Оригинал: How A New Kind Of Business Model Creates Digital Winners
Автор: Стив Деннинг (Steve Denning)
В старом добром 2005-м году бизнес-гуру Джеффри Мур (Geoffrey Moore) в своей знаменитой статье в Harvard Business Review «Strategy and Your Stronger Hand» объяснил, что «реально можно выбирать только из двух организационных [бизнес-моделей]. Либо у вас сложный, интерактивный бизнес с большой добавленной стоимостью и небольшим числом клиентов, либо массовые операции с большим количеством клиентов, каждый из которых платит очень мало. Компаниям приходилось выбирать ту или иную модель, полагаясь на свою «более сильную руку». Даже сегодня Мур призывает компании выбирать между этими двумя моделями. Амбидекстрия «не только очень редка — Мур заявляет, что третьей модели, которую можно было бы масштабировать, не существует».
Рис. 1. Два типа бизнес-архитектуры: сложные операции и массовые операции
Однако в течение 2010-х годов происходило нечто странное. В то время, когда Мур это писал, уже зарождалась третья масштабируемая бизнес-модель. Компании начали применять цифровые технологии для достижения широкомасштабной организационной амбидекстрии. Они смогли осуществлять сложные интерактивные операции с очень большим количеством клиентов (рис. 2).
Рис. 2. Бизнес-архитектура цифровых чемпионов, возникшая в 2010-х годах
Со временем такие компании-амбидекстеры — Amazon, Apple, Facebook, Google, Microsoft, Tesla — стали цифровыми чемпионами новой эпохи. Результатом стала огромная прибыльность (рис. 3).
Рис. 3. Совокупная доходность за 10 лет индекса S&P500 в сравнении с AMZN, AAPL, GOOG и MSFT
Три разные бизнес-архитектуры
Чтобы разобраться с практикуемой цифровыми чемпионами моделью массовых интерактивных операций, для начала сравним ее со старыми моделями — «сложных операций» и «массовых операций».
1. Сложные операции
Сложные операции, практикуемые такими компаниями, как IBM, Cisco, SAP или McKinsey, обслуживают небольшое число состоятельных клиентов со сложными проблемами. Они предоставляют уникальные решения для специфических задач каждого клиента. Они работают с клиентами, готовыми платить высокую цену за персональные интерактивные услуги экспертов. Добавленная стоимость создается в результате взаимодействия с клиентами, понимания их потребностей и разработки решений для удовлетворения этих потребностей. Число клиентов у таких поставщиков исчисляется тысячами, а не миллионами, с небольшим количеством дорогостоящих транзакций на одного клиента в год.
2. Массовые операции
В противоположность этому, массовые операции концентрируются на предоставлении стандартизированных решений для большого числа клиентов по относительно низкой цене. Компании нацеливаются на типичные ситуации, возникающие у клиентов, и на простую работу, выполняемую для всех клиентов. Представьте себе Nestlé, Procter & Gamble и Kellogg. Клиенты получают стандартизированный продукт. Добавленная стоимость создается путем удовлетворения массовой потребности. Поставщики нацеливаются на миллионы клиентов с десятками или даже сотнями транзакций на одного клиента в год, как правило, по несколько долларов за транзакцию. Взаимодействие с отдельными клиентами было дорогостоящим, и его следовало избегать. Компания разрабатывает свои продукты, основываясь главным образом на данных опросов и тестирования рынка.
Бизнес-ландшафт 2005 года полностью исчерпывался этими двумя моделями. Пересечение между ними было небольшим (рис. 1). По словам Мура, компании следовало осознать к какой бизнес-модели она относится, и в дальшейшем ее придерживаться. Это была ее «сильная рука» — у одних правая, у других левая. Это определяло преобладающий в компании типаж людей и практик. Компаниям следовало противостоять соблазну добиться успеха с альтернативной бизнес-моделью.
3. Массовые интерактивные операции
В 2010-х, возникла бизнес-модель третьего типа — массовые интерактивные операции. Некоторые компании стали предоставлять миллионам клиентов интерактивные решения по очень низкой цене или даже бесплатно. В качестве примеров можно привести Facebook и Google, предоставляющих множество решений бесплатно для клиентов и монетизирующих свои знания о клиентах с помощью рекламы. Или Amazon с его уникальными интерактивными отношениями с миллионами клиентов, о желаниях и интересах которых Amazon много знает и может использовать эти знания, чтобы с минимальными издержками предлагать клиентам новые продукты. Эта бизнес-модель часто пользуется преимуществом сетевого эффекта.
Как и в модели сложных операций, такие компании поддерживают интерактивные отношения с каждым отдельным клиентом, но уже с помощью цифровых технологий. Добавленная стоимость создается путем мгновенного цифрового взаимодействия с минимальными издержками. Благодаря сочетанию цифровых технологий и клиенто-ориентированного мышления компаниям удалось добиться высококачественного взаимодействия. Ключевой ценностью стала эмпатия. Информация о клиенте добывается в основном в ходе взаимодействия с ним, а затем обрабатывается с помощью высокопроизводительных алгоритмов, облаков и искусственного интеллекта.
Таким образом, интерактивность достигается в результате взаимодействия не с людьми, а с продуктом или услугой (рис. 4).
Рис. 4. Роль взаимодействия в различных бизнес-архитектурах
Хотя модель массовых интерактивных операций способна работать с огромным количеством клиентов, режим ее работы сильно отличается от традиционной модели массовых операций, основанной на универсальных, стандартизированных и пассивных продуктах, основное внимание в которой уделялось устранению любых вариаций. Клиенты изучаются путем количественных исследований и тестирования рынка (рис. 5).
Рис. 5. Создание добавленной ценности в различных бизнес-архитектурах
Ключевая особенность массовой интерактивной бизнес-модели — специфический менталитет
Огромные прибыли цифровых чемпионов побудили традиционные компании повторить их успех с помощью «цифровой трансформации», сопровождаемой крупными инвестициями в технологии и ИТ-персонал. Но результаты таких инициатив в целом оказались разочаровывающими. Причина заключается в том, что новый способ работы — не просто вопрос технологии. Он подразумевает радикально другой менталитет менеджмента.
Дело в том, что обе прежние бизнес-модели — массовых операций и сложных операций — основаны на традиционном менталитете. Цель компании в нем — зарабатывать деньги для компании и ее акционеров. Организационная структура — вертикальная властная иерархия, в которой подразделения работают изолированно друг от друга (рис. 6).
Такой менталитет сильно отличается от требуемого бизнес-моделью массовых интерактивных операций. В ней произошло перенацеливание компании на совместное создание добавленной стоимости для клиентов; долгосрочный рост стоимости акций и прибыль здесь рассматриваются как результат, а не цель. Типичный способ организации работы здесь — не подотчетность работника перед начальством, а гибкие самоорганизующиеся команды. Организационная структура из вертикальной иерархии трансформируется в горизонтальную, интерактивную сеть компетенций.
Рис. 6. Отличия менталитета массовой интерактивной модели
Роль трех бизнес-моделей
Все три модели играют определенную роль в современной экономике.
1. Сложные операции
Профессор менеджмента Колумбийского университета Рита Макграт (Rita McGrath) ссылается на книгу Стива Бланка «4 Steps to the Epiphany» и его блог: в идеальных сложных системах, когда у клиентов возникала проблема, они, как правило, «понимали, что у них проблема, активно искали решение, создавали не самое лучшее решение, и у них был бюджет или они могли его получить». Ключевым фактором являлось доверие. «С точки зрения покупателя сложных систем, — пишет Макграт, — важно понимать, почему они должны доверить решение своих проблем вам, а не прибегнуть к имеющимся альтернативам».
2. Массовые операции
В модели массовых операций целью является устранение любых барьеров для покупок, поощрение повторных покупок и «сарафанного радио». Это означает устранение любых вариаций или кастомизации. В этой модели у дизайнеров и инженеров вряд ли есть возможность поделиться характеристиками продукта с миллионами клиентов. Маркетинговые исследования представляют собой количественный анализ и экспериментальные исследования рынка. По модели массовых операций по-прежнему работает значительная часть экономики.
3. Массовые интерактивные операции
В то же время массовая интерактивная модель может стать для модели массового клиента неожиданной угрозой. Даже знаменитый теоретик менеджмента Клейтон Кристенсен (Clayton Christensen) сказал во время выпуска iPhone в 2007 году, что это событие «не являлось по-настоящему прорывным». Это был «продукт, который существующие отраслевые игроки будут стремиться превзойти», и что «его успех не гарантирован». Пять лет спустя, в 2012 году, Кристенсен все еще говорил, что iPhone скоро уступит ценовой конкуренции и модульным подделкам. «История, — сказал Кристенсен, — довольно громко об этом свидетельствует».
Десять лет спустя, в 2022-м, принеся триллионные прибыли, iPhone все еще на подъеме. Кристенсен не заметил, что Apple создал не просто массовый продукт, а интерактивный цифровой продукт. iPhone был не просто телефоном. Это было постоянно эволюционирующее многофункциональное интерактивное устройство, которое опустошило множество рынков продуктов и услуг — адресные книги, видеокамеры, пейджеры, наручные часы, карты, книги, игры для путешествий, фонарики, диктофоны, музыкальные проигрыватели и другие.
«Громкие уроки истории» Кристенсена, в которых продукты одной компании конкурируют с продуктами другой, неприменимы к компаниям, внедряющим интерактивные цифровые инновации. Это совершенно другая игра. В этой новой игре инновации способны трансформировать множество других продуктов и произвести разрушительное воздействие на динамику модели массовых операций.
В результате даже такой блестящий теоретик менеджмента, как Кристенсен, ослепленный собственной теорию моделей управления, не смог разглядеть происходившее прямо у него на глазах.
Обсудить