменения в процессах и культуре. Одним из ключевых показателей является скорость, с которой новые идеи воплощаются в работающие инструменты. Другой показатель — процент креативных сотрудников, входящих в аджайл-команды, которые осуществляют реальные изменения в компании. Одна компания по производству потребительских товаров отслеживает, какая доля цен вводится в систему с подачи искусственного интеллекта, а не традиционным способом — на основе опыта руководителей среднего звена. В другой компании, также производителя потребительских товаров, совет директоров использует индекс цифровой зрелости, показывающий количество автоматизированных процессов, который затем сравнивается с конкурентами. «Если вы сосредоточитесь на трансформации, то цифровая составляющая сама о себе позаботится, потому что цифровые технологии — единственный способ осуществить трансформацию»,- сказал нам один член совета директоров.
4. Понимают ли директора, насколько широкий спектр цифровых компетенций требуется компании?
Обсуждение цифровых компетенций на уровне совета директоров часто ограничивается вопросами найма на руководящие позиции выходцев из цифровых компаний или же из компаний потребительского сектора, дальше других продвинувшихся на цифровом пути. Но это только часть истории. Учитывая масштаб изменений, затрагивающих весь бизнес, совет директоров должен добиваться разработки дорожной карты привлечения талантов, наряду с дорожной картой внедрения цифровых технологий.
Само собой разумеется, что любой кандидат на позицию топ-менеджера (включая пост генерального директора) должен обладать хорошими базовыми знаниями цифровых технологий. Однако в деле цифровой трансформации найм руководителей не всегда является самым важным. В бизнесе цифровых компаний ключевую роль зачастую играют инженеры по обработке данных, продакт-менеджеры и наставники по методологии скрам. Как показывает анализ McKinsey, лучшие из инженеров могут быть в 10 раз более продуктивными, чем новички. Конечно, совету директоров не следует опускаться до уровня найма отдельного индивидуума, но он должен взаимодействовать с топ-менеджментом по вопросам формирования команды специалистов в цифровых технологиях.
Побочная ветвь этого направления — наращивание возможностей компании в части обучения. Совет директоров может проконтролировать, действительно ли программы повышения квалификации развивают цифровые способности во всех ключевых бизнес-направлениях и бизнес-функциях — как в традиционном ИТ, так и в цифровых технологиях, бизнес-аналитике и в работе с данными. Рассмотрение конкретных вопросов — например, какие цифровые способности компания развивает и каким способом — помогут совету директоров быть в курсе развития компетенций. По мере того, как компания раскручивает маховик компетенций, совет директоров может помочь топ-менеджменту определиться с тем, какие компетенции окажутся востребованы через 6-12 месяцев.
5. Есть ли у совета директоров четкое представление о возникающих новых угрозах?
Размывая традиционные границы отраслей, цифровые технологии расширяют сферу конкуренции. Хотя это открывает возможности для участия в складывающихся экосистемах, одновременно возникает необходимость оценивать новый, более сложный набор угроз.
В части рисков советы директоров, как правило, имеют четкое представление о важности кибербезопасности. Многие компании разработали модель оценки рисков и провели ее независимую оценку. Однако цифровые технологии приносят разнообразные новые риски. Например, в заголовки публикаций СМИ часто попадает тема защиты персональных данных. И действительно, при размещении серверов в различных юрисдикциях могут возникать риски, связанные с национальным законодательством.
Проблемы создают также угро со стороны возможных конкурентов. С одной стороны, на сцене появляется огромное количество новых предприятий и технологий — зачастую казалось бы «из ниоткуда». С другой стороны, источником угроз становятся зрелые компании, проникающие в новые для себя сегменты — например, компания из электронной коммерции начинает управлять данными, технологическая компания проникает в банковскую отрасль, а розничная компания — в логистику.
Совет директоров здесь может помочь, привнеся больше креатива в рассмотрении различных сценариев. Он может подтолкнуть команду топ-менеджмента к тому, чтобы взглянуть на бизнес со стороны — обращая внимание на аналоги, а не только на прямых конкурентов. Некоторые хедж-фонды уже используют ИИ и машинное обучение, чтобы получить представление о компаниях, в которые они инвестируют — сформировать взгляд на компанию извне, лучше понять тенденции и их последствия и рассмотреть более изощренные сценарии. Это поможет справиться с проблемой, отмеченной одним из членов совета директоров: на тщательный анализ стратегии зачастую просто не хватает времени — «у нас никогда не будет достаточно времени, чтобы вникнуть». Поэтому самая большая польза от совета директоров — вопросы вида «а что, если» или «а вы подумали о…?».
Как сказал руководитель одного из фондов, «цифра — это то, чем мы будем заниматься всю оставшуюся жизнь». Безотлагательность и долгосрочность, звучащие в этой фразе, делают поддержку цифровой трансформации задачей номер один для советов директоров. По мере нарастания насущности и сложности внедрения цифровых технологий советы директоров должны играть ключевую роль в направлении хода долгосрочной цифровой трасформации своих организаций.
Обсудить