Цифровая трансформация: три ошибки, приводящие к негибкости


Оригинал: Digital transformation: 3 mistakes that hurt agility
Автор: Рич Тейл (Rich Teil)

Цифровая трансформация – дело непростое, и здесь легко допустить ошибки, которые лишат вас гибкости, приведут к выбору неправильного пути и в итоге — к провалу всей затеи.

Проекты цифровой трансформации редко терпят неудачу по причинам технологического характера. Чаще такие проекты проваливаются из-за того, что компания не ищет новые способы решения задач, не пробует новые подходы и новые способы управления рабочими процессами – то есть является негибкой. Процесс трансформации в такой компания топчется на месте и не дает реального эффекта.

Для начала разберемся с терминами. В рамках нашей статьи аджайлом (agile) мы будем называть определенный набор процессов и артефактов, используемых для координации сложной командной работы. А менталитет и отношение к работе, которые формируются в командах, внедривших аджайл, мы будем называть гибкостью (agility).

Рассмотрим три распространенные ошибки, делающих вас негибкими и не позволяющих совершить революционную трансформацию.

Первая ошибка: стратегию трансформации изначально разрабатывал ИТ-руководитель и он до сих пор держит ее в своих руках

Почти в каждой организации из тех что мы опросили трансформация начиналась на верхних этажах ИТ-службы. Ошибку мы видим в том, что она там и остается. Вместо того, чтобы через тесное сотрудничество кросс-функциональных команд культивировать гибкость, трансформация замыкается на вопросах внутренней операционной эффективности. В результате оказывается упущена возможность революционных изменений.

ИТ-руководители часто стоят у истоков трансформации. Но один из первых шагов, которые совершают успешные ИТ-руководители, это формирование кросс-функциональных команд, включающих руководителей других подразделений. Вскоре эти команды вовлекают всю организацию в поиск новых возможностей для бизнеса. Такой подход открывает двери новым идеям, далеко выходящими за обычную сферу деятельности ИТ-подразделения. Выросшие на такой почве инициативы будут в большей нацелены наружу – на потребности клиентов. Инициативы же, нацеленные внутрь, на операционную деятельность, отойдут на второй план. В результате трансформация приведет к значительному росту продаж.

Трудность, с которой сталкивается большинство ИТ-руководителей, заключается в том, что раньше им не приходилось реализовывать подобные кросс-функциональные изменения. Чтобы в этом преуспеть, необходимо сосредоточиться на двух моментах:

  1. Построить крепкие, доверительные отношения с коллегами-руководителями и их сотрудниками, чтобы получить от них необходимую поддержку.
  2. Применять выверенную методологию внедрения технологических решений, чтобы изменения прижились и стали постоянными.

Вторая ошибка: аджайл применяют только айтишники

В разработке программного обеспечения аджайл используется уже 20 лет, но к сожалению во многих компаниях он не вышел за пределы ИТ. Между тем этот подход позволяет оптимизировать работу и ускорить получение результата и в других сферах. Вот почему у аджайла столько фанатов. Они не сумасшедшие – просто они ясно видят преимущества гибкости, которую дает аджайл, и для них очевиден эффект для бизнеса, который даст внедрение этих практик в других подразделениях.

Возьмем для примера команду высших руководителей. Если в организации внедрены практики аджайла, то деятельность становится более прозрачной и понятной, и руководители обнаруживают проекты, которым ранее удавалось оставаться в тени. Закрытие таких проектов и высвобождение занятых в них сотрудников дают ресурсы для более важных инициатив.

Если вы опасаетесь, что ваши коллеги будут не в восторге от новых подходов, можно посоветовать нанять консультанта по аджайлу, чтобы осваивать гибкий подход под его руководством. Имеет смысл начинать внедрение с облегченной версии аджайла, а затем адаптировать ее под нужды команды.

Третья ошибка: отсутствует перспективный план развития корпоративной кульутры

Гуру менеджмента Питер Друкер (Peter Drucker) был абсолютно прав, когда говорил, что культура закусывает стратегией на завтрак. Удивительно, как мало внимания в ходе цифровой трансформации мы уделяем корпоративной культуре. Происходит это потому, что культура аморфна, ее сложно измерить в цифрах и сложно увязать с бизнес-эффектом.

Но реальная статистика красноречиво свидетельствует в пользу внимательного отношения к развитию корпоративной культуры. Множество исследований показывают, что 70 процентов проектов трансформации терпят неудачи, и причины этого почти всегда в человеческом факторе и корпоративной культуре. В то же время известно, что у компаний, которые уделяют культуре должное внимание, шансы выйти на новый уровень эффективности в пять раз выше.

То есть слова о стратегии на завтрак – не преувеличение, поэтому методики формирования корпоративной культуры окажутся не лишними. Наш выбор — методика OCAI (Organizational Cultural Assessment Instrument). Ее легко освоить, и она способна стать канвой культурных изменений на много лет вперед.

Для начала привлеките консультантов, чтобы провести оценку текущей ситуации и составить перечень изменений, необходимых для осуществления цифровой трансформации. Такой перечень станет драйвером структурных, нормативных, ценностных, поведенческих сдвигов и значительно повысит ваши шансы на успех.

Три описанные выше ошибки – самые распространенные. Если вы обнаружили их у себя, то самый подходящий момент, чтобы начать их исправлять – сегодня. Исправьте все три, и это положительно скажется на людях, культуре и стиле работы, и в итоге обеспечит успешную трансформацию.

Обсудить